薪酬激勵(lì)：應(yīng)用型大學(xué)綜合改革的重要環(huán)節(jié)
——以獨(dú)立學(xué)院為例

洪家芬，董 雨，張勁松

(北京理工大學(xué) 珠海學(xué)院，廣東 珠海 519085)

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薪酬激勵(lì)：應(yīng)用型大學(xué)綜合改革的重要環(huán)節(jié)
——以獨(dú)立學(xué)院為例

洪家芬，董 雨，張勁松

(北京理工大學(xué) 珠海學(xué)院，廣東 珠海 519085)

薪酬激勵(lì)是以獨(dú)立學(xué)院為代表的應(yīng)用型大學(xué)綜合改革的重要環(huán)節(jié)。本文以獨(dú)立學(xué)院為例，闡述了薪酬激勵(lì)對(duì)于應(yīng)用型大學(xué)教育事業(yè)發(fā)展的作用與意義、獨(dú)立學(xué)院薪酬激勵(lì)的問題與不足，針對(duì)獨(dú)立學(xué)院改革發(fā)展實(shí)際，從薪酬體系設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、支付設(shè)計(jì)等不同角度探討了獨(dú)立學(xué)院薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)方法，并指出巧妙加薪與控制成本是獨(dú)立學(xué)院薪酬激勵(lì)的實(shí)施策略。

獨(dú)立學(xué)院；薪酬激勵(lì)

一、引言

以獨(dú)立學(xué)院為代表的應(yīng)用型大學(xué)在人力資源管理工作中注入現(xiàn)化企業(yè)人力資源管理理念，可以增強(qiáng)應(yīng)用型大學(xué)人力資源管理的戰(zhàn)略性、整體性與可持續(xù)性[1]。薪酬作為一種戰(zhàn)略性的財(cái)力資源，具有生活保障、獎(jiǎng)賞激勵(lì)及價(jià)值傳導(dǎo)等功能，能直接有效地帶動(dòng)高校的人才梯隊(duì)建設(shè)與學(xué)科專業(yè)建設(shè)，是高校核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素之一。薪酬激勵(lì)是以獨(dú)立學(xué)院為代表的應(yīng)用型大學(xué)進(jìn)行綜合改革的重要環(huán)節(jié)。獨(dú)立學(xué)院多數(shù)利用社會(huì)力量舉辦，缺少財(cái)政性經(jīng)費(fèi)支持，薪酬的存量及增量都十分有限，而人力資源的開發(fā)與使用則是多樣的、無限的。在滿足資源稀缺性和需要無限性的前提下，如何積極構(gòu)建激勵(lì)性薪酬體系，維持能反映教師人力資本(human capital)存量的薪酬水平，并有效激發(fā)教師潛能，持續(xù)提高人力資本存量，充分發(fā)揮薪酬在人才引進(jìn)、人才激勵(lì)和人才培育中的重要功能與作用，關(guān)乎以獨(dú)立學(xué)院為代表的應(yīng)用型大學(xué)的發(fā)展與命運(yùn)。

二、獨(dú)立學(xué)院薪酬激勵(lì)存在的主要問題

教育部網(wǎng)站公布的《2016年全國高等學(xué)校名單》顯示，截至2016年5月，全國獨(dú)立學(xué)院數(shù)量共266所，占普通高等學(xué)校數(shù)量的10.25%?？梢姡?dú)立學(xué)院是我國高等教育事業(yè)的重要組成部分[2]，滿足了社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)人才專業(yè)、結(jié)構(gòu)、層次的多樣化需求，彌補(bǔ)了公辦高校在培養(yǎng)數(shù)量、規(guī)模、種類等方面的不足。經(jīng)過多年的探索和奮斗，獨(dú)立學(xué)院取得了長足發(fā)展[3]，在某些方面的辦學(xué)成就甚至已趕超公辦高校；但因辦學(xué)時(shí)間不長，獨(dú)立學(xué)院不可避免地存在一系列普遍性的問題和不足，教師薪酬制度建設(shè)就是其中之一。

(一)薪酬理念

薪酬理念是獨(dú)立學(xué)院薪酬體系設(shè)計(jì)與運(yùn)行的基本原則，它能否配合獨(dú)立學(xué)院發(fā)展的目標(biāo)與價(jià)值定位，在保持內(nèi)、外公平性的基礎(chǔ)上，既具有外部競(jìng)爭(zhēng)力，又能夠節(jié)省成本提高效益，是決定獨(dú)立學(xué)院生存、發(fā)展、壯大的核心問題[4]。當(dāng)前，獨(dú)立學(xué)院存在不同程度的薪酬理念缺失，對(duì)薪酬傾斜重點(diǎn)對(duì)象、薪酬支付期限、薪酬支付條件、薪酬結(jié)構(gòu)要素配比等方面缺乏科學(xué)系統(tǒng)的考量，忽視教職工個(gè)體需求差異，薪酬方案缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性、連貫性，甚至存在量比失調(diào)、組合錯(cuò)位等一系列亟待解決之處，造成人事激勵(lì)導(dǎo)向模糊。

(二)薪酬結(jié)構(gòu)

獨(dú)立學(xué)院的薪酬結(jié)構(gòu)相對(duì)公辦高校來說比較簡(jiǎn)單，學(xué)術(shù)界一般認(rèn)為，薪酬在結(jié)構(gòu)上由工資、福利、獎(jiǎng)金等組成[5-7]，津貼、補(bǔ)貼、實(shí)物、有價(jià)證券等的支付比重極小。在薪酬結(jié)構(gòu)中，福利是一種普惠性補(bǔ)助，缺乏激勵(lì)功能；工資發(fā)放金額相對(duì)較為固定，獨(dú)立學(xué)院一般根據(jù)教師職務(wù)等級(jí)評(píng)定薪級(jí)及工資標(biāo)準(zhǔn)，難以調(diào)節(jié)高職務(wù)低成效、低職務(wù)高成效等現(xiàn)實(shí)問題，激勵(lì)功能較弱；獎(jiǎng)金是對(duì)教師超出預(yù)期績效的獎(jiǎng)勵(lì)，是惟一能體現(xiàn)激勵(lì)功能的薪酬組成，但其在薪酬總額內(nèi)所占的比例一般比較小，而且激勵(lì)水平容易受到獨(dú)立學(xué)院績效管理水平的制約，激勵(lì)功能較弱。

(三)薪酬水平

經(jīng)過多年發(fā)展，獨(dú)立學(xué)院已在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸站穩(wěn)了腳步，并為可持續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。目前，獨(dú)立學(xué)院的貨幣性薪酬水平與公辦高校大致相當(dāng)，但在福利保障范圍及保障力度等方面還存在較大差距。例如，補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、職業(yè)年金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)、房補(bǔ)、車補(bǔ)等福利保障項(xiàng)目基本未惠及獨(dú)立學(xué)院教師，公辦高校附設(shè)的醫(yī)院、托兒所、幼兒園、小學(xué)、中學(xué)、健身設(shè)施、療養(yǎng)院等優(yōu)質(zhì)福利資源更是傾向于本校教師，專業(yè)技術(shù)職務(wù)相同、工齡相當(dāng)、繳費(fèi)年限相近的公辦高校教師退休工資及退休待遇明顯優(yōu)于獨(dú)立學(xué)院教師。福利保障與補(bǔ)充保障的范圍較窄，水平較低，是獨(dú)立學(xué)院薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的薄弱環(huán)節(jié)。

三、獨(dú)立學(xué)院薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)方法

教師是獨(dú)立學(xué)院人力資本的保有者和創(chuàng)造者。人力資本存量大的教師，其邊際生產(chǎn)率也高[8]，只有人力資本能夠得到合理的回報(bào)，即獲取合理的薪酬，教師才愿意支付自己的人力資本。獨(dú)立學(xué)院薪酬激勵(lì)的改進(jìn)目標(biāo)是對(duì)人力資源進(jìn)行合理設(shè)計(jì)和調(diào)配，使人力資本與薪酬實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，保持最佳配置，在辦學(xué)競(jìng)爭(zhēng)力與辦學(xué)效益之間取得最佳平衡。

(一)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

獨(dú)立學(xué)院應(yīng)改善薪酬戰(zhàn)略模糊等現(xiàn)實(shí)問題，以發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃為起點(diǎn)，分析本校薪酬現(xiàn)狀與崗位評(píng)價(jià)體系，選擇其他高?；蚱笫聵I(yè)單位作為對(duì)比參照的外部市場(chǎng)，調(diào)研獲取外部市場(chǎng)的薪酬參照數(shù)據(jù)，通過對(duì)比本校薪酬數(shù)據(jù)與參照數(shù)據(jù)，生成薪酬市場(chǎng)線，并結(jié)合薪酬策略、薪酬存量及增量建立現(xiàn)有崗位分位下的薪資政策線，經(jīng)過對(duì)中位值延展、中位值級(jí)差、相鄰等級(jí)的重疊度等要素調(diào)整和修正，確定薪酬層級(jí)關(guān)系，最終生成可供實(shí)際操作的薪酬曲線(詳見圖1)。

圖1 薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)流程圖

為保證薪酬體系具有一定的外部競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬的外部比較率保持在1-1.2的區(qū)間內(nèi)為宜。同時(shí)，高等級(jí)崗位的薪酬中位值級(jí)差控制在30%-40%，中等級(jí)崗位的薪酬中位值級(jí)差控制在20%-25%，低等級(jí)崗位的薪酬中位值級(jí)差控制在10%-15%[9]。如需壓縮成本，可通過下調(diào)部分層級(jí)的中位數(shù)值、減少帶寬、增加重疊度等方法實(shí)現(xiàn)。

(二)薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

在薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中(詳見圖2)，基本薪酬是對(duì)個(gè)人能力和崗位的認(rèn)可，包括基本工資、崗位工資、職務(wù)工資、學(xué)歷工資、技能工資或工齡工資等；獎(jiǎng)金是對(duì)超額勞動(dòng)的報(bào)酬；福利是薪酬體系的重要組成，是間接支付的勞動(dòng)報(bào)酬，既包括五險(xiǎn)一金等法定福利，又包括由獨(dú)立學(xué)院自主裁量的補(bǔ)充性保障計(jì)劃，如工作餐、節(jié)日禮物、眷屬關(guān)懷、團(tuán)體保險(xiǎn)、健康體檢等全員性福利，以及針對(duì)個(gè)別群體發(fā)放的經(jīng)濟(jì)扶助及汽車、住房、期權(quán)等特殊群體福利；津貼是對(duì)在特殊條件下的勞動(dòng)消耗及生活費(fèi)額外支出的工資補(bǔ)充形式，如高溫津貼、保健津貼等；補(bǔ)貼是為保證薪酬水平不受物價(jià)上漲或變動(dòng)影響而支付的各種補(bǔ)貼，如膳食補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、水電補(bǔ)貼、照明電價(jià)格補(bǔ)貼等。其中，獎(jiǎng)金最能體現(xiàn)績效導(dǎo)向，最具有激勵(lì)功能。

圖2 激勵(lì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)圖

在薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，量能配比是重點(diǎn)與難點(diǎn)。如果激勵(lì)因子占比太小，則容易造成教師消極怠工不思進(jìn)取；如果激勵(lì)因子占比過大，又會(huì)影響到教師的安全感和歸屬感。因此，獨(dú)立學(xué)院要充分考慮教師的責(zé)權(quán)利、激勵(lì)成本與激勵(lì)成效等一系列激勵(lì)要素與激勵(lì)能量，建立一套科學(xué)的量能配比規(guī)則，營造出公正、公平、有序的校內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)與合作氛圍。在薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，獨(dú)立學(xué)院應(yīng)關(guān)注對(duì)教師工作績效和努力程度的激勵(lì)，必要時(shí)可將一部分固定薪酬轉(zhuǎn)化為可以變化和調(diào)節(jié)的獎(jiǎng)金或非固定補(bǔ)貼，結(jié)合績效考核實(shí)施發(fā)放，充分發(fā)揮獎(jiǎng)金的杠桿作用，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。對(duì)于貢獻(xiàn)形式比較特殊的教師，例如重點(diǎn)引進(jìn)的學(xué)科領(lǐng)軍人物、杰出青年教師等高層次人才，是獨(dú)立學(xué)院的核心人力資源(core human resources)[10]，獨(dú)立學(xué)院可為其個(gè)人定制風(fēng)險(xiǎn)性薪酬計(jì)劃(risk pay planning)，將部分現(xiàn)金補(bǔ)償轉(zhuǎn)化為浮動(dòng)薪酬，通過為這部分薪酬賦予風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，將個(gè)人利益與學(xué)校利益實(shí)現(xiàn)中長期的捆綁，從而產(chǎn)出有利于獨(dú)立學(xué)院可持續(xù)發(fā)展的人力資本效能。此外，獨(dú)立學(xué)院還可制定并實(shí)施彈性福利(flexible staff welfare，又稱為自助餐式的福利)制度，使福利計(jì)劃之中滲透興趣愛好、眷屬關(guān)懷、心理疏導(dǎo)、職業(yè)指導(dǎo)等更多的人性化因素，既體現(xiàn)人文關(guān)懷，又強(qiáng)調(diào)教師參與。

(三)薪酬激勵(lì)時(shí)間設(shè)計(jì)

薪酬激勵(lì)時(shí)間設(shè)計(jì)，即薪酬激勵(lì)的兌現(xiàn)期限設(shè)計(jì)。為引導(dǎo)教師將自身的長遠(yuǎn)利益及獨(dú)立學(xué)院的可持續(xù)發(fā)展在思想上統(tǒng)一起來，避免教師的決策行為短期化，獨(dú)立學(xué)院可借鑒企業(yè)的“金手銬”(golden handcuffs)策略，針對(duì)不同的教師群體設(shè)計(jì)不同的延期支付計(jì)劃(deferred compensation plan)，在達(dá)到既定的支付期限后，獨(dú)立學(xué)院根據(jù)既定計(jì)劃支付獎(jiǎng)金、實(shí)物或權(quán)益，通過對(duì)教師個(gè)人價(jià)值與獨(dú)立學(xué)院教育事業(yè)進(jìn)行長期的捆綁，以利益趨同化促進(jìn)教師與獨(dú)立學(xué)院的共同發(fā)展，充分發(fā)揮延期支付的長期激勵(lì)功能和作用。延期支付在某些獨(dú)立學(xué)院并不鮮見，例如，設(shè)定了服務(wù)期限的房屋所有權(quán)、車輛所有權(quán)，設(shè)定了考核期限與績效目標(biāo)的獎(jiǎng)金等。但是，針對(duì)獨(dú)立學(xué)院內(nèi)流動(dòng)性較高的崗位和群體，如輔導(dǎo)員、青年教師，如何設(shè)計(jì)更加系統(tǒng)全面的延期支付計(jì)劃，值得深入探討和研究。

四、獨(dú)立學(xué)院薪酬激勵(lì)的實(shí)施策略

在薪酬總量預(yù)期安排固定的前提下，不同的實(shí)施方法對(duì)教師產(chǎn)生的激勵(lì)作用也不相同。同時(shí)，在實(shí)施激勵(lì)性薪酬戰(zhàn)略時(shí)，獨(dú)立學(xué)院應(yīng)充分考慮自身實(shí)力、學(xué)校的長期盈利能力以及薪酬的可延續(xù)支付能力，確保精算平衡，穩(wěn)步實(shí)施。

(一)巧妙加薪

加薪是一種長效激勵(lì)形式，必然會(huì)引起人力成本提升。但受各種內(nèi)外部因素影響，教師的加薪期望會(huì)逐漸增強(qiáng)。如何給教師加薪，既要嚴(yán)格有效地控制薪酬成本，又要持續(xù)穩(wěn)定地引導(dǎo)教師的工作行為和態(tài)度，是獨(dú)立學(xué)院實(shí)施激勵(lì)性薪酬戰(zhàn)略的一大難點(diǎn)。首先，要選擇恰當(dāng)?shù)募有綍r(shí)機(jī)。當(dāng)物價(jià)指數(shù)上升時(shí)，應(yīng)予以群體性加薪，以提高教師的歸屬感與組織的凝聚力。當(dāng)某些教師的績效或能力水平出現(xiàn)顯著提升時(shí)，對(duì)其加薪的激勵(lì)作用最為顯著，此時(shí)應(yīng)對(duì)其個(gè)體予以加薪，以追求其努力工作行為的長期效果。其次，要選擇恰當(dāng)?shù)募有綄?duì)象。被認(rèn)可的期望比較強(qiáng)烈、迫切的教師，例如新到崗的教師、能力被低估的教師、能力有顯著提升的教師、績效突出的教師，對(duì)其加薪有利于其工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的持續(xù)，引起教師對(duì)于自身價(jià)值的關(guān)注，以激勵(lì)教師能力與績效的持續(xù)提升。再次，要把握恰當(dāng)?shù)募有椒取?duì)于薪酬水平較高的教師，其心理閾值觸發(fā)的水平已處于高位，需要運(yùn)用更高水準(zhǔn)、更大力度、更低頻次的薪酬激勵(lì)，方能激發(fā)其成就感、被認(rèn)可感等職業(yè)高峰體驗(yàn)(peak experience)，幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的不斷超越和升華。

(二)控制成本

獨(dú)立學(xué)院主要通過購買人力資源、支付薪酬而獲得大于薪酬成本的收益，以此推動(dòng)高等教育事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在實(shí)施激勵(lì)性薪酬戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)薪酬成本的控制會(huì)統(tǒng)領(lǐng)全局[11]，貫穿始終。對(duì)薪酬成本實(shí)現(xiàn)控制，不能簡(jiǎn)單地控制薪酬成本的絕對(duì)水平，而應(yīng)充分考慮獨(dú)立學(xué)院的經(jīng)濟(jì)效益規(guī)模，使薪酬成本與薪酬效用相協(xié)調(diào)，與獨(dú)立學(xué)院教育事業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。獨(dú)立學(xué)院可以通過以下方法控制薪酬成本：一是薪酬凍結(jié)。薪酬凍結(jié)就是使薪酬在一個(gè)時(shí)期內(nèi)維持不變，但通過激勵(lì)教師提高工作效能，增加人力資本變量，提高人力資源產(chǎn)出，從而節(jié)約了薪酬成本。薪酬凍結(jié)會(huì)傷害教師的工作積極性，建議獨(dú)立學(xué)院僅在過渡時(shí)期、改革時(shí)期或經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期等特殊條件下實(shí)行薪酬凍結(jié)。二是間接支付。獨(dú)立學(xué)院可采用間接支付取代直接支付，從而分解現(xiàn)金壓力。例如，以提供工作餐取代膳食津貼，以提供免費(fèi)班車或無價(jià)值乘車證取代交通補(bǔ)貼，以商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)、團(tuán)體保險(xiǎn)取代現(xiàn)金補(bǔ)償?shù)?。三是共享資源。如果在價(jià)值鏈上某一環(huán)節(jié)對(duì)獨(dú)立學(xué)院來說做得不是最好的，或如果能做好但必須花費(fèi)高額成本而且在培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力中不占獨(dú)特位置的職能，例如合同用工管理、人才測(cè)評(píng)、物業(yè)管理等，民辦高?？蓢L試通過人事代理、勞務(wù)派遣等形式的人力資源外包(HRO，Human Resource Outsourcing)完成此類職能，促進(jìn)人力資本發(fā)揮最大效益[12]。此外，獨(dú)立學(xué)院還可以通過與其他高等院校、科研院所及各類企事業(yè)單位開展交流合作，必要時(shí)開展聯(lián)合創(chuàng)新與攻關(guān)，促進(jìn)教師、科研人員的相互協(xié)作，從而互利互贏，壓縮人力成本。

五、結(jié)語

在進(jìn)行薪酬激勵(lì)時(shí)，獨(dú)立學(xué)院還要充分考量和分析薪酬消耗與效用產(chǎn)出的數(shù)量依存關(guān)系。一旦將薪酬成本與薪酬效用割裂開來，就會(huì)對(duì)教師的工作積極性產(chǎn)生負(fù)面影響。當(dāng)然，對(duì)薪酬效用的量化存在一定的難度，獨(dú)立學(xué)院可以借鑒和參照教育行政部門有關(guān)高校人事管理工作的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，結(jié)合本校實(shí)際，建立薪酬成本與效用之間的函數(shù)關(guān)系，借助數(shù)學(xué)方法衡量和優(yōu)化薪酬配置，提高獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)經(jīng)濟(jì)效益。

(責(zé)任編輯：蔣國平)

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Compensation Incentive: An Important Link of Comprehensive Reform in Application-oriented Universities——Taking Independent Colleges as an Example

HONG Jia-fen, DONG Yu, ZHANG Jin-song

(Zhuhai Campus of Beijing Institute of Technology, Zhuhai 519085, China)

Compensation incentive is an important link of comprehensive reform in application-oriented universities which is represented by independent colleges.In this paper, we expound the important effects and significance of compensation incentive to the development of education in application-oriented universities, and outline the deficiencies of compensation incentive in independent colleges. Furthermore, according to the innovation and development reality of independent colleges, we discuss the design methods of compensation incentive based on compensation system, structure and payment. In addition, we point out the implementation strategies of compensation incentive by increasing pay skillfully and controlling costs.

independent college;compensation incentive

G647

A

1671-9719(2016)11-0090-04

洪家芬(1979-)，女，湖南澧縣人，工程師，研究方向?yàn)楦叩冉逃芾?、人力資源管理。

2016-09-02

2016-09-12

廣東省教育廳深化教育領(lǐng)域綜合改革試點(diǎn)項(xiàng)目“獨(dú)立學(xué)院特色管理與改革創(chuàng)新”(粵教規(guī)函〔2015〕9號(hào))；廣東省教育廳2014年度廣東教育教學(xué)成果獎(jiǎng)(高等教育)培育項(xiàng)目“基于治理的應(yīng)用型本科人才培養(yǎng)模式綜合改革的探索與實(shí)踐”(粵教高函〔2015〕72號(hào))。