某國(guó)有企業(yè)職位價(jià)值評(píng)估研究與應(yīng)用

摘 要：“人既盡其才，則百事俱舉”。人盡其才，根本上在人崗匹配，關(guān)鍵在職位。職位體系的持續(xù)優(yōu)化設(shè)計(jì)與價(jià)值評(píng)估成為企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)。文章創(chuàng)作源于某國(guó)有企業(yè)職位價(jià)值評(píng)估及薪酬體系優(yōu)化項(xiàng)目。文章通過(guò)分析該企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，提出了系統(tǒng)解決該公司人力資源管理突出問(wèn)題的思路及目標(biāo)，重點(diǎn)研究了基于公司特點(diǎn)的職位價(jià)值評(píng)估目標(biāo)、步驟、方法和工具的設(shè)計(jì)，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步探討了職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果在薪酬體系中的應(yīng)用，以改進(jìn)和提升該公司人力資源管理水平。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；職位；價(jià)值評(píng)估

1 總論

1.1 研究背景及意義

當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，我國(guó)經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)日益凸顯。該公司作為一家煤炭企業(yè)，面臨著整體煤炭產(chǎn)能過(guò)剩、環(huán)保約束的壓力不斷加大的市場(chǎng)環(huán)境。該公司總體確立了過(guò)“緊日子”、苦練內(nèi)功的思想。在此形勢(shì)下，如何吸引和保留人才，如何激勵(lì)員工，提升人工成本的投入產(chǎn)出效率，實(shí)現(xiàn)人力資源整體效能最大化，成為該公司面臨的重大課題。

該公司在長(zhǎng)期發(fā)展與實(shí)踐的過(guò)程中，建立了一套符合自身特點(diǎn)的人力資源管理模式，但隨著市場(chǎng)變化及企業(yè)的整合發(fā)展，產(chǎn)生了人力資源管理體系不夠完善、組織與職位邊界不夠清晰、薪酬體系設(shè)計(jì)僵化、職位價(jià)值體現(xiàn)不盡公平等問(wèn)題。在明晰自身面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，該公司確立并實(shí)施了職位價(jià)值評(píng)估項(xiàng)目，旨在進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)，從而系統(tǒng)解決激勵(lì)與分配的機(jī)制問(wèn)題，增強(qiáng)員工收入分配的內(nèi)部公平性，進(jìn)一步提升公司人力資源管理水平。

1.2 某國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的突出問(wèn)題

通過(guò)深入診斷剖析，該公司查找出人力資源管理方面存在的主要問(wèn)題包括：組織與職位管理還不完善，部分組織機(jī)構(gòu)邊界不清晰，個(gè)別單位職位職責(zé)邊界有交叉、績(jī)效考核依據(jù)不清晰的現(xiàn)象；人工成本持續(xù)上升，控制壓力大；內(nèi)部分配不盡科學(xué)與合理，職位價(jià)值在分配中有失公平，關(guān)鍵技術(shù)與核心職位激勵(lì)略顯不足等；專業(yè)技術(shù)和操作技能人才職業(yè)發(fā)展通道不夠通暢等。

1.3 某國(guó)有企業(yè)人力資源管理改革思路及目標(biāo)

綜合分析該公司人力資源管理存在的突出問(wèn)題，從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，我們經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通、研討、匯報(bào)，確定并實(shí)施職位評(píng)價(jià)項(xiàng)目。項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括組織與職位梳理、任職資格體系設(shè)計(jì)、職位價(jià)值評(píng)估和薪酬優(yōu)化。其中職位價(jià)值評(píng)估是項(xiàng)目的重點(diǎn)與核心。總體目標(biāo)是通過(guò)職位價(jià)值評(píng)價(jià)，夯實(shí)人力資源管理的基礎(chǔ)。

2 某國(guó)有企業(yè)的職位價(jià)值評(píng)估

職位評(píng)價(jià)，也叫職務(wù)評(píng)價(jià)或職位評(píng)價(jià)，是找出企業(yè)內(nèi)各種職位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評(píng)價(jià)方法，按每項(xiàng)職位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體的價(jià)值，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系。[1]

2.1 職位評(píng)價(jià)的組織策略

職位評(píng)價(jià)本身是一門(mén)技術(shù)，如何讓這門(mén)技術(shù)與該公司管理實(shí)踐充分融合，升華成具有該公司特色的管理創(chuàng)新，絕非易事。對(duì)該公司近兩千多個(gè)職位進(jìn)行統(tǒng)一價(jià)值評(píng)估，項(xiàng)目實(shí)施所面臨的困難、矛盾與壓力巨大。經(jīng)過(guò)慎重研究，我們規(guī)劃出高層投入、員工主導(dǎo)、溝通宣導(dǎo)的一系列組織實(shí)施策略，明確了項(xiàng)目方向、重點(diǎn)、力度和手段，確保項(xiàng)目貫徹該公司業(yè)務(wù)和管理的需要。主要內(nèi)容包括：

高層投入。該公司高層對(duì)這一項(xiàng)目寄予厚望，成為項(xiàng)目取得成功的原動(dòng)力。該公司公司主要領(lǐng)導(dǎo)、60名部門(mén)和基層單位負(fù)責(zé)人全過(guò)程參與項(xiàng)目工作，全面深入地指導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施方案制訂、各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)展把控、關(guān)鍵問(wèn)題突破等事宜。

員工主導(dǎo)。任何一向改革脫離群眾就是無(wú)水之源、無(wú)木之本。無(wú)論是項(xiàng)目實(shí)施前的訪談和調(diào)研，還是職位梳理階段、職位評(píng)價(jià)工具的設(shè)計(jì)、職位評(píng)價(jià)實(shí)施過(guò)程、職位評(píng)價(jià)后的糾偏過(guò)程，該公司各層面員工通過(guò)親身參與、共享平臺(tái)，或“面對(duì)面”、“背對(duì)背”等各種形式都不同程度地參與項(xiàng)目或建言獻(xiàn)策。

觀念為先。為共享職位評(píng)價(jià)的理念與知識(shí)，實(shí)現(xiàn)成果與知識(shí)的轉(zhuǎn)移，我們?nèi)胬霉揪W(wǎng)站、報(bào)紙、電視三大媒體，全程跟進(jìn)，全面鋪開(kāi)，開(kāi)辦項(xiàng)目實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)、系列訪談、有問(wèn)有答、大家談等系列專題活動(dòng)，制作宣傳手冊(cè)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程、全方位詳細(xì)解讀。觀念的轉(zhuǎn)變，廣泛的認(rèn)同，成為變革的著力點(diǎn)，為項(xiàng)目快速推進(jìn)落地奠定基礎(chǔ)。

2.2 職位梳理

職位評(píng)價(jià)是在對(duì)工作職位進(jìn)行充分了解、分析的基礎(chǔ)上，對(duì)職位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程，其前提是對(duì)職位搜集充分的信息資料。[2]在職位梳理階段，我們通過(guò)系統(tǒng)的方法，梳理明確出了組織中職位的設(shè)置、職責(zé)、特性等，為職位評(píng)估奠定了基礎(chǔ)。其中針對(duì)基層員工采用流程梳理法，基于業(yè)務(wù)流程明確職位責(zé)任；針對(duì)中高層管理人員采用角色定位法，通過(guò)角色定位，從最終結(jié)果與價(jià)值層面明確其管理職責(zé)。通過(guò)梳理，重新優(yōu)化了對(duì)職位分工，厘清了職位職責(zé)，完成職位說(shuō)明書(shū)的匯編工作。

2.3 職位評(píng)價(jià)的方法

考慮到該公司職位數(shù)量眾多，要求評(píng)價(jià)小組中的所有人員均熟悉所有職位，不太現(xiàn)實(shí)，因此我們采用分步評(píng)價(jià)法，按單位業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為直接生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、綜合服務(wù)、工程管理和后勤服務(wù)5個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，按單位與職位類別分層、分批次組織評(píng)價(jià)，成立相應(yīng)的評(píng)價(jià)工作小組。堅(jiān)持相同、相似職位歸類評(píng)價(jià)原則。并通過(guò)標(biāo)桿職位評(píng)價(jià)和嚴(yán)格的技術(shù)糾偏方法確保各系統(tǒng)單元間橫向和縱向的平衡。

2.4 職位評(píng)價(jià)的工具

為充分貼合該公司的特點(diǎn)，采用問(wèn)卷調(diào)查形式確定職位評(píng)價(jià)要素。職位評(píng)價(jià)因素是指在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。[3]經(jīng)過(guò)比較，本次項(xiàng)目采用要素計(jì)點(diǎn)法的評(píng)價(jià)方法。首先，我們?cè)O(shè)計(jì)了《職位特性要素重要性調(diào)查問(wèn)卷》。每個(gè)子要素統(tǒng)一為A、B、C、D、E五個(gè)選項(xiàng)，分別對(duì)應(yīng)完全不重要、不重要、普通、比較重要及非常重要五個(gè)層次。按員工總數(shù)10%的比例分層次、分單位進(jìn)行抽樣調(diào)查，共下發(fā)2950份問(wèn)卷，收回2779份，有效問(wèn)卷2341份。經(jīng)過(guò)對(duì)問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)處理，統(tǒng)計(jì)出每道題中A、B、C、D、E在該題所占比重，并對(duì)A、B、C、D、E分別賦予了1分、2分、3分、4分、5分的權(quán)重，最終計(jì)算出每道題的得分，即各要素得分。將要素得分按操作類和非操作類分開(kāi)從大到小進(jìn)行排序，得出操作類各要素重要性排序和非操作類各要素重要性排序。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，最終選取出操作類評(píng)價(jià)要素25個(gè)，非操作類評(píng)價(jià)要素27個(gè)。（見(jiàn)圖1，圖2）

同時(shí)由公司標(biāo)桿職位評(píng)價(jià)小組的25位評(píng)委，通過(guò)對(duì)各評(píng)價(jià)要素進(jìn)行AHP法評(píng)分，為每一要素確定分值和權(quán)重，最終形成評(píng)價(jià)工具表，體現(xiàn)出了為該公司量身定制的特點(diǎn)。

2.5 職位評(píng)價(jià)的評(píng)分

2.5.1 標(biāo)桿職位評(píng)價(jià)

為確立全公司不同職位類別橫向到邊、縱向到底的職位價(jià)值邊界，構(gòu)建一個(gè)職位價(jià)值從最高到最低比較層次鮮明的基本架構(gòu)，首先選取標(biāo)桿職位組織評(píng)價(jià)。標(biāo)桿職位就是首先要接受評(píng)價(jià)的職位，它們會(huì)成為確定其他職位的價(jià)值和重要性的對(duì)照錨或者是標(biāo)桿。[4]首先我們確定了標(biāo)桿職位選取的標(biāo)準(zhǔn)，并選取了159個(gè)標(biāo)桿職位做為評(píng)價(jià)對(duì)象，在公司層面進(jìn)行集中統(tǒng)一評(píng)價(jià)，標(biāo)桿職位涉及到各單位各個(gè)層級(jí)不同類別具有代表性的主體和骨干職位。

2.5.2 評(píng)委評(píng)分

為了確保職位價(jià)值評(píng)估的科學(xué)性，我們選取具有專業(yè)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任小組組長(zhǎng)，選取公司內(nèi)部專家和外聘行業(yè)專家，共300多名評(píng)委參與了職位評(píng)價(jià)工作。在評(píng)價(jià)前，召開(kāi)評(píng)價(jià)小組培訓(xùn)會(huì)，介紹評(píng)價(jià)工具與使用方法，現(xiàn)場(chǎng)演練評(píng)價(jià)工具。培訓(xùn)結(jié)束后，評(píng)委根據(jù)“打分表”中所列標(biāo)桿職位及評(píng)估因素，對(duì)照“評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)”，獨(dú)立思考評(píng)估職位適合的對(duì)應(yīng)項(xiàng)，在相應(yīng)可選欄中做出選擇。每一職位的所有因素選擇完畢后，利用工具計(jì)算出該職位所得分?jǐn)?shù)。（見(jiàn)表1）

2.6 職位評(píng)價(jià)結(jié)果數(shù)據(jù)的處理

在職位評(píng)價(jià)過(guò)程中，評(píng)價(jià)人員對(duì)各個(gè)職位的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解有可能不一致，因此差異的存在是必然的。為了確保職位評(píng)價(jià)的一致性，職位評(píng)分完成后，在數(shù)據(jù)處理中我們引用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)來(lái)確定數(shù)據(jù)偏差大小[5]，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行了嚴(yán)格的技術(shù)糾偏，采取糾正各要素的偏差率、離散度示警、剔除整體評(píng)分偏差較大的評(píng)委分?jǐn)?shù)、修正個(gè)別不合理分值、評(píng)價(jià)小組整體偏差較大則重新評(píng)價(jià)等五種方法進(jìn)行糾偏，對(duì)糾偏后的評(píng)分結(jié)果多次征求員工意見(jiàn)，對(duì)于存在爭(zhēng)議的職位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)過(guò)程和價(jià)值差異再分析，力爭(zhēng)使評(píng)價(jià)過(guò)程嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)，價(jià)值排序公正、合理。通過(guò)嚴(yán)格糾偏，最終確定了所有職位的價(jià)值排序圖。（見(jiàn)表2）

3 該公司職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用

3.1 建立基于職位價(jià)值的工資管控機(jī)制

職位評(píng)價(jià)結(jié)束后，根據(jù)職位價(jià)值排序劃分出薪酬區(qū)間。

根據(jù)所有非操作類職位、操作類職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，與2012年預(yù)測(cè)全年標(biāo)準(zhǔn)收入，擬合出如圖3的薪酬趨勢(shì)曲線，從中可以判斷出該公司各職位之間的分配規(guī)律；按上下各20%確定每一職位最高和最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)，形成職位薪酬區(qū)間。最終形成標(biāo)準(zhǔn)薪酬區(qū)間，為薪酬預(yù)算和總額管控提供了依據(jù)。

在此基礎(chǔ)上，該公司實(shí)行嚴(yán)格薪酬預(yù)算管理，將預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化到職位，為提升人工成本預(yù)算和工資總額管控的精細(xì)化水平奠定了基礎(chǔ)。具體做法：首先根據(jù)薪酬標(biāo)準(zhǔn)預(yù)估新進(jìn)人員帶來(lái)的總額增長(zhǎng)（如表3），再考慮原有人員薪酬增長(zhǎng)情況，可以較為準(zhǔn)確地預(yù)估年度薪酬總額狀況。

3.2 構(gòu)建起基于職位、能力和績(jī)效的3P薪酬體系

通過(guò)工作分析、職位評(píng)價(jià)，我們進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì)了職位任職資格體系和員工職業(yè)發(fā)展通道，建立起了以職位、能力和績(jī)效為3個(gè)基本維度、牽引員工職業(yè)生涯發(fā)展的全面薪酬體系（見(jiàn)圖4），實(shí)現(xiàn)了職位價(jià)值、個(gè)人知識(shí)與技能、實(shí)際工作績(jī)效在薪酬上的充分應(yīng)用，員工職業(yè)生涯與薪酬的有效銜接，使得薪酬激勵(lì)更加科學(xué)、公平。

經(jīng)過(guò)優(yōu)化后，薪酬體系更加突出了價(jià)值導(dǎo)向，突出向直接生產(chǎn)一線、專業(yè)技術(shù)和關(guān)鍵管理專業(yè)傾斜，向核心人才、關(guān)鍵職位員工傾斜，樹(shù)立了“為職位付薪、為能力付薪、為績(jī)效付薪”的分配理念，促進(jìn)員工樹(shù)立“工資增長(zhǎng)靠效益、個(gè)人收入憑貢獻(xiàn)”的理念。

3.3 明確職位、能力和績(jī)效“3因素”調(diào)薪機(jī)制

根據(jù)優(yōu)化后的薪酬體系，明確了根據(jù)責(zé)任、績(jī)效和能力調(diào)整薪酬的原則，建立了靈活的調(diào)薪機(jī)制，既可以根據(jù)物價(jià)上漲情況普調(diào)，也可以根據(jù)不同職位不同人員情況局部調(diào)整。由過(guò)去的按統(tǒng)一比例普調(diào)向貢獻(xiàn)大、技能高、績(jī)效好的員工進(jìn)行傾斜。其中根據(jù)責(zé)任調(diào)薪，指根據(jù)職位價(jià)值的晉升調(diào)薪；根據(jù)績(jī)效調(diào)薪（如表4），則主要參考員工近三年內(nèi)的綜合績(jī)效考核情況，結(jié)合公司調(diào)薪計(jì)劃，對(duì)職位工資進(jìn)行相應(yīng)幅度的晉升；根據(jù)能力調(diào)薪，主要是隨著員工專業(yè)技能等級(jí)的晉升，相應(yīng)地薪級(jí)也調(diào)整上升，該員工所對(duì)應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的起點(diǎn)與終點(diǎn)也上移，發(fā)展空間也更為廣大。

4 結(jié)束語(yǔ)

某國(guó)有企業(yè)職位價(jià)值評(píng)估在實(shí)施過(guò)程中體現(xiàn)出“三個(gè)特點(diǎn)”，分別是：

第一、嚴(yán)格遵循科學(xué)的設(shè)計(jì)流程。首先對(duì)公司所處的環(huán)境和人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷分析，得出了實(shí)施職位評(píng)價(jià)的必要性，在對(duì)公司各層級(jí)員工進(jìn)行深度訪談的基礎(chǔ)上制訂了職位說(shuō)明書(shū)，明確了各職位的工作職責(zé)和任職資格，完善了員工職業(yè)發(fā)展通道，進(jìn)而對(duì)各職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，最終將評(píng)價(jià)結(jié)果充分應(yīng)用于薪酬體系。整個(gè)實(shí)施過(guò)程，每位員工不同程度地參與項(xiàng)目，實(shí)施過(guò)程透明化，讓員工充分體會(huì)到過(guò)程公平和程序公平，大大增強(qiáng)了員工的認(rèn)同度。

第二、理念、工具、方法本土化。在實(shí)施過(guò)程中，始終結(jié)合該公司公司實(shí)際，在篩選職位評(píng)價(jià)要素時(shí)，采取員工問(wèn)卷調(diào)查的形式；在評(píng)價(jià)要素權(quán)重時(shí)采用該公司專家AHP打分法；在設(shè)計(jì)員工任職資格體系時(shí)，充分考慮了每個(gè)職位的工作內(nèi)容、任職要求等因素；在職位價(jià)值評(píng)估時(shí)，由該公司自己組成的評(píng)價(jià)小組打分；評(píng)價(jià)采取分步法等，可以說(shuō)，整個(gè)實(shí)施過(guò)程深深打上了該公司的烙印。

第三、整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)解決。職位評(píng)價(jià)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，并不是單純立足于解決薪酬問(wèn)題，我們?cè)趯?shí)施過(guò)程中，堅(jiān)持整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)解決的理念，基于職位全面優(yōu)化設(shè)計(jì)了組織體系、職位職級(jí)體系、任職資格體系、員工職業(yè)發(fā)展體系、薪酬管理、績(jī)效管理等人力資源管理各模塊內(nèi)容，全面夯實(shí)了人力資源管理基礎(chǔ)。

該公司職位評(píng)價(jià)結(jié)果在薪酬管理中得到了成功運(yùn)用，但薪酬套改后面臨的各種問(wèn)題和矛盾也是并存的，比如老員工認(rèn)為工齡優(yōu)勢(shì)不夠明顯；個(gè)別職位員工仍然存在不平衡的心理等情況?？梢哉f(shuō)，職位體系設(shè)計(jì)與價(jià)值評(píng)估遠(yuǎn)沒(méi)有完成時(shí)，只有進(jìn)行時(shí)。只能是不斷地在探索中完善，順應(yīng)市場(chǎng)和企業(yè)形勢(shì)，不斷地對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)，把握住人才發(fā)展的規(guī)律和特點(diǎn)，實(shí)事求是，求新求變，才能真正適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。

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