探索傳統(tǒng)企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型的落地路徑

連曉衛(wèi)

在從“制造”向“智造”的跨越過程中，針對互聯(lián)網(wǎng)所帶來的技術(shù)和社會變革重構(gòu)企業(yè)經(jīng)營模式，成為家電企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個重要維度。2014年初，TCL提出“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整為新的“7+3+1”結(jié)構(gòu)，即七大產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域、三大服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及創(chuàng)投及投資業(yè)務(wù)，共11個業(yè)務(wù)板塊。

惠州酷友網(wǎng)絡(luò)科技有限公司是TCL集團的全資子公司，在TCL的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中，酷友科技承擔(dān)著TCL各產(chǎn)業(yè)線上線下銷售、配送和服務(wù)等業(yè)務(wù)，涵蓋十分到家（服務(wù)網(wǎng)）、速必達（物流網(wǎng)）、電商（虛擬網(wǎng)）、體驗店（實體網(wǎng)）四大業(yè)務(wù)板塊，購成了TCL的O2O公司，是TCL實施互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最重要的驅(qū)動力。

2015年10月，曾任職于聯(lián)想及小米公司的單曉鵬進入TCLO2O公司，出任副總經(jīng)理，2016年9月，被委以O(shè)2O公司總經(jīng)理的重任。在O2O公司近一年磨練中，有著傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)兼具從業(yè)經(jīng)歷的單曉鵬，對傳統(tǒng)制造企業(yè)的O2O落地過程中所面臨的一系列問題會采用什么樣的措施，本刊記者采訪了這位80后的實戰(zhàn)派干將。

企業(yè)的O2O轉(zhuǎn)型核心在于是否能夠贏利

“傳統(tǒng)制造企業(yè)的O2O轉(zhuǎn)型，是對原有銷售渠道、服務(wù)渠道、物流渠道及用戶關(guān)系維護渠道的再次改革，涉及到財務(wù)流、業(yè)務(wù)流、信息流的打通，但其核心在于是否贏利，能否讓廠家、渠道商、分公司等原有體系的主體在新的O2O模式中都能獲得相應(yīng)的價值是轉(zhuǎn)型順利推進的前提。”單曉鵬如是說。

在單曉鵬看來，傳統(tǒng)企業(yè)的O2O轉(zhuǎn)型落地，首先是解決整體的財務(wù)流，也就是價值鏈的合理分配。假如傳統(tǒng)模式下產(chǎn)品從制造端到零售終端的費用是30多個點，通過O2O的模式可以降低到20個點，那么，節(jié)省的10個點，企業(yè)就可以反補給用戶、合作伙伴，或是投入到產(chǎn)品研發(fā)等，這些才是O2O有價值的地方。

其次是圍繞著價值鏈趟業(yè)務(wù)流。早期線上與線下渠道是博弈關(guān)系，經(jīng)常會聽到線上打亂線下價格體系的抱怨?，F(xiàn)在可以看出，行業(yè)主流品牌在通過線上來打全年的銷售節(jié)奏，從線上要規(guī)模，從線下要利潤，這樣可以讓O2O有一定的可行性。但其實施的核心是線上線下產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)、定價、渠道占比、傳播方式等一體化的業(yè)務(wù)流支撐，也包括在物流環(huán)節(jié)，對庫存一體化的打通，來改善用戶的體驗。

第三是做服務(wù)的提升。一是用戶口碑的建立。例如，將全渠道用戶投訴整合到一起，系統(tǒng)化管理用戶的投訴，對用戶的投訴進行分類，并自動派到相應(yīng)職能部門的對接人，在承諾的時間給出解決方案。同時，設(shè)立專職部門給用戶打電話確認服務(wù)解決方案的有效性等。二是推進服務(wù)的社會化。

第四是用戶運營。在消費者認識品牌、產(chǎn)生銷售、物流、服務(wù)等過程中，通過提供給用戶的各種權(quán)益及關(guān)懷，使顧客從認知品牌，變成購買產(chǎn)品的用戶，再到把用戶變成粉絲。例如，O2O公司今年形式多樣的鐵粉節(jié)，使用戶真切體會到被重視的感覺。

解決人的問題打造出有戰(zhàn)斗力的團隊

單曉鵬說，在過去的近一年間，他用大量的時間在做人的工作，當(dāng)人的問題解決之后，團隊整體的戰(zhàn)斗力明顯提升。即，用懂互聯(lián)網(wǎng)的人和懂傳統(tǒng)模式的人進行組合，建立互補型團隊，在TCL內(nèi)部稱之為人才1+1模式，目前來看是很有效的模式。

例如，在新的業(yè)務(wù)體系搭建過程中，必須要考慮未來幾年真正的O2O的模式下產(chǎn)品怎么搭配，定價怎么定，渠道占比如何搭配，比重多少合適，如何去推廣，線上推廣與線下推廣各占多少比例等，涉及很多的動態(tài)平衡。TCLO2O公司原來的IT經(jīng)理是老員工，很懂傳統(tǒng)家電企業(yè)的業(yè)務(wù)體系，知道業(yè)務(wù)之間的關(guān)鍵問題點在哪里，再配一位新招的技術(shù)負責(zé)人，很懂互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，兩者結(jié)合，由懂傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的人給出整體的模式設(shè)計思路，新的技術(shù)負責(zé)人來貫穿到系統(tǒng)中。

當(dāng)然這種人才組合模式，管理都者自身要做好言傳身教，能夠平衡好新老團隊成員之間的關(guān)系，并且要進行大量的溝通，讓員工領(lǐng)悟，在共同的愿景和目標(biāo)之下，合作干成一件事情才是最重要的。同時，也配合激勵機制的調(diào)整。例如，線上產(chǎn)品銷售涉及大量的圖片設(shè)計，原來的設(shè)計人員只是完成技術(shù)設(shè)計交付使用就可以，其考核不與銷售的結(jié)果或用戶體驗的結(jié)果有關(guān)。但未來，設(shè)計部門的核心KPI也會與相關(guān)業(yè)務(wù)部門綁定在一起，形成聯(lián)動。

由于TCL的涉及的產(chǎn)業(yè)眾多，在推進O2O的發(fā)展過程中，必然涉及到整合問題。在整合的過程中，各產(chǎn)業(yè)不可避免會出現(xiàn)相互博弈。所以，單曉鵬到TCL之后做了兩大調(diào)整，以銷售和用戶為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)各產(chǎn)業(yè)的連接。一是成立整合營銷中心，從銷售的維度把各產(chǎn)業(yè)的銷售、物流、服務(wù)整合到一起。二是成立用戶體驗中心，從用戶的投訴開始，進行分類，給到不同的業(yè)務(wù)部門，并跟蹤監(jiān)督解決方案的落地。

利益捆綁讓合作伙伴參與到O2O生態(tài)圈中

在TCLO2O公司一年多期間，單曉鵬經(jīng)常到一線走訪市場，看到很多傳統(tǒng)廠商在轉(zhuǎn)型中所存在的問題。他建議企業(yè)的O2O轉(zhuǎn)型，一是找試點，小范圍試錯，模式可行之后再去復(fù)制輔開。二是在整體的架構(gòu)設(shè)計之初就必須想到能有幾種贏利模式，在趟模式時再進行不斷的調(diào)整，而不是在趟模式時再去想贏利模式。三是轉(zhuǎn)型時不易大量起用新人，而是要基于架構(gòu)設(shè)計提前培養(yǎng)人才。除此之外，“抱大腿“也非常關(guān)鍵，這一點對于經(jīng)銷商尤為重要。

因為，任何的轉(zhuǎn)型變革都不可能不痛不癢就能夠成功，一定會是優(yōu)勝劣汰的過程，這期間不僅會涉及到品牌商自身的人員，更包括眾多的經(jīng)銷商。但互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，并不是把所有的中間環(huán)節(jié)都去掉，這期間會產(chǎn)生很多新的業(yè)務(wù)模式，TCL的解決方案是利益綁定，無論是渠道、物流還是服務(wù)環(huán)節(jié)，在推進社會化發(fā)展時，會和經(jīng)銷商共同投入，包括TCL分公司的人員，都鼓勵進入到新的公司當(dāng)中。

比如，整體家電前后服務(wù)市場有萬億的規(guī)模，真正與家電相關(guān)的服務(wù)在600多億左右，雖然市場空間很大但很分散。TCL是把零散的服務(wù)商通過十分到家的平臺集合到一起，實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，在區(qū)域市場中，經(jīng)銷商或服務(wù)商可以入股到十分到家，共同來推進形成全國性的服務(wù)品牌。當(dāng)然，這并非一兩年就能夠做成功，可能需要幾年的時間。而一旦形成規(guī)?；?，十分到家在資本市場就會有很好的發(fā)展。

通過利益機制綁定，把規(guī)模做大及品牌化發(fā)展的思路，在銷售、物流等其他環(huán)節(jié)的發(fā)展中都會采用這種模式。

但，僅有利益捆綁并不解決問題，還涉及企業(yè)機制等一系列問題，如，在庫存一體化打通時，對于愿意配合企業(yè)做庫存透明化的試點，要給以政策支持。對支持庫存信息透明化且運營良好的經(jīng)銷商，還要從價值鏈的角度切割更多的業(yè)務(wù)給這些經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商把規(guī)模做大。

可以說，企業(yè)推進O2O轉(zhuǎn)型的過程也是識別物流、銷售、服務(wù)合作伙伴的過程，未來服務(wù)和銷售一定會有重疊。過去講專業(yè)性，服務(wù)商和銷售商會分開，隨著對用戶的重視，品牌、體驗、銷售、服務(wù)一體化的趨必不可少。當(dāng)然，篩選合作伙伴的過程中也要掌握好平衡，不是合作伙伴的數(shù)量多，而讓每個合作伙伴都賺錢，同時要淘汰部分不合格的合作伙伴。

傳統(tǒng)的廠家和商家是以訂單為中心，但互聯(lián)網(wǎng)的操作是以用戶為中心，TCL在向以用戶為中心轉(zhuǎn)型的過程中，O2O發(fā)展路徑已經(jīng)越來越清晰，會通過做透試點市場的方式按步驟進行探索，明年趟出模式之后，2019～2020年就可以進行快速拓展。目前來講，很難說TCL的O2O轉(zhuǎn)型是成功的，但至少在發(fā)展路徑、戰(zhàn)略方向、組織模塊和轉(zhuǎn)型的路徑是清晰的，只要堅定不移的執(zhí)行下去，一定會有回報。對此，單曉鵬非常有信心。