淺析團隊銷售中個人績效考核評定研究

歐陽舒茵

摘要：在企業(yè)團隊的銷售中，對于個人銷售成績的評定存在著一定的難度。團隊是企業(yè)的核心，團隊的競爭力影響著企業(yè)的綜合競爭力。市場經(jīng)濟的激烈競爭加劇了企業(yè)的之間的較量，使得企業(yè)更加專注于企業(yè)內部的管理，增強企業(yè)的整體實力，以在市場競爭中求得一席之地。對個人績效的考核，越是公平合理，而有富有激勵性的考核方式，越有利于企業(yè)的成長。

關鍵詞：銷售團隊；個人績效；公平公正

引言

在經(jīng)濟全球化的推動下，世界各地的市場連成一個整體，促進了世界各地在經(jīng)濟、文化方面的交流，同時也為各個國家的企業(yè)提供了更大的市場空間，促進了企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。經(jīng)濟全球化也導致了市場競爭的激烈化，給各個國家和地區(qū)的企業(yè)帶來了巨大的壓力，促使企業(yè)進行變革，改善企業(yè)的經(jīng)營情況。在企業(yè)的變革中，團隊銷售是企業(yè)改革的基礎部分。團隊銷售對于企業(yè)的生存起著至關重要的作用，一個富有朝氣和斗志的團隊，能夠推動企業(yè)的不斷發(fā)展，取得一個又一個的勝利。而促進團隊銷售業(yè)績不斷增加的重要措施，便是激勵措施。在企業(yè)中對于個人績效的考核方式多種多樣，個人績效改革方式的轉變，有助于加強企業(yè)員工的信心，增強企業(yè)的凝聚力。

一、團隊銷售績效考核對企業(yè)的意義

1.1團隊銷售績效考核推動企業(yè)的成長

企業(yè)團隊的建立推動了企業(yè)的成長，在為企業(yè)帶來了巨大經(jīng)濟利潤的同時，也促使企業(yè)建立了現(xiàn)代化的管理模式。目前世界上的大公司諸如谷歌、惠普、沃爾沃等，都采用了團隊管理模式，極大的提高了企業(yè)的管理水平。經(jīng)過團隊銷售的實踐，團隊銷售是一種極為有效的管理模式，在提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)中個人發(fā)展的同時，企業(yè)可以獲得經(jīng)濟利潤的回報。團隊銷售可以凝聚企業(yè)的力量，團結企業(yè)的員工，發(fā)揮企業(yè)員工的整體智慧。個人在企業(yè)中所發(fā)揮的作用是有限的，企業(yè)通過建立團隊，將多個個人整合為一個整體，在共同的目標引導下，發(fā)揮個人的聰明才智，以團隊中每個人的長處，彌補團隊中其他個人的不足，依靠團隊整體的力量和智慧，完成企業(yè)所制定的銷售指標，增加企業(yè)的盈利。在大型設備銷售中，團隊銷售顯得尤為重要，大型設備的銷售，需要實行團隊成員的多層級分工、構建層級對等的立體化營銷網(wǎng)絡，需要依靠團隊的智慧、整合不同團隊成員所掌握的資源，去克服一個又一個困難，達成一個有一個的目標。團隊銷售可以使企業(yè)在同類企業(yè)中脫穎而出，在有限的市場資源中，搶奪到更多的生存資源，為企業(yè)的發(fā)展打下良好的基礎。團隊銷售有助于優(yōu)化企業(yè)內部管理機構，優(yōu)化企業(yè)的人事管理機構，使企業(yè)內部競爭更加公平合理，在企業(yè)中創(chuàng)造出一個較為舒適的工作環(huán)境。團隊銷售可以使企業(yè)各個部門之間，建立良好的合作關系，并降低企業(yè)在人事管理上的管理成本。

1.2團隊銷售的績效考核重要性

企業(yè)通過建立團隊銷售的管理模式，可以使企業(yè)在市場上競爭之時，保持一定的優(yōu)勢。為了能夠激發(fā)團隊的斗志，使團隊在銷售工作上按時完成任務，需要采取一定的激勵措施。對企業(yè)團隊進行績效考核是一種有效的激勵措施，績效考核既可以激發(fā)企業(yè)團隊工作人員的斗志，在高回報的鼓勵下，能夠調動團隊成員的工作積極性，使團隊能夠精誠合作，互相幫助，為了完成銷售目標而努力工作。在企業(yè)的業(yè)績上，團隊銷售對企業(yè)裨益較多，企業(yè)的良好經(jīng)營離不開團隊銷售的貢獻。在團隊銷售中建立起績效考核，是在保障團隊員工基本收入的基礎之上，對員工積極工作的一種肯定。通過績效考核，企業(yè)給予員工一定的獎勵，以此激發(fā)員工不斷超越自己，完成更高的銷售指標?？冃Э己耸瞧髽I(yè)對團隊員工所做的工作，根據(jù)團隊銷售對企業(yè)的貢獻值，并對團隊工作上的表現(xiàn)進行評價，在肯定其成績的同時，對團隊銷售工作中的不足之處，給予指導性意見。對團隊銷售的績效考核是企業(yè)人力資源管理和銷售管理的重要組成部分，人力部門及銷售部門依據(jù)團隊的日常考評、定期考評，對團隊的員工工作作出一個客觀公正的評價，督促員工改進工作中的不足?？冃Э己怂l(fā)揮的激勵作用，可以提高團隊銷售的積極性，企業(yè)的績效考核體系與企業(yè)獎勵掛鉤，關系著員工個人的工資、福利、晉升等重要問題。通過對團隊的銷售業(yè)績進行考核，判斷其是否完成了企業(yè)所規(guī)定的銷售業(yè)績，并對其中表現(xiàn)突出的人員進行晉升，可以為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)出優(yōu)秀的銷售人才，充實企業(yè)的人才儲備。

二、個人銷售績效考核中的不足

2.1個人銷售績效考核過于粗放

對個人績效考核方式的粗放，是由團隊績效考核粗放引發(fā)的。在當前的團隊銷售績效考核中，尤其是大型設備銷售的團隊中，績效考核方式過于粗放，沒有根據(jù)企業(yè)產品銷售的特點，采取合適的績效考核方式。當前一些企業(yè)中，對團隊銷售的績效考核過于關注業(yè)績，誠然業(yè)績是團隊銷售的核心，是判斷一個銷售團隊的決定性指標，但是過于關注業(yè)績，導致銷售團隊的壓力巨大，使得銷售團隊一切工作圍繞業(yè)績展開，而忽視業(yè)績之外的工作。企業(yè)對于銷售團隊的考核指標制定較為簡單，基本是圍繞業(yè)績?yōu)橹行闹贫ǖ?，而對員工其他方面的表現(xiàn)，沒有納入到績效考核中。過高的工作壓力不利于銷售團隊的成長，會導致銷售團隊內部發(fā)生分化，作為一個團隊，應該為一個共同的目標工作，但是業(yè)績的壓力，會使銷售團隊內部產生不同的想法。對于工作能力強，意志堅強的員工來說，完成業(yè)績是一個考驗。而對工作能力不突出，意志不夠堅強的員工來說，無疑就是一個災難，會導致他們產生情性，從而失去完成銷售業(yè)績的信心。銷售團隊的員工對待工作不同的態(tài)度，將會導致員工之間產生分歧。尤其是在銷售團隊中，完成銷售業(yè)績本身是所有員工共同努力的結果，而績效考核的粗放型，忽視了一部分優(yōu)秀員工的突出表現(xiàn)，沒有對這些員工的成績進行肯定和給予相應的獎勵，長此以往，銷售團隊的活力和動力將會逐漸喪失，最終危害到企業(yè)的經(jīng)濟利益。

2.2績效考核對個人績效考核力度不足

雖然企業(yè)的業(yè)績是由銷售團隊取得的，但銷售團隊是由企業(yè)員工組成的，這一點在大型設備的銷售中得到了明顯的體現(xiàn)。大型設備的銷售不同于其他銷售行業(yè)，大型設備造價昂貴，成本較高，社會上需求量相比較快速消費品較小，完成大型設備銷售所需動用的各項資源多且復雜。在大型設備的銷售團隊中，對于銷售團隊的獎勵很高，而對銷售團隊中的個人獎勵較低。在大型設備的銷售團隊中存在著績效考核不明確，在考核評價的公平性上尚有欠缺。在銷售團隊中，很多員工拼命努力工作，但是績效考核出來以后，卻沒有得到理想中的結果，使得團隊中員工對公司有了離心之感。影響績效考核的因素較多，個人的努力占很大一部分，而在團隊銷售中，團隊中個人與個人親密無間的合作，是很重要的一個考核指標?？冃Э己酥袑€人績效考核工作的失誤之處較多，沒有更多的關注團隊中個人能力的發(fā)揮，以及成長的空間。企業(yè)更多的關注于個人所創(chuàng)造的業(yè)績，但是在大型設備的團隊銷售中，每個人都有其價值，每個人都為業(yè)績的完成付出了，而在之后的績效考核中，以業(yè)績論成敗的做法，無疑會傷害團隊中的普通員工。一個合理的團隊應該是由一個管理者、銷售精英、中流員工、受培養(yǎng)人員、輔助人員組成，誠然所有的老板，都希望自己的員工個個是精英，但是大量的實踐表明，一個合理的團隊并不是由精英組成的，而是由一群志同道合，且有著上進心的員工組成的。而企業(yè)在對這種模式的團隊進行個人績效考核時，僅僅以業(yè)績作為考核的基礎，而不考慮其他方面的因素，導致團隊銷售中個人與團隊之間的績效考核相脫節(jié)，使團隊中的員工只關注團隊業(yè)績，而忽視自身的業(yè)績。

三、加強對個人績效的考核評定

3.1雙重考核改進法

所謂雙重改進法，就是改革企業(yè)對團隊績效的考核方式。為了能夠更加合理的考核個人的績效，使團隊和員工之間的聯(lián)系更加緊密。企業(yè)在給銷售團隊下達銷售指標的同時，也要對個人提出基本的績效要求，即每一個員工應該完成相應的基本業(yè)績指標。在大型設備產品的銷售中，主要依靠團隊的銷售才能夠完成業(yè)務。而團隊銷售目標的達成又與團隊中的成員有著緊密的聯(lián)系，因此要在個人績效考核中實行雙重考核。首先對于團隊的銷售業(yè)績，要結合企業(yè)的銷售任務進行制定，在銷售業(yè)績的制定上，不應過高，要在團隊能力范圍內，適當?shù)奶岣咭幌?，即讓銷售團隊“跳起來能夠得著”。其次對于團隊中的個人，團隊管理者應根據(jù)銷售精英、中流員工、輔助人員、培養(yǎng)人員進行業(yè)績的劃分，合理的搭配員工，給每名員工下達畢竟清晰的業(yè)績指標，并對每名員工所承擔的任務進行登記。為了更加合理的實行雙重績效考核法，應根據(jù)團隊的銷售業(yè)績制定層次性的考核體系，建立起遞延性指標、效益性指標、協(xié)作性指標、業(yè)績指標，作為團隊銷售考核的主要指標，并對每一個指標進行量化。對每一名員工所達到的程度進行數(shù)據(jù)化，在進行打分時，要客觀公正，能夠最大限度的給予員工更多的回報，讓團隊中的員工心服口服。建立起的四個指標，主要是針對團隊員工進行設置的，主要是為了能夠區(qū)分出團隊中員工之間的層次，在保持銷售團隊積極性的同時，區(qū)分出團隊中每名員工完成的工作量，以更好地給予每名員工更加公平的績效考核評價。在團隊的銷售指標上，以團隊完成的業(yè)績?yōu)橹鳎€要考慮到大型設備銷售后客戶的滿意度和反饋率高低，綜合考察團隊的決策效果、協(xié)作程度、創(chuàng)新性、成員之間的友愛程度、成本控制等指標，并將這些指標作為個人績效考核的內容，讓每一名員工能夠明白，員工組成了團隊，團隊是員工成長的平臺。

3.2公正公平的考核個人績效

在企業(yè)中，對個人績效的考核越是公正公平，越能夠得到員工的信服。為了更加健全員工個人績效考核制度，需要更加公正公平的考核員工的個人績效。在對團隊銷售的績效進行評價之后，需要對員工的個人績效進行評價。人力資源部門及銷售部門要本著公正公平的心態(tài)對員工進行績效考核，認真評價員工的表現(xiàn)，還要結合團隊的工作狀況，以及團隊中互評的結果，對每一名員工做出相應的績效考核。要在企業(yè)中實行任務考核，而不實行目標考核，根據(jù)每個人所承擔的任務，以及任務的完成度進行績效考核，此外為了激勵員工，還要把員工在任務完成過程中所付出的努力，作為績效考核的一部分，不使員工寒了心。要改變企業(yè)中績效考核與工作不對等的問題，就需要對工作難度進行區(qū)分，對于那些容易完成的工作給予較少的績效點數(shù)，對于難度大的工作給予較高的績效點數(shù)，使員工無論付出多少努力，都能夠得到企業(yè)的認可。在企業(yè)中對于個人的評價更加公正，能夠切實的和工作進行相關聯(lián)。

結語：在大型設備的銷售過程中，工作努力程度和付出的多少，都是團隊共同目標指引下的結果，人力資源部門和銷售部門在對團隊和員工進行評價時，應該更加人性化的關注員工的努力，對員工的努力程度和業(yè)績完成量，做出更加合理、科學的評價，切實的推動企業(yè)團隊銷售事業(yè)的發(fā)展。