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    連鎖企業(yè)基層員工激勵機制研究

    2016-12-30 23:11:14許曉敏
    經(jīng)濟研究導刊 2016年27期
    關鍵詞:連鎖激勵機制基層

    許曉敏

    (寧波大紅鷹學院,浙江 寧波 315000)

    連鎖企業(yè)基層員工激勵機制研究

    許曉敏

    (寧波大紅鷹學院,浙江 寧波 315000)

    隨著中國連鎖企業(yè)的發(fā)展,門店數(shù)量的增長,企業(yè)對基層員工的需求量大大增加,尤其是對有相應經(jīng)驗的基層人才。但有些企業(yè)不夠重視對基層員工的激勵,導致基層員工工作失去活力,無法很好地激發(fā)基層員工的鮮活力與熱情。中國連鎖經(jīng)營的模式與國外或者在華連鎖企業(yè)相一致,但在連鎖企業(yè)員工管理理念這部分,中國的連鎖企業(yè)與另兩者仍舊客觀地存在著差距??傊?,連鎖企業(yè)基層員工激勵機制的制定是值得加以重視的。鑒于此,分析連鎖企業(yè)基層員工激勵機制的現(xiàn)狀原因,并提出相應的對策。

    連鎖企業(yè);基層員工;激勵機制

    一、建立連鎖企業(yè)基層員工激勵機制的背景

    基層員工如門店店長、店員等,通常是面向顧客的重要風景線,是連鎖企業(yè)業(yè)績的重要創(chuàng)造者與承擔者,對連鎖企業(yè)的作用尤為重要。建立對基層員工的激勵機制,不時地給予員工激勵,有利于提高員工的自覺性和主動性,有效發(fā)揮員工的潛力,并增加員工對企業(yè)的認同感。良好的激勵機制是順應公司發(fā)展不斷變遷的,不是一蹴而就的,建立對連鎖企業(yè)基層員工的激勵機制是企業(yè)發(fā)展的必修課程,也是需要終身學習的。

    (一)企業(yè)基層員工的重要性

    促成連鎖企業(yè)運營的有三大系統(tǒng),即營銷系統(tǒng)、采購系統(tǒng)和物流配送系統(tǒng)。總部的工作是宏觀調控三大系統(tǒng),以保障連鎖體系的正常運營,而基層員工則是構成三大系統(tǒng)運營的小齒輪,雖小卻不能少。連鎖企業(yè)一般由總部和若干個連鎖門店構成,對于連鎖企業(yè)來說,總部提供技術指導和原材料供應,但真正面向廣大顧客群體,創(chuàng)造營業(yè)收入的是門店的基層員工,基層員工是企業(yè)得以運營的擔當者、操作者、作業(yè)者。

    (二)建立連鎖企業(yè)基層員工激勵機制的必要性

    企業(yè)對員工的激勵是十分必要的。舉個例子,企業(yè)基層員工從事的日常工作較為枯燥、煩瑣,度過了剛開始工作時的適應期,對工作產生厭倦心理后,容易產生工作效率低下、工作質量下降的情況,但此時的員工工作技能已經(jīng)成熟,能夠為企業(yè)帶來可觀的收入,并且對于企業(yè)來說,留住現(xiàn)有員工的成本低于培養(yǎng)新員工。此時,企業(yè)加以適當?shù)募睿梢蕴岣邌T工的工作積極性,增加員工的幸福感。以此類推,企業(yè)應對不同時期、不同崗位的員工提供相應的激勵,由此,建立激勵機制顯得尤為重要。

    二、現(xiàn)代企業(yè)營銷員工現(xiàn)行激勵手段存在的問題

    (一)企業(yè)方面

    相對于國外來說,我國連鎖企業(yè)發(fā)展較晚,未形成自己獨有的連鎖經(jīng)營方式,大多為借鑒參考國外成功的連鎖模式。通過借鑒與學習,許多國內的公司取得了巨大的成功,讓許多企業(yè)品嘗到了連鎖的甜頭。但在這個過程中,連鎖企業(yè)往往忽略激勵基層員工的重要性,激勵的手段存在著問題,導致員工不斷辭職,企業(yè)在培養(yǎng)新員工的支出上有增無減。

    1.不注重培訓。企業(yè)對員工的培訓在一定程度上表現(xiàn)出了企業(yè)對員工的重視程度,良好的培訓會給予員工安全感,側面來說,這也是對員工的一種激勵。企業(yè)員工包括新進員工和原有員工,培訓新員工能夠讓其盡快適應工作;培訓老員工,可讓其獲得更多的技能,以適應更多的工作內容。但事實是,現(xiàn)有連鎖企業(yè)并不注重對新員工的培訓。舉個例子,有些企業(yè)會采取老人帶新人的方式培養(yǎng)新員工,但老員工出于種種原因,如即將辭職而不愿帶新員工,如工作太多而沒精力帶新員工,又如害怕競爭而不想帶新員工等等,無法幫助新員工徹底成長。當然,培訓的方式還有更多,但它們或多或少地存在著不足,并且連鎖企業(yè)一般采取單一的培訓模式,導致員工無法在短期內成為企業(yè)需要的相關技能人才。對于老員工來說,相關技能已經(jīng)熟練掌握了,但是隨著連鎖企業(yè)的不斷進步,對員工的要求也不斷提高。對于連鎖企業(yè)來說,不能讓員工胡亂摸索經(jīng)驗,而應利用企業(yè)所掌握的相關數(shù)據(jù),總結經(jīng)驗,對員工加以引導,促進員工更好發(fā)展。

    2.物質、精神激勵不協(xié)調。物質激勵指通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作,企業(yè)只鼓勵自己希望的結果或行為。精神激勵是指精神方面的無形激勵,包括肢體語言、溝通、榜樣作用等。對于連鎖總部的目的是,通過基層員工獲得更多的利益收入,相對的,給予員工物質激勵以達到該目標,物質激勵可以通過考核完成,簡單且有效。反觀精神激勵,一般不需金錢的投入,但卻要求管理者付出更多的精力并擁有較高的人際交往能力。企業(yè)管理者通過分析全局情況容易選擇滿足員工的物質需求,但是由于物質激勵與物質欲望之間永遠存在差異,僅僅通過物質激勵,并不能達到預計的激勵效果。

    3.正、負向激勵不協(xié)調。正向激勵是對員工的具有積極意義的行為通過獎勵來強化的方式。負向激勵通過影響人們的動機,是人們放棄做某件事。以連鎖酒店業(yè)為例,晉升對業(yè)績突出的員工可以提高全體員工積極性,即為正向激勵;企業(yè)對業(yè)績低下的員工進行處罰,員工為免遭處罰而選擇不斷改進。正負向激勵都能很好地激勵基層員工,但事實上由于連鎖酒店業(yè)的晉升機會并不多,導致員工在努力后失望,或者負向激勵超過員工承受極限的話,容易引發(fā)危機。正向激勵有度,負向激勵有底線,兩者平衡,容易達到期望的效果。

    4.員工對公司缺乏歸屬感和幸福感?,F(xiàn)代企業(yè)的管理者一味追求企業(yè)效益,而漠視了企業(yè)員工的情感需要,沒有將精力投入到與員工建立良好溝通上,企業(yè)最后只能依靠死板生硬的制度來約束員工,并無法激發(fā)員工的自主熱情。企業(yè)不主動認識到基層員工的重要作用,導致對員工關心與激勵的缺失,員工在積年累月的重復工作中,對工作的熱情消失殆盡,從而對企業(yè)失去歸屬感,對工作失去幸福感,導致基層員工工作效率低下甚至離職。

    (二)員工方面

    建立激勵機制的目標是激勵基層員工,員工的行為、態(tài)度會直接影響激勵機制執(zhí)行的效果。

    1.員工缺乏進取心,缺乏自我激勵。員工抱有得過且過的心態(tài),缺乏進取心。連鎖企業(yè)的基層員工從事的工作較為簡單,工作相對重復且較為枯燥。所以,企業(yè)對員工的學歷、創(chuàng)新能力等要求不高,相反對員工的執(zhí)行力、工作效率等要求較高。員工需要做的是保質保量地完成日常任務,大部分的員工不愿在每日的繁復工作中進行經(jīng)驗總結和自我激勵。

    2.員工間的非正當?shù)母偁?。在企業(yè)規(guī)章制度之外,仍有許多制度無法觸及的地方。由于連鎖門店基層員工人數(shù)龐大、監(jiān)管不易、規(guī)章制度不夠完善等情況,總部無法對基層員工的工作情況實時監(jiān)控,而門店的基層員工則有機會在監(jiān)察的盲區(qū)、規(guī)章的盲點內進行非正當?shù)母偁?,以獲取更多的利益。

    3.員工頻繁跳動,企業(yè)難留人才。相同類型的連鎖企業(yè)所需要的員工技能大致相同,這就導致了連鎖企業(yè)培養(yǎng)的員工能夠同樣適用于相同類型的其他連鎖企業(yè),而員工出于各種原因,如更換工作環(huán)境、住址搬遷等,會選擇更換工作。企業(yè)基層員工跳動頻繁,在一定程度上導致了連鎖企業(yè)激勵機制的失效。

    三、企業(yè)營銷員工激勵不足的原因分析

    (一)歷史原因

    1.陳舊思想的影響。自2001年中國加入世貿組織之后,先進的經(jīng)濟思想不斷地影響著中國的企業(yè),但是落后陳舊的思想仍舊影響著現(xiàn)代激勵機制,使其難以揮作用。新的基層員工進入崗位,大多需要老員工的帶領、指導,并做上級所規(guī)定的工作。所以說,新入職的基層員工必須聽從于“前輩”,而老員工為企業(yè)所同化,不愿接受新人的新思想,導致新人不斷被同化。而很多的老員工也是由新員工成長起來的,聽從的也是上一輩的指導,而非自己經(jīng)驗的積累,即使員工改朝換代,員工技能也無法得到顯著提升,還容易為企業(yè)的條條框框所同化。

    2.激勵機制在中國起步較晚。1998年,我國正式將連鎖銷售的模式引入中國,至今只有十八年的歷史,相應的,對于連鎖企業(yè)基層員工的激勵機制起步也較晚。在此之前,單店經(jīng)營占主流,此時激勵的受眾對象數(shù)量少,彼此的熟稔度高,甚至可輕易地進行單人激勵。當連鎖模式占領廣大市場之后,需要激勵的基層員工數(shù)量為從前的數(shù)倍之多,原有激勵機制不夠系統(tǒng),無法滿足當下基層員工的激勵需求,從而導致了激勵機制的作用大打折扣。

    (二)現(xiàn)實原因

    1.大量借鑒已有激勵機制。連鎖銷售的模式在中國只有十八年的歷史,相應的,對于連鎖企業(yè)基層員工的激勵機制起步也較晚。由于中國的連鎖模式由國外引進,所以大部分的連鎖企業(yè)借鑒了國外的激勵機制的模式,更有甚者,直接將國外或者國內成功的激勵機制模式照搬照抄。

    2.已有激勵機制一成不變。中國近年來本土的連鎖企業(yè)紛紛圈地擴張,連鎖企業(yè)急速的發(fā)展導致原有的激勵機制無法跟上更大規(guī)模的需求。同時,基層員工的素質普遍提高,員工能力提升,而企業(yè)提供的薪資與工作內容無法滿足員工日益增長的物質及精神需求,使雙方產生了矛盾。每種激勵機制都無法永遠地適合企業(yè)各個階段的實際情況。所以說,應不斷根據(jù)行業(yè)大環(huán)境、企業(yè)現(xiàn)狀、員工合理訴求來改善已有的激勵機制,一成不變的激勵機制是無法使企業(yè)獲得更好的發(fā)展的。

    3.激勵機制的執(zhí)行力不足。公司總部對基層員工最基本的激勵是由發(fā)放薪酬來直接體現(xiàn)的,隨著連鎖企業(yè)規(guī)模擴大,門店數(shù)增長,開店區(qū)域擴張,總部對門店的監(jiān)控隨之降低,心理激勵的效用隨之降低,即在客觀條件限制激勵機制的執(zhí)行力??偛恐贫ㄩT店基層員工的激勵機制,當規(guī)定之外的情況出現(xiàn)時,硬性的規(guī)定無法適應多變的現(xiàn)實,需要考慮激勵機制的靈活性,或者考慮將權利適當下放。區(qū)域經(jīng)理面向門店店長、門店店長面向門店員工是進行激勵的最直接對象,但是激勵者素質的差異,造成受激勵者所收到激勵程度的差異,存在著激勵機制執(zhí)行力不足的情況

    四、連鎖企業(yè)基層員工激勵機制的設計

    (一)建立激勵機制的評估、執(zhí)行、改進標準

    首先,企業(yè)要了解本身的行業(yè)地位與所處的環(huán)境,再根據(jù)以本地區(qū)經(jīng)濟水平和發(fā)展狀況,以便在標準制定時能夠得到客觀的依據(jù),可借鑒同行業(yè)成功的激勵模式,加以改編利用;其次,企業(yè)需要了解大多數(shù)基層員工的真正需求,根據(jù)馬斯洛層次理論,基層員工的訴求應處于溫飽階段(生理需要、安全需要),并追求小康階段(社會需要、尊重需要),即物質激勵是基礎,但尊重員工,給予員工榮譽等也值得重視;最后,企業(yè)需要順勢而為,根據(jù)不斷發(fā)展的市場現(xiàn)狀、不斷更迭的基層員工群體來修改激勵機制中不合時宜的部分。

    激勵機制在門店的執(zhí)行度是基層領導能力的直觀體現(xiàn)?;鶎宇I導作為基層員工與總部的重要聯(lián)系紐帶,擁有使用企業(yè)制定的激勵機制的權利,同樣也需要盡執(zhí)行、改進標準的義務。即總部通過基層領導推廣企業(yè)所制定的激勵機制,并了解該機制對基層員工的作用。

    (二)建立分層的薪酬機制

    物質激勵是激勵機制的重要組成部分,重點體現(xiàn)在薪酬的多少。由于連鎖企業(yè)基層員工所處崗位差異,所干工作不同,應獲薪酬理應不同,多數(shù)連鎖企業(yè)認識到了這一點,但如何分層,如何把控每一層的差距值得管理層注意。

    首先是認清企業(yè)所處的行業(yè)地位,對自身有清醒的認識,由外及內,再考慮不同工作崗位創(chuàng)造價值的大小,建立薪酬標準。

    對于處于迅速發(fā)展階段的企業(yè)來說,可通過以高獎金促發(fā)展提高營銷員工的工作積極性。這是由于處于這個階段的營銷員工的基本的工資并沒有很高,如果長期不提高工資會導致員工消極怠工,相反的,提高工資或獎金,能有效提高員工積極性。

    對于處于成熟階段的企業(yè)來說,是保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展,一般情況下,處于這個階段的員工所得到的工資已經(jīng)達到預期,這時候想要的是足夠的休閑時間,工資的提高已無法很好地提高員工的積極性。

    (三)灌輸企業(yè)文化,建立員工榜樣

    企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一部分,是企業(yè)競爭力的重要表現(xiàn)。企業(yè)向基層員工灌輸企業(yè)文化,以便基層員工能夠認可企業(yè)文化。企業(yè)文化所傳遞的價值觀如果符合大部分基層員工的利益,能夠激起員工的前進意識,按照企業(yè)所期望的方向行進。同時,企業(yè)文化對員工的行為具有一定的約束作用,以提高基層員工的工作自覺性和使命感。

    建立員工榜樣是連鎖企業(yè)激勵員工的重要且有效的方式。在學者迪爾和肯尼迪合著的《公司文化》一書中,將英雄楷模人物作為組織文化的五個要素之一,辯證地闡述了榜樣對員工的激勵作用。將能夠代表企業(yè)形象,最能迎合企業(yè)理念的個人或團體樹為榜樣,通過榜樣的作用傳達公司對基層員工的訴求,并根據(jù)客觀形式不斷做出調整。

    五、結論

    連鎖企業(yè)激勵機制的建立與完善是連鎖企業(yè)長遠而又正確的投資。建立基層員工激勵機制,最直接受益者是廣大基層員工,能夠得到物質與精神上的滿足,最直接結果便是提高基層員工工作積極性,激發(fā)員工工作熱情,為企業(yè)增進收益。所以說,建立連鎖企業(yè)激勵機制,企業(yè)基層員工與企業(yè)來說都是受益方。隨著員工素質、能力的提高,對激勵的定義也隨之改變,企業(yè)需要根據(jù)實際情況,滿足員工合理要求,保持基層員工工作熱情。企業(yè)的發(fā)展離不開基層員工的努力與管理層的政策支持,激勵機制的存在便是激發(fā)基層員工工作潛力的重要紐帶,它的存在與改善會促進連鎖企業(yè)日趨進步。

    [1]黃琳.連鎖企業(yè)員工激勵制度探析[J].商場現(xiàn)代化,2008,(7):324-325.

    [2]石兆.特許連鎖經(jīng)營人力資源管理問題研究[J].商場現(xiàn)代化,2006,(11):311-312.

    [4]張德良,張繼義.我國連鎖經(jīng)營策略的研究[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理,1999,(12):23.

    [5]趙盛斌.商業(yè)連鎖經(jīng)營與管理[M].北京:企業(yè)管理出版社,2001.

    [責任編輯劉嬌嬌]

    F272.92

    A

    1673-291X(2016)27-0010-03

    2016-08-16

    許曉敏(1995-),女,浙江杭州人,本科,從事工商管理研究。

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