維珍集團品牌延伸教學案例探討

伍進

恰當?shù)钠放蒲由炷軌蛴行У貛椭髽I(yè)借助主品牌的知名度和美譽度快速打開市場，進入新的行業(yè)。文章以維珍品牌為例，分析了其品牌延伸成功的要素所在，并進而對品牌延伸的相關(guān)教學問題進行了探討。

一、維珍品牌延伸簡介

在世界頂尖品牌中，維珍是特有的以從事多元化商業(yè)經(jīng)營而聞名的。維珍集團于1971年由英國人理查德·布蘭森所創(chuàng)立，目前是英國最大的私營企業(yè)，旗下有350多家公司，涉及眾多的行業(yè)，員工近6萬人。從最早在地下室里辦面向年輕人的《學生》雜志開始創(chuàng)業(yè)，順帶辦理低價郵售音樂帶的業(yè)務(wù)。1972年，布蘭森在英國各地開設(shè)了數(shù)家維珍音帶連鎖店、1973年，與尚未出名的麥克·歐德菲爾德簽約，推出首張唱片專輯一炮打響，全球銷售量突破1000萬張。隨后，維珍唱片獲得了許多大牌明星和滾石等大牌樂隊的青睞，紛紛與之簽約。此后的10年間，維珍唱片品牌成為世界頂級的品牌，布蘭森邁出了他成功的第一步。1984年，布蘭森由于一次糟糕的乘坐英國航空公司飛機的經(jīng)歷，導致他創(chuàng)辦了維珍大西洋航空公司；1994年開發(fā)出自己品牌的果汁、可樂，進入飲料行業(yè)；1996年創(chuàng)辦維珍鐵路公司；1999年創(chuàng)辦維珍電信公司；2008年宣布研發(fā)宇宙飛行器，計劃送旅客去太空旅行。近年來，維珍一直在電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)上投入了大量心血，緊跟數(shù)據(jù)化時代的潮流。目前，維珍公司的網(wǎng)站已躋身世界10大網(wǎng)站之列，網(wǎng)上服務(wù)已涵蓋金融服務(wù)、交通預(yù)訂、購物等，使英國和全世界的顧客都能從維珍網(wǎng)上購買到想買的一切商品?，F(xiàn)在維珍品牌延伸至旅游休閑、金融、航空、娛樂運動、電動汽車、商場、傳媒，飲料、電子消費產(chǎn)品、太空等各個領(lǐng)域。理論上講，維珍品牌可以貫穿英國人的一生，就像布蘭森所言，一個英國人從成長到老去只要其愿意選擇，維珍產(chǎn)品都可伴其終身。

二、維珍品牌延伸成功要素剖析

美國著名營銷大師里斯說：“毀滅一個品牌最容易的方法就是把這個品牌名稱用在所有事物上?！本S珍品牌延伸出現(xiàn)在如此多的領(lǐng)域，不僅沒有倒下，反而幾乎在每一個領(lǐng)域都取得了不凡的成就，因此維珍品牌延伸注定有其成功的理由所在。

（一）鮮明的品牌精神，為品牌延伸提供了基礎(chǔ)

公司品牌名稱以“Virgin”這個富有爭議的詞匯為名，一方面這個名字給人印象深刻、特別，容易產(chǎn)生聯(lián)想；另一方面，它更意味著一種生活方式，塑造了自由、開放、叛逆、浪漫，活力為主題的形象。維珍的核心競爭力主要體現(xiàn)在其個性鮮明的品牌精神上，其給消費者帶來的價值已遠遠超越了功能性價值，更多的是情感價值和體驗價值。因此，維珍不僅僅是一個品牌的名字，也不僅僅是代表一家企業(yè)集團，它傳遞的是一種自由自在的生活方式，代表的是一種與眾不同的思維模式。其不像其他成功的品牌，大都將品牌與某一具體產(chǎn)品或服務(wù)綁定，深入人心，如星巴克意味著咖啡、麥當勞等同于漢堡快餐服務(wù)等，這就約束了它們的跨界延伸，而消費者對維珍的感覺是品質(zhì)、承諾、創(chuàng)新、娛樂等的代名詞，可以體現(xiàn)在其眾多的產(chǎn)品或服務(wù)中：如從傳統(tǒng)的飲料、金融、服裝等產(chǎn)業(yè)跨界到旅游休閑、電動汽車、太空等新產(chǎn)業(yè)都毫無障礙。所以，維珍品牌不管如何延伸，其有所變化的僅是經(jīng)營的內(nèi)容，而始終不會改變的是其品牌核心價值，這樣維珍品牌的跨界延伸就不會有如何阻礙。

（二）不斷創(chuàng)意創(chuàng)新，為品牌延伸提供了條件

維珍品牌從不因循守舊，而是把進入的一切行業(yè)都視為創(chuàng)意業(yè)，打破常規(guī)，挑戰(zhàn)壟斷，用全新的創(chuàng)意創(chuàng)新在各個行業(yè)開拓市場。如維珍航空在機艙內(nèi)設(shè)置立式酒吧，以方便起飛后乘客的自由交流；取消飛機上的頭等艙，集中投資用于打造超標準的商務(wù)艙；在飛機上安裝椅背電視，讓乘客隨意選擇想看的節(jié)目；有專門的治療師提供美甲、按摩服務(wù)等等，這一系列創(chuàng)新舉措讓乘客獲得了更多的體驗價值，成功地吸引來更多的客源。又再如進入移動通信行業(yè)時，維珍創(chuàng)新性將自己的品牌借給了其它移動電話運營商，實施輕資產(chǎn)運行模式，這些都是從消費者的角度考慮問題，通過不斷創(chuàng)造新的商業(yè)模式，給消費者提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)典范例。更為打破常規(guī)的是，維珍在初期為了快速擴張，曾經(jīng)上市，但不久布蘭森發(fā)現(xiàn)，作為上市公司必須遵守決策的程序，任何決定都必須向廣大投資者說明和解釋，而不能馬上采取行動，致使失去市場先機和眾多的創(chuàng)新機會，這是他所不能容忍的；再有眾多所謂的投資專家，根本不了解維珍公司價值，導致市場嚴重低估了維珍的價值。因此，布蘭森為了保持維珍的創(chuàng)新動力和品牌精神，毅然決定通過回購退市。

（三）獨特的領(lǐng)導人形象，為品牌延伸提供了支撐

研究表明，企業(yè)品牌形象與企業(yè)領(lǐng)導人形象緊密關(guān)聯(lián)，企業(yè)領(lǐng)導人良好的個人品牌形象會對企業(yè)品牌形象產(chǎn)生積極的正面效用，反之亦會帶來負面效用。維珍集團大膽地將布蘭森個人形象品牌與企業(yè)品牌緊密地結(jié)合起來，并將這種策略發(fā)揮到極致。布蘭森的嬉皮、冒險、玩世不恭、不循規(guī)蹈矩的舉止加上其灰白的頭發(fā)和一貫的笑臉能與維珍品牌精神高度的匹配，是對其品牌的最好詮釋，可以說，“布蘭森就是維珍，維珍就是布蘭森”。大眾對布蘭森的認知覺得他富有想象力，對其而言沒有什么不可能，是個怪才，如他進入新行業(yè)時總是以小博大，敢于直接向強勢大品牌挑戰(zhàn)，如進入航空業(yè)時直接與英國航空公司競爭，進入飲料業(yè)時，更直接向可口可樂挑戰(zhàn)，這些看來注定是會以失敗告終的結(jié)局，但結(jié)果卻都充滿戲劇化，不僅沒倒下，反而在多個看似毫不相干的行業(yè)取得成功。他的個性行為體現(xiàn)著維珍的最大魅力叛逆的個性，無論是乘熱氣球冒險橫跨大西洋、開坦克車作廣告秀，還是因輸?shù)糍€局而扮女空姐等等，都引起大眾及新聞媒體的高度關(guān)注，給維珍集團帶來意想不到的宣傳效果。其反傳統(tǒng)形象深入人心，成為英國民眾的寵兒，1999年被英國女王冊封為爵士，享有極高的聲譽，在成就自我的同時也成就了維珍。

三、維珍品牌延伸的相關(guān)教學問題討論

（一）品牌延伸的動因是什么

成功的品牌延伸可以有效地幫助企業(yè)利用原品牌的知名度和美譽度來開發(fā)新產(chǎn)品和進入新市場，維珍國際品牌正是成功的運用了這一策略。企業(yè)之所以選擇品牌延伸策略一般有兩大方面的原因：（1）對企業(yè)內(nèi)部而言：1）可避免新品牌開發(fā)的風險。新品牌的開發(fā)需要花費巨大的成本，并且還具有許多不確定性，但是有效的品牌延伸可以降低營銷成本，避免此類風險；2）可使原品牌的形象被強化。適當?shù)钠放蒲由?，可提高原品牌價值，強化即存品牌的聯(lián)想，改善好感度或附加新的聯(lián)想；3）可提供新擴張機會。不少市場機會稍縱即逝，企業(yè)若不能及時抓住，就會錯過，而品牌延伸則為企業(yè)把握市場機會提供了一種強有力的手段。（2）企業(yè)外部而言：1）降低消費者的感知風險。好的品牌能讓消費者信任，形成品牌偏愛，恰當?shù)钠放蒲由炷軡M足消費者求新求奇的愿望，保持消費者的品牌忠誠；2）更易獲流通渠道的支持。出于對原品牌的信心，中間商會積極支持延伸產(chǎn)品，從而有效地共享企業(yè)渠道資源，節(jié)約渠道再建的成本；3）科技進步的要求。科學技術(shù)的發(fā)展，縮短了產(chǎn)品的生命周期，加快了產(chǎn)品的更新?lián)Q代。企業(yè)若只依靠單一產(chǎn)品經(jīng)營，則面臨巨大的經(jīng)營風險。因此，品牌延伸能使企業(yè)更好地持續(xù)經(jīng)營。

（二）品牌延伸領(lǐng)域有無限制

品牌延伸是眾多企業(yè)曾經(jīng)的選擇，不過有的企業(yè)品牌延伸成功，如ELLE、阿瑪尼等；有的企業(yè)卻以失敗告終，如春蘭等，可見品牌延伸是雙刃劍，要視情況而定。一般而言，成功的品牌延伸應(yīng)具備以下的條件：（1）品牌概念的一貫性。即延伸產(chǎn)品和原品牌之間的形象要有統(tǒng)一，使之能繼承原品牌的概念；（2）產(chǎn)品種類的相關(guān)性。即延伸產(chǎn)品與核心產(chǎn)品之間要有某種共通性和適應(yīng)度。Aaker and Keller（1990）的研究表明：適應(yīng)度是建立在互補性、替代性和傳遞性基礎(chǔ)之上的。這樣能保障延伸產(chǎn)品與核心產(chǎn)品使用共同的經(jīng)營資源，面對相同的渠道和相同的市場；（3）消費感知的適應(yīng)性。即消費者對品牌延伸感到適應(yīng)和愉快，不會從內(nèi)心感到抵觸，能將原品牌的優(yōu)良品質(zhì)自然地聯(lián)想到延伸產(chǎn)品，從而加強對原品牌的良好印象。因此，不少企業(yè)都專注于自己熟悉的行業(yè)，品牌只延伸至與自身核心競爭力相關(guān)的業(yè)務(wù)。多數(shù)人都認為維珍的選擇是企業(yè)只要有利潤和市場空間，就沒有品牌延伸的限制。事實上，維珍將對多元化的重視和專注提升到了極為重要的程度，對要進入的行業(yè)進行深入調(diào)研分析，了解行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的軟肋所在，確信自己能找到突破口，能為客戶帶來業(yè)務(wù)創(chuàng)新并提供維珍體驗，才會涉足這一行業(yè)。維珍之所以能獨樹一幟，在于其專注的對象的不同。其所選擇進入的項目基本都具備如下的共性：富有想象力、極高的金錢價值、最佳的品質(zhì)、為顧客增加趣味性、相對顧客的現(xiàn)有選擇更具挑戰(zhàn)性等。

（三）品牌延伸后如何進入市場：即選擇和誰競爭的問題

傳統(tǒng)的品牌競爭觀念認為：新的品牌應(yīng)避免和市場領(lǐng)導者品牌開展正面競爭，否則容易招致市場領(lǐng)導者的報復。如美國出租車公司Avis主動采用“自居第二”的品牌宣傳廣告就是此類的經(jīng)典案例。而維珍品牌選擇的競爭對手無一不是大的領(lǐng)導者品牌，如維珍航空挑戰(zhàn)的是英國航空公司、維珍可樂直接挑戰(zhàn)的是可口可樂，更為夸張的是，為了向可口可樂宣戰(zhàn)，是由布蘭森親自開坦克碾過放在時代廣場上的可口可樂，以此顯示維珍品牌進入了飲料業(yè)。布蘭森認為大的企業(yè)容易自負、對顧客需求反應(yīng)遲鈍，官僚作風嚴重，因此找到他們的軟肋，就可以小搏大。他曾形象地把維珍比作一只厚臉皮的小狗，體型雖比不上大狗，但卻很靈活，跑得快，能緊跟大企業(yè)搶市場。所以，布蘭森敢于與大品牌分庭抗禮，體現(xiàn)自身品牌富于挑戰(zhàn)性，不受拘束，天馬行空的品牌精神。大多數(shù)企業(yè)會把目標瞄準弱小的競爭者，這樣競爭的風險性較小，但企業(yè)難以提高自身的能力，因此有必要像維珍一樣，只要思考好對手的弱點在哪里，就應(yīng)敢于與強大的競爭對手競爭，在競爭中提升自己的能力。

（作者單位：桂林理工大學旅游學院）