裁員，還是減薪？

2016年上半年，滬深2911家上市公司實(shí)現(xiàn)凈利潤138萬億元，同比下降4.1%，為2009年以來的最低水平。滬市1174家公司營業(yè)收入11.18萬億元，上升1.31%；凈利潤1.14萬億元，下降5.69%；凈資產(chǎn)收益率5.69%，減少約1個百分點(diǎn)。深市1787家公司營業(yè)收入34762.18億元，增長8.58%；凈利潤2440.51億元，增長5.79%。分行業(yè)看，金融行業(yè)利潤同比減少7.9%，非金融行業(yè)利潤增長2.4%。

經(jīng)濟(jì)不景氣時期由于經(jīng)營不易，不少行業(yè)出現(xiàn)了減薪、裁員現(xiàn)象。近日有媒體報道，民生銀行以減薪避免利潤下滑，民生銀行股東、著名企業(yè)家史玉柱炮轟民生銀行管理層，認(rèn)為“降低薪酬水平是昏招?？梢詼p人，但決不能減薪酬，否則人才嚴(yán)重流失。企業(yè)減人是淘汰沒用的人，減薪是趕走有用的人”。一時間，減人還是減薪這個問題引起人們的高度關(guān)注。對企業(yè)而言，究竟該怎么做這道兩難選擇題？

減員減薪是主動生長的陣痛

應(yīng)海珍

公司成長必須依賴有生命力、創(chuàng)新高效的人才，必定要有競爭力的薪酬體系、激勵體系和成長空間作為保障。

作為企業(yè)管理者，每天面臨的問題都圍繞著思考公司戰(zhàn)略是否正確不走偏，在執(zhí)行過程中不斷調(diào)整和修正戰(zhàn)略目標(biāo)，檢驗(yàn)公司運(yùn)營管理是否有效率，以保持企業(yè)競爭力和可持續(xù)發(fā)展。我很認(rèn)同中歐商學(xué)院楊國安教授關(guān)于公司競爭力的理解。公司競爭力=公司戰(zhàn)略×組織能力。公司無論是戰(zhàn)略升級或是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，組織能力是關(guān)鍵因素，而人力資源則是根本。

什么是可持續(xù)的人力資源戰(zhàn)略？企業(yè)在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)衰退的背景下，無論是選擇主動轉(zhuǎn)型或被動轉(zhuǎn)型，都意味著組織體系、人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整。而加強(qiáng)競爭性人才的引進(jìn)，或通過強(qiáng)化培訓(xùn)鍛煉發(fā)掘優(yōu)秀人才，淘汰退化人員是組織體系和人才結(jié)構(gòu)調(diào)整的最優(yōu)方式。因此，一方面通過不斷輸送新鮮血液，保持公司的活力、開放性和多樣性；另一方面營造足夠競爭壓力，公司的發(fā)展猶如逆水行舟，不進(jìn)則退，建立合理的淘汰機(jī)制，讓不適合的組織及時削減，不適合的人員淘汰出公司。

公司競爭力的提升，一定是優(yōu)質(zhì)人才隊(duì)伍的提升和擴(kuò)展。而能夠吸引優(yōu)質(zhì)人才的是事業(yè)發(fā)展平臺、成長空間和有競爭力的薪酬。因此，從我的角度來看，任何性質(zhì)的公司，在相同的行業(yè)中要處于領(lǐng)導(dǎo)地位和競爭優(yōu)勢，必須構(gòu)建市場化的行業(yè)里最優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，而且不斷發(fā)揚(yáng)壯大。公司戰(zhàn)略和核心團(tuán)隊(duì)是公司競爭力提升的兩個最重要的驅(qū)動力，二者互為補(bǔ)充、豐富和發(fā)展。我們熟悉的優(yōu)秀公司，從華為、騰訊到復(fù)星國際無不如此。

減員減薪是公司戰(zhàn)略調(diào)整過程中必要的一環(huán)。2016年8月，巨人網(wǎng)絡(luò)董事長、民生銀行股東史玉柱發(fā)文：降低薪酬水平是昏招；可以減人，但決不能減薪酬。當(dāng)前銀行業(yè)減薪、精簡機(jī)構(gòu)更多是一種合理回歸和淘汰機(jī)制的集中體現(xiàn)。銀行業(yè)過去二十年的暴利和增長速度是中國發(fā)展階段和金融體系壟斷所造就的，沒有完全體現(xiàn)金融人才服務(wù)的價值。而未來銀行業(yè)必將面臨改革。之前的增長模式、業(yè)務(wù)發(fā)展和管理都將面臨變革。戰(zhàn)略變化首先是人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而引領(lǐng)變革的人才永遠(yuǎn)不缺機(jī)會，缺的是體系、伯樂、職業(yè)平臺。因此，我理解民生銀行的降薪減員是轉(zhuǎn)型過程中的必然選擇，是為新的戰(zhàn)略目標(biāo)騰出空間和資源。

回顧盛屯礦業(yè)這幾十年的發(fā)展歷程，公司也經(jīng)歷了幾次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2000-2007年從傳統(tǒng)白色家電制造企業(yè)轉(zhuǎn)型到通信、金融自動化產(chǎn)品制造和服務(wù)；2007-2013年轉(zhuǎn)型到有色金屬采掘和貿(mào)易；2014年至今在有色采掘的基礎(chǔ)上衍生了金屬供應(yīng)鏈金融服務(wù)。每次轉(zhuǎn)型都意味著組織架構(gòu)和人才隊(duì)伍的快速調(diào)整，這些調(diào)整主要體現(xiàn)在這幾個層面：以創(chuàng)始人和高管為核心的管理層不斷學(xué)習(xí)，自我成長引領(lǐng)公司變革；不斷吸納新行業(yè)的頂尖人才，融合、淘汰；核心高管隊(duì)伍不斷壯大。這就像一個高速旋轉(zhuǎn)的陀螺，核心層致密性強(qiáng)，包容力、張力和彈性也越來越強(qiáng)；帶動、吸收中堅(jiān)力量，建設(shè)強(qiáng)大的執(zhí)行層，推動公司不斷成長。

以近幾年為例，隨著公司衍生金屬供應(yīng)鏈金融服務(wù)業(yè)務(wù)的不斷拓展，公司引進(jìn)的幾位高管都是金融業(yè)及金屬交易領(lǐng)域的優(yōu)秀人才。他們既搭建了金融屬性的風(fēng)險管理框架，又補(bǔ)充了金屬交易領(lǐng)域所具備的特有專業(yè)能力和敏銳的業(yè)務(wù)嗅覺，金融和交易完美結(jié)合：盛屯礦業(yè)基于金屬的金融服務(wù)能力，因?yàn)閷I(yè)、快速反應(yīng)，迅速在業(yè)內(nèi)樹立口碑，產(chǎn)業(yè)規(guī)?？焖賶汛蟆?/p>

為什么我們能吸引越來越多的業(yè)內(nèi)頂尖人才加盟？因?yàn)楣镜膽?zhàn)略定位清晰、公司未來發(fā)展有想象空間、人才能力提升有成長空間。公司成長性意味著個體有巨大的發(fā)展空間：決策層務(wù)實(shí)、高效、包容，讓人才有舒適的發(fā)揮空間；業(yè)內(nèi)有競爭力的薪酬和激勵體系。正因?yàn)椴粩辔{、融合及創(chuàng)新性人才加入，使盛屯礦業(yè)快速發(fā)展，迅速成為業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)。所以，盛屯礦業(yè)的管理實(shí)踐也驗(yàn)證了公司競爭力=公司戰(zhàn)略×組織能力這一判斷。

在戰(zhàn)略調(diào)整實(shí)務(wù)過程中，公司一方面控制傳統(tǒng)板塊的單位成本，礦山采掘板塊以精簡人員為主。當(dāng)前，有色金屬大宗商品價格低迷，行業(yè)景氣度低，大批礦山關(guān)閉，專業(yè)人才失業(yè)。在這樣的背景下我們開始調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，一方面繼續(xù)補(bǔ)充優(yōu)質(zhì)的技術(shù)及管理人才，另一方面淘汰績效能力低的人員，降低運(yùn)營成本，提升核心技術(shù)，促進(jìn)公司效益，總體提高礦山采掘板塊生存和競爭能力。而戰(zhàn)略培育發(fā)展板塊，則是吸納優(yōu)秀人才，建立良好的薪酬及激勵體系，創(chuàng)造出快速、持續(xù)增長的新業(yè)務(wù)，為公司開拓一片更廣闊的商業(yè)空間。

無論是民生銀行所為，還是盛屯礦業(yè)這幾十年走過來的管理實(shí)踐所悟：減員減薪永遠(yuǎn)是企業(yè)選擇主動生長的必經(jīng)之路和陣痛，它是控制成本、停止流血的手段。而公司成長必須依賴有生命力、創(chuàng)新高效的人才，必定要有競爭力的薪酬體系、激勵體系和成長空間作為保障。

精明的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)減員漲薪

譚小芳

雍正執(zhí)政時，采取快刀斬亂麻大幅度裁減冗員，引起了多人非議。雍正說：“朕未聞先學(xué)會生兒育女再為人妻做人娘的道理。”

精明的企業(yè)家應(yīng)該反其道而行之，逐步上調(diào)薪資，逐步調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)，吸引其他企業(yè)因?yàn)榻敌蕉鞒龅木⑷瞬?，淘汰自家企業(yè)因?yàn)椴环蠘?biāo)準(zhǔn)的員工。如果逆潮流而動，則麻雀趕不走，孔雀東南飛。對此措施有顧慮的企業(yè)家，我們先來看一個歷史故事——雍正執(zhí)政時，采取快刀斬亂麻大幅度裁減冗員，引起了多人非議。什么進(jìn)人太驟，用人太速，不利于政局的穩(wěn)定，被免官員成熟且有經(jīng)驗(yàn)，而新起用的官員不諳世事，難把工作干好等意見紛至沓來。為此，雍正說：“朕未聞先學(xué)會生兒育女再為人妻做人娘的道理?！彼脺\顯的生活現(xiàn)象詮釋了深刻的道理。

經(jīng)濟(jì)形勢不好時，基本裁員和降薪是同時的。降薪會產(chǎn)生負(fù)面情緒，雖然支出減少了，但是帶來的是士氣低落的團(tuán)隊(duì)，效率低下的員工。一些核心人員或技術(shù)人員心理波動大，容易跳槽，造成人才流失，間接造成培訓(xùn)成本。裁員總體來說比降薪更節(jié)省開支成本，人工成本隱形的有社保、公積金、勞保物品、員工福利等這些加起來也是不少的開支。況且“雞多不下蛋，人多瞎胡亂”。輕裝上陣，保留核心人員，企業(yè)更容易便于發(fā)展。具體說來，裁員的優(yōu)勢有如下三點(diǎn)：一，裁員的操作難度比降薪低得多，裁員的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償法律是有明文標(biāo)準(zhǔn)的，而降薪需要協(xié)商一致才能達(dá)成；降薪對企業(yè)的影響比裁員大得多，不管哪個選項(xiàng)都會對員工工作效率產(chǎn)生影響，但裁員的一般是有意向走的，或者是能力相對比較差的人群，這是一個篩選的過程，留下的幸存者往往比較精干或者不滿程度沒有這么高：從經(jīng)濟(jì)成本看，往往需要裁員或者是降薪的企業(yè)是遇到了困難或者無法保證盈利點(diǎn)，并且預(yù)計(jì)短期內(nèi)無法解決，所以需要通過降低人力成本，裁員必然是一勞永逸的選擇。

對跨國公司來說，退出機(jī)制的完善使員工的情緒已經(jīng)不成為其裁員的主要障礙。有一家美國公司要大幅裁員，就把員工拉到球場看了一場球賽，看完后當(dāng)場宣布裁員名單，員工們唱著歌就回家了。這個傳聞的真實(shí)性無從查證，但隨著越來越多的跨國公司進(jìn)入中國，企業(yè)裁員也會和產(chǎn)品降價一樣成為一件非常普通和正常的事情，員工不要驚慌失措，媒體不要大呼小叫。

華爾街在面對上市公司業(yè)績下滑的時候，首先提出的就是裁員或換CEO！因?yàn)槿A爾街代表著赤裸裸的商業(yè)文化：任何一家業(yè)績有問題的公司，首先是公司的業(yè)績文化出了問題，而業(yè)績文化出問題，那一定是出在那些業(yè)績差的部門或員工上。CEO要么裁掉這些部門或員工，要么自己被裁，然后讓新來的CEO繼續(xù)完成裁員。對那些給企業(yè)和社會帶來重大損失的“高管”，似乎應(yīng)當(dāng)不在“不裁員承諾”保護(hù)的范圍內(nèi)，可參照國際大企業(yè)的裁員規(guī)則，裁員先從這些拿高薪不干好事的“高管”開刀。

除了不干好事的“高管”，企業(yè)還可以裁掉這三種人：本來就打算走的；能力不夠，無法和薪資匹配的，本來就可有可無的人；目前公司形勢下，無法發(fā)揮能力的人，并且短期內(nèi)可能也不太需要的人。甚至極端一點(diǎn)，裁掉更多的人，讓更少的人做更多的事情，再提一次薪水，整體面貌也會好很多。

但是，如果問一名管理人員，他在工作中遇到的最大難題是什么，很多管理者多半會把裁員列入其中。因?yàn)檫@意味著，要度過數(shù)個不眠之夜不斷地問自我是不是有不一樣的選擇，是不是非得這樣做。ShellChemicalL.P.的總裁FranKeeth在宣布關(guān)掉工廠和裁員計(jì)劃后，把自我關(guān)在浴室里很長時間，她認(rèn)為這是她一生中最難過的一個星期。在每個場合，她都得對員工說公司要關(guān)掉工廠并出售沒有人能夠留下來繼續(xù)工作。員工們有的默默理解、有的很震驚、有的非常氣憤……

實(shí)操如此復(fù)雜，到底如何應(yīng)對？

首先，不管是減人還是減薪，都是為了削減成本，那么，務(wù)必計(jì)算、衡量長短期的得失。裁員短期的收益包括人員工資、福利和獎金的減少，成本包括裁員所付出的補(bǔ)償金和遣散金。裁員長期的受益是降低了人員成本，代價是將來再雇用新員工的時候，需要支付選拔、錄用和培訓(xùn)的費(fèi)用，這些都會在很大程度上抵消企業(yè)通過裁員獲得的短期受益。

其次，以莊重和尊敬的態(tài)度與員工溝通。當(dāng)雇用一名員工時公司認(rèn)為他值得雇用，那么在辭退員工時務(wù)必給予同樣的尊重。很多公司“過河拆橋”，過程中缺乏積極有效溝通，推進(jìn)的雷厲風(fēng)行與溝通的遮遮掩掩形成鮮明對比，甚至霸王硬上弓，生米煮成熟飯。

第三，遵循法律和規(guī)章制度。在裁員之前將被裁的人員名單、可靠的個人評價記錄和其他相關(guān)信息羅列出來，進(jìn)一步熟悉規(guī)章制度，并嚴(yán)格執(zhí)行確保整個企業(yè)裁員的標(biāo)準(zhǔn)是完全一致的。

總之，企業(yè)利潤不是簡單從裁員減薪來，而是應(yīng)該綜合考慮營收平衡，開源節(jié)流，創(chuàng)新發(fā)展：即使需要減員減薪，也應(yīng)該建立在優(yōu)化績效、充分溝通、尊重員工、合理合法的基礎(chǔ)上；不應(yīng)該簡單粗暴對待，不要把對市場傲慢的后果，轉(zhuǎn)為對員工的傲慢。

裁員減薪各有利弊

張玉臣

“企業(yè)減人是淘汰沒用的人、減薪是趕走有用的人”沒有理論根據(jù)和實(shí)踐支撐。1995年，美國康涅狄格州共同壽險公司試圖以減人降低成本，為此制訂了價值可觀的工齡買斷計(jì)劃，預(yù)計(jì)減員500名，但實(shí)際上有900名員工接受了這項(xiàng)計(jì)劃，而主動接受這項(xiàng)計(jì)劃并離開企業(yè)的大多是“有用的人?！?/p>

今年以來，我國經(jīng)濟(jì)增長面臨較大壓力，嚴(yán)峻局面可從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)窺見一斑。首先是上市公司的經(jīng)營狀況：截至2016年8月31日，滬深兩市上市公司2016年半年報披露收官，2911家上市公司合計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤約1.38萬億元，同比下降4.1%，為2009年以來的最低水平。其中，滬市1124家公司共實(shí)現(xiàn)凈利潤約1.14萬億元，同比下降5.69%。上市公司業(yè)績低迷，很大程度上受金融行業(yè)拖累，金融行業(yè)利潤同比減少7.9%。其次是截至2016年8月的上海市經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值下滑2.3%，出口下滑7.1%：規(guī)模以上社會服務(wù)業(yè)利潤普遍下跌1.7%，其中文化娛樂業(yè)1-7月份利潤同比暴跌95.1%：互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)服務(wù)業(yè)利潤大跌20.7%。

在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢吃緊、企業(yè)經(jīng)營困難的大背景下，裁員還是減薪？成為很多企業(yè)必須面對的現(xiàn)實(shí)問題。近日有媒體報道，民生銀行以減薪避免利潤下滑，民生銀行股東、著名企業(yè)家史玉柱炮轟民生銀行管理層，認(rèn)為“降低薪酬水平是昏招?？梢詼p人，但決不能減薪酬，否則人才嚴(yán)重流失；企業(yè)減人是淘汰沒用的人，減薪是趕走有用的人”。有人認(rèn)為減薪比裁員更溫柔，能夠被大多數(shù)員工接受；有人認(rèn)為裁員更有效，可以使員工的不滿情緒遠(yuǎn)離公司。實(shí)際上，減薪和裁員各有利弊，特定情境下到底是減薪和裁員，不能憑借主觀偏好和個人認(rèn)知，需要確定分析和比較的科學(xué)依據(jù)。

首先，要分析和比較裁員與減薪在實(shí)現(xiàn)降低成本目標(biāo)上的有效性。一般說來，裁員或減薪的主要目標(biāo)是降低成本。到底采用哪種手段更為合理？要考察企業(yè)降低成本的具體目標(biāo)。我們知道，員工薪酬具有剛性特征，減薪不能超過一定限度：如果企業(yè)成本降低目標(biāo)較大，必須通過大幅減薪才能實(shí)現(xiàn)，則選擇裁員更為合理。一方面，裁員在支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)降低成本目標(biāo)實(shí)際效應(yīng)較大；另一方面，裁員也規(guī)避將大幅減薪、容易產(chǎn)生強(qiáng)烈不滿或?qū)骨榫w的員工留在企業(yè)內(nèi)部。如果減薪幅度過大，而大量因減薪而不滿的員工依然留在企業(yè)內(nèi)部，必然引起這些員工的抗?fàn)?、使得企業(yè)內(nèi)部的矛盾和>中突日益高漲。與其讓很多員工心有不快地留在公司，顯然不如直接裁員：即使員工對公司的裁員決定很不滿，但是其離開公司了，也不會對公司造成傷害。

其次，要分析和比較企業(yè)業(yè)務(wù)活動特征及對員工穩(wěn)定性的依賴度。不同企業(yè)具有不同的業(yè)務(wù)模式，不同業(yè)務(wù)模式或活動對人員穩(wěn)定性、持續(xù)性的依賴程度不同。例如，有些企業(yè)業(yè)務(wù)活動具有非常強(qiáng)的系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性，不同崗位、不同環(huán)節(jié)之間員工協(xié)同度較高；也就是說，如果裁員，則需要保持不同組織層次、不同崗位的成員同時裁減。在這種情況下，想單純裁掉專業(yè)性弱或具有較強(qiáng)可替代性的所謂“沒用的人”，留下專業(yè)性強(qiáng)或可替代性弱的“有用的人”，實(shí)踐上很難操作。再如，有些企業(yè)業(yè)務(wù)活動對員工穩(wěn)定性要求較高，在滿足企業(yè)降低成本目標(biāo)的前提下則采用減薪方式更為合理。雖然減薪容易引致員工的不滿情緒，但在企業(yè)面臨困難、外部工作機(jī)會不多的情況下，將減薪幅度控制在一定區(qū)間之內(nèi)，應(yīng)該可以獲得員工的支持和理解。減薪的更大意義在于保持了員工隊(duì)伍的持續(xù)性，使得企業(yè)在度過寒冬、新春來臨的時候保持穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。

再者，要分析和比較裁員與減薪對員工組織忠誠度的沖擊影響。在企業(yè)面臨經(jīng)營困難、外部環(huán)境也比較惡劣的情況下，裁員與減薪對員工組織忠誠度的沖擊影響截然不同。裁員等于企業(yè)在困難情況下將員工推給社會，必然引致被裁減員工對企業(yè)的憤恨；即使幸運(yùn)暫時留下的員工，也會產(chǎn)生惶惶不可終日、世態(tài)炎涼的感覺，對企業(yè)的忠誠度、程度度嚴(yán)重下降。而適度減薪，特別是通過合理的溝通和思想工作，征得員工對企業(yè)減薪行為的理解，不僅不會產(chǎn)生不滿情緒，還會培育和激發(fā)全體員工同仇敵愾、共赴時艱的決心和意志，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和承諾度，進(jìn)一步優(yōu)化和改善企業(yè)氛圍。日本企業(yè)實(shí)現(xiàn)終身雇傭制，員工幾乎一輩子只在一家公司工作，極少跳槽，才培育了員工對企業(yè)的熱愛和忠誠。

同時，“企業(yè)減人是淘汰沒用的人、減薪是趕走有用的人”沒有理論根據(jù)和實(shí)踐支撐。以減人為例，其實(shí)際效應(yīng)還要看企業(yè)以什么形式進(jìn)行。1995年，美國康涅狄格州共同壽險公司試圖以減人降低成本，為此制訂了價值可觀的工齡買斷計(jì)劃，預(yù)計(jì)減員500名，但實(shí)際上有900名員工接受了這項(xiàng)計(jì)劃，而主動接受這項(xiàng)計(jì)劃并離開企業(yè)的大多是“有用的人”。出現(xiàn)這種局面，迫使公司重新招募400名員工彌補(bǔ)空缺，為此多付出大約1690萬美元解雇費(fèi)。“減薪是趕走有用的人”更缺乏理論支撐。一般說來，在組織中“有用的人”都應(yīng)該是對組織承諾度較高的人；他們之所以選擇服務(wù)于某一企業(yè)，很大程度不是這個企業(yè)提供的薪水（因?yàn)椤坝杏玫娜恕焙苋菀椎绞袌錾险业筋愃菩剿墓ぷ鳎?，而主要是基于對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同，對企業(yè)工作內(nèi)容的喜愛。這樣的員工實(shí)際上對適度“減薪”的容忍度更高，也更容易產(chǎn)生與企業(yè)共度時艱的情懷。例如，韓國、烏克蘭、俄羅斯、美國等國家及一些大型跨國公司都實(shí)行過官員及管理層減薪政策，沒有出現(xiàn)1名官員或管理者因減薪而離職。

優(yōu)化薪酬吸引創(chuàng)新型人才

張潤斌 在企業(yè)利潤下滑的前提下，就要把好鋼用在刀刃上。越是經(jīng)濟(jì)下行，企業(yè)利潤增長壓力加大，越需要用更好的薪資體系和福利待遇，激勵核心員工和核心團(tuán)隊(duì)。

減人還是減薪？在企業(yè)經(jīng)營過程中一直是令管理者頭疼的問題。對企業(yè)來說，減人還是減薪都是迫不得已的辦法，是企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下行壓力、利潤下滑時期的一種管理戰(zhàn)略，其最終目的都是讓企業(yè)能夠渡過難關(guān)，持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)要生存和發(fā)展，必須創(chuàng)造利潤，但企業(yè)利潤的可持續(xù)增長不能依靠單純的減人、減薪來獲得。首先要認(rèn)識到，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，人力成本上漲是現(xiàn)實(shí)，更是長期趨勢。企業(yè)只有依靠技術(shù)進(jìn)步、創(chuàng)新以及提高生產(chǎn)效率，才能提升企業(yè)競爭力，才能從根本上實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的持續(xù)增長。

減人、減薪會讓部分員工對工作和公司產(chǎn)生懷疑、甚至抵觸心理，其工作效率和工作積極性都會大打折扣。同時，會傳遞出一個信號，公司業(yè)績已經(jīng)到了不得不用減少人資成本來挽救了，此時能力強(qiáng)的優(yōu)秀員工可能會選擇另謀高就，而剩下的員工也會人心惶惶，時刻準(zhǔn)備著“跳船”。短期來看，減薪在降低企業(yè)運(yùn)營成本方面確實(shí)能達(dá)到立竿見影的效果，但也會導(dǎo)致企業(yè)人心不穩(wěn)、人才流失、企業(yè)美譽(yù)度下降、發(fā)展后勁不足等問題，長期看來其實(shí)是損害了企業(yè)的利益。減人減薪的初衷是降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高工作效率，結(jié)果卻如史玉柱所說，劣幣驅(qū)逐良幣，反而得不償失。

越是經(jīng)濟(jì)下行，越需要高素質(zhì)創(chuàng)新型人才。企業(yè)要吸引、激勵、留住高素質(zhì)創(chuàng)新型人才，必須依靠科學(xué)、合理的薪酬制度。很多國內(nèi)知名企業(yè)都認(rèn)識到了這些，通過提高核心員工和團(tuán)隊(duì)的薪資，提供期權(quán)、實(shí)現(xiàn)扁平化管理等方法吸引和留住人才。由此可以看到，企業(yè)薪酬制度并不是簡單地做“加法”或是“減法”，而是要在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，及時調(diào)整企業(yè)人力資源管理方面的應(yīng)對策略，把握好“減”與“加”的辯證關(guān)系，才能為企業(yè)保駕護(hù)航。

當(dāng)今世界，國家之間、企業(yè)之間激烈的經(jīng)濟(jì)競爭和科技競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。一些企業(yè)對人才的甄選和評定方式仍然比較陳舊和主觀，重學(xué)歷、輕能力，重資歷、輕業(yè)績，重利益、輕品德等情況屢見不鮮。熱衷于從外部空降人才，認(rèn)為“外來的和尚會念經(jīng)”，這無疑大大限制了企業(yè)在人才任用和培養(yǎng)上的空間。人才不是天生的，需要挖掘和培養(yǎng)。小米創(chuàng)始人雷軍說，要把70%的時間用在找人上。企業(yè)需要拓寬人才來源渠道，不拘一格降人才，同時要更加注重對內(nèi)部潛力員工的挖掘和培養(yǎng)，針對人才的特點(diǎn)和企業(yè)的需要，加強(qiáng)對人才的深度培養(yǎng)和定制培養(yǎng)，讓人才增值，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

企業(yè)是盈利性組織，在企業(yè)利潤下滑的前提下，就要把好鋼用在刀刃上。越是經(jīng)濟(jì)下行，企業(yè)利潤增長壓力加大，越需要用更好的薪資體系和福利待遇，激勵核心員工和核心團(tuán)隊(duì)。在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，不能采取“大鍋飯”的策略，而應(yīng)日益更新人才激勵手段，設(shè)計(jì)更有針對性的薪酬績效體系，采用長期激勵的薪酬模式，以提升核心人員對企業(yè)的忠誠度，如股票、期權(quán)、合伙人制度等，特別是針對企業(yè)核心管理人才和研發(fā)骨干人才。加大浮動薪酬比例，讓員工薪酬既與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)，更與員工個人業(yè)績相匹配，實(shí)現(xiàn)能者上庸者下，才能真正起到提升員工績效的作用。

經(jīng)濟(jì)下行期間，也有逆勢上揚(yáng)的企業(yè)，關(guān)鍵在于企業(yè)是否依附于市場，是否有核心競爭力以及行之有效的管理措施。無論是減人、減薪都要從企業(yè)本身出發(fā)，厘清企業(yè)發(fā)展中存在的問題，通過商業(yè)模式、管理模式、創(chuàng)新模式、人才模式等方面的創(chuàng)新，積極應(yīng)對壓力，這才是兩難選擇的正確應(yīng)對，才能逐步構(gòu)建企業(yè)在風(fēng)險之中的自愈能力和發(fā)展良性循環(huán)。