關于國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵模式及機制改革

張珂

摘要：在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，誰在人才的競爭中占有優(yōu)勢，誰就能在經(jīng)濟競爭中搶占先機。在企業(yè)人力資源中，優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)最稀缺的資源。企業(yè)要在這個市場國際化、經(jīng)濟全球化的時代獲得生存空間，就應該主要利用薪酬激勵的杠桿吸引、留住企業(yè)經(jīng)營者、其他優(yōu)秀管理人員以及員工，使他們充分發(fā)揮作用，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。因此一個科學的、富有競爭力的企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵模式已成為企業(yè)之間人才競爭的關鍵所在。

關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；企業(yè)經(jīng)營者；薪酬模式；制度改革

一、國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵理論的研究

1.經(jīng)營者薪酬激勵問題的提出

在企業(yè)改革的初期階段，即放權讓利和承包制階段，經(jīng)營者的薪酬激勵問題就已存在，但沒有成為人們研究的重點。放權讓利和承包制本身就有激勵作用，而放權多少與承包合同本身也具有約束作用。因而激勵與約束問題沒有成為主要矛盾。隨著企業(yè)改革從放權讓利向制度創(chuàng)新轉變，企業(yè)從工廠制轉為公司制，企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離，企業(yè)通過法人治理結構進行管理。如何激勵公司經(jīng)營者追求利潤最大化目標，從而使所有者即股東利益最大化，以及約束其行為不侵害股東的利益，成為研究的主要問題。而且，廠長負責制的實施，使得廠長的法人代表的地位得以確立，經(jīng)營管理權力得以落實，如何激勵其有效行使其權力和防止其濫用權力，也成為需要解決的理論問題。因此，企業(yè)實行廠長負責制和進行公司化改造之后，企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵問題逐漸成為人們研究的重要課題。

2.經(jīng)營者激勵機制

國有企業(yè)改革以來，對經(jīng)營者激勵機制經(jīng)過了一個不斷探索的過程。最初擴大企業(yè)經(jīng)營自主權，推行多種形式的經(jīng)營承包責任制，使其收益與企業(yè)利潤增長、減虧等掛鉤，調(diào)動經(jīng)營者的積極性。1993年黨的十四屆三中全會通過《中共中央關于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》確立了國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革方向，隨著公司制改造，及各項配套改革的推進，年薪制、股票期權、股份期權已開始試點。郭元晞認為，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，必須對經(jīng)營者實行年薪制。在市場經(jīng)濟條件下，改革的深入，使經(jīng)營者激勵方式逐步多樣化，主要包括：職務消費激勵、收入報酬激勵、精神激勵，其中，利益激勵是核心，經(jīng)營者的收入可由工資、獎金和股份收入組成，后兩項是風險收入，取決于企業(yè)經(jīng)營的好壞：精神激勵主要包括考核晉升制度、榮譽激勵機制。在利益激勵方式中，剩余分享則是利益激勵的基本形式。

二、建立國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的難點

1.出資人到位與內(nèi)部人控制

由于現(xiàn)行的國有資產(chǎn)管理體制是國家所有分級管理，國有資產(chǎn)的所有權由政府各部門分散行使，因此對國有資產(chǎn)的管理，一是職責不清，二是權力與責任不對稱。歸根到底，是沒有人真正對國有資產(chǎn)保值增值承擔責任。由于責任與權力脫節(jié)，就很難保證權力的形式真正服從與效益最大化的要求。相反，在現(xiàn)實中，許多重大決策的失誤、大量的重復建設、許多國有企業(yè)的經(jīng)營不善導致嚴重虧損直至資不抵債等等，實際上都找不到責任者。也沒有人真正為國有資產(chǎn)的保值增值負責，卻可以支配大量的國有資產(chǎn)，這才是國有資產(chǎn)流失的最大漏洞。

2.經(jīng)營者行政任命制與報酬市場化

經(jīng)營者作為企業(yè)的重要生產(chǎn)要素，其價格必須在市場競爭中形成，沒有經(jīng)營者人才市場的競爭，價格的確定就沒有客觀的依據(jù)和標準。但國有企業(yè)特別是國有大企業(yè)的經(jīng)營者絕大部分還是行政任命制，包括大部分國有控股的上市公司也不例外。這種行政任命的方式，第一是組織人事部門傳統(tǒng)的選人標準難以與市場經(jīng)濟中真正的企業(yè)家標準相一致；第二是由少數(shù)人（組織部門）去選多數(shù)人，很難保證選拔的公正性和廣泛性。因此在企業(yè)家的市場選拔機制沒有建立起來之前，激勵的對象只是企業(yè)的領導人，并不一定是企業(yè)家；經(jīng)營者不是由市場競爭產(chǎn)生，沒有相應的市場價格作為激勵水平的參照。就是說，國有企業(yè)經(jīng)營者激勵的對象和激勵水平都是非市場化的。而對經(jīng)營者激勵的本質應是經(jīng)營者的能力和貢獻與其市場價格相一致，從而使經(jīng)營者的才能得到最有效的發(fā)揮。這一點只有通過市場機制才能做到。

3.經(jīng)營者激勵機制與約束機制不對稱的矛盾

經(jīng)營者的約束包括以下方面：一是所有者約束。所有者要對經(jīng)營者進行嚴格的監(jiān)督考核，使經(jīng)營者的報酬與其經(jīng)營業(yè)績密切聯(lián)系，在某種程度上，經(jīng)營者與所有者也是一種博奕的關系，經(jīng)營者報酬的決定則是雙方博奕的結果；二是經(jīng)理人市場的約束。在經(jīng)理人市場上，經(jīng)理人之間進行激烈的競爭，如果沒有這種競爭，經(jīng)理人就會處于人才供給的壟斷地位，其價格就會形成壟斷價格。正是經(jīng)理人市場的競爭，可以將經(jīng)營者的市場價位維持在一個比較合理的區(qū)間；三是控制權市場的競爭。這主要是指上市公司的經(jīng)理人，在發(fā)達的市場經(jīng)濟中，如果公司經(jīng)理層經(jīng)營不善或出現(xiàn)重大決策失誤，導致公司股價下跌，這樣就很容易為收購方提供機會，從而導致公司被收購方接管。對于經(jīng)理人來說，失去控制權就意味著失去一切，但對于股東來說，控制權并不是最重要的，利益最大化永遠是第一位，因此控制權市場對經(jīng)理人始終是一個現(xiàn)實的威脅。由于有了多重的約束，激勵才能達到預期的作用

4.經(jīng)營者激勵與社會公平問題

在正當?shù)募顧C制沒有建立起來的情況下，實際中往往越是經(jīng)營管理較好的國有企業(yè)，經(jīng)營者的收入越是透明，而越是規(guī)范透明經(jīng)營者的收入就越低；反之，越是經(jīng)營管理較差的國有企業(yè)，經(jīng)營者反而容易為個人謀取更大的利益。經(jīng)理經(jīng)營者激勵機制，首先必須解決好這種收入與貢獻錯位的扭曲現(xiàn)象，在克服平均主義的同時，也要避免出現(xiàn)貢獻不大照樣拿高薪的現(xiàn)象，否則可能進一步加劇分配不公；其次還要對經(jīng)營者的職務消費加以必要的規(guī)范。如果說在激勵不到位的情況下，經(jīng)營者的職務消費還比較能夠為職工接受的話，那么一旦經(jīng)營者的收入與市場接軌后，職務消費就必須加以規(guī)范，大部分職務消費就必須納入經(jīng)營者收入，決不能允許一邊是高收入，另一邊仍然利用職務便利高消費，同時享有計劃與市場的雙重好處。也就是說，建立經(jīng)營者激勵機制，既要疏，也要堵，做到疏與堵相結合，盡可能使收入差距與每個人的能力貢獻的差別相一致，否則可能會因為分配不公使建立激勵機制的努力難以達到預期的目標。

三、完善國有企業(yè)經(jīng)營者激勵的有效途徑

1.目標激勵

企業(yè)管理者對自己掌管的企業(yè)，應該有長期發(fā)展的遠景設計，切合實際的發(fā)展目標，及達成目的的實施計劃，并進行必要的宣傳交底，這樣才能激發(fā)下屬為完成這個遠景目標而積極努力，增強其職業(yè)責任感和事業(yè)心。面對激烈的市場競爭，在宣傳方面，往往講企業(yè)的問題多，講企業(yè)的困難多，講市場危機，講下崗、講裁員多，使企業(yè)員工處于深重的危機感中，前途感淡漠，當然其目的也是為了從另外角度激勵員工的積極性，提高員工的奉獻精神，消除惰性，但過分地強調(diào)和宣傳危機，會帶來副面效應，處理不好會使激勵變成“激化”。

2.獎懲激勵

獎勵是對人的某種行為給予肯定和表彰，使其保持和發(fā)揚這種行為，懲罰則是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為。在這里懲罰得當與否是非常重要的，獎勵應該處理好物質獎勵和精神激勵的關系，獎勵的典型性與普遍性之間的關系。懲罰要合理，要作到懲罰與幫助相結合，在實施處罰過程中要一看性質，二看損失，三看影響，四看態(tài)度，以教育本人和他人為出發(fā)點，堅持教育從嚴處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發(fā)和教育。實踐證明，懲罰得當同樣能起到激勵作用，會有很大的感召力。

3.競爭激勵

競爭在任何一個組織內(nèi)部或組織之間是客觀存在的現(xiàn)象，在正確的思想指導下，競爭對調(diào)動人的積極性有重大作用。目前，國企正在加緊改制，企業(yè)制度的改革是運行一切競爭機制的基礎。所以，企業(yè)的管理者應該把競爭激勵機制引入人才管理和勞動管理中，變相馬為賽馬，為員工創(chuàng)造平等條件下競爭的機會，在定編、定崗、定員的基礎上，本著公開、平等、擇優(yōu)、自愿的原則，實行競爭上崗，優(yōu)化企業(yè)人員結構，使員工各有所得，從而達到調(diào)動積極性，激發(fā)員工積極向上的奮發(fā)精神。

4.薪酬激勵

在市場經(jīng)濟條件下，薪酬是勞動價值的直接體現(xiàn)。人才，他們都有自己的個性價值，這種價值需要與之相適應的薪酬來實現(xiàn)。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，應該制定多種類型適應各種人才需要的工資制度，充分發(fā)揮薪酬的物質激勵作用。例如，高級經(jīng)理人員實行年薪制，以鼓勵他們具有長期戰(zhàn)略眼光；一般管理人員實行晉級制，通過對能力、知識、經(jīng)驗、績效的評估，分別確定不同的職能等級，在考核的基礎上按級取酬；銷售人員實行傭金制，即傭金等于銷售量與傭金率的乘積；生產(chǎn)人員實行崗位技能工資制，根據(jù)勞動過程中的苦、臟、累、險等要素確定工資標準，一崗一薪，易崗易薪；臨時工實行計時記件工資制；企業(yè)骨干和科技人員實行特區(qū)工資制，即在企業(yè)設置一個工資特區(qū)，讓優(yōu)秀人才、高科技人才即企業(yè)稀缺人才進入特區(qū)，享受高于一般員工工資水平的薪酬待遇。這樣，能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應的勞動報酬，使他們的勞動價值得到實現(xiàn)，從而達到心理的滿足。

5.考核激勵？

徹底改變現(xiàn)在“崗位職責”大話、套話虛而不實的狀況，象擬定設備說明書一樣，全面、詳細、具體地說明每個工作崗位的職能、權限、職責標準及規(guī)范，以及擔任這一崗位的資格標準并堅持因事設人的原則，制定《崗位工作說明書》?！秿徫还ぷ髡f明書》制定后，建立績效評價標準、辦法及組織體系、活動方法。評估標準要量化，要與薪酬掛鉤。績效評估采取多種形式360度（自己、同事、下級、上級）打分的方法，更全面、更客觀地反映每一崗位，每一員工的工作狀況，使他們體會到自身的價值，從而為實現(xiàn)這種價值去努力進取，在自己所在的工作崗位上，不斷提高、完善自我，使員工在心理上始終處于良性發(fā)展的趨勢，使各類人才優(yōu)勢互補，揚長避短，從而形成一種內(nèi)在的動力，使企業(yè)的凝聚力得到加強。

6.實施崗位輪換制

一些具有先進的人力資源管理理念的企業(yè)，為了調(diào)動員工的工作積極性，引入了工作再設計的理念，在企業(yè)中實行崗位輪換、彈性工作制等管理變革。企業(yè)有意識地安排職工輪換做不同的工作，可以給員工帶來工作的新鮮感，新奇感，可以讓員工取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。員工掌握了多種技能，可以適應環(huán)境的變化，避免員工因在同一崗位所處時間太長，產(chǎn)生厭倦感。同時也避免了員工長期從事同一崗位，存在的獨占性，使該員工一旦調(diào)離不至于給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。

7.建立現(xiàn)代企業(yè)文化

企業(yè)文化，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)價值觀念和企業(yè)精神的集中體現(xiàn)，是企業(yè)競爭力的精髓。進行企業(yè)文化建設，應該做到不照搬，必須把別人的文化轉化為自己的東西；不強迫，必須設法轉化成全體員工的自覺行動；必須有自身特點，行業(yè)的特點和本企業(yè)的特點；企業(yè)文化是一項系統(tǒng)工程，應避免以往只注意外包裝而忽視其本質的傾向，使企業(yè)文化具有豐富的內(nèi)容。建立符合企業(yè)實際的具有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化是提高企業(yè)的凝聚力的根本所在。在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。？做到了這些才能使企業(yè)文化具有生命力，企業(yè)員工有向心力。

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