企業(yè)戰(zhàn)略決策新方法

鄭悅

如今這個(gè)多變時(shí)代，CEO和他的團(tuán)隊(duì)在做出決策之前必須問自己是否有足夠的理由這么做。

對(duì)于企業(yè)管理者而言，在如何做出企業(yè)主要決策時(shí)，需要使用可以讓人明了替代性方案的工具?；跀?shù)十年研究和商學(xué)院教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，INSEAD戰(zhàn)略學(xué)教授Phanish Puranam和倫敦大學(xué)學(xué)院（UCL）戰(zhàn)略和企業(yè)學(xué)副教授Bart Vanneste合著了《企業(yè)戰(zhàn)略用于分析和決策的工具》一書，這本書與理論相比更關(guān)注決策過程。作者們關(guān)注的是那些決定多業(yè)務(wù)公司的生存或止步的重大決策，這些決策包括保持或剝離業(yè)務(wù)、無序或有序增長(zhǎng)、并購或聯(lián)盟、由總部進(jìn)行指導(dǎo)或評(píng)估的控制。

“在大多數(shù)情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者們是由專業(yè)顧問來引導(dǎo)如何對(duì)特定行業(yè)、合并目標(biāo)或合作伙伴等企業(yè)至關(guān)重要的增長(zhǎng)計(jì)劃進(jìn)行思考的。這情形有點(diǎn)像魔術(shù)師要你挑出他想要你挑出的牌。CEO及其團(tuán)隊(duì)，這些被人們稱為企業(yè)戰(zhàn)略決策者，必須知道如何探查哪些沒有選擇的方向。”在今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)能夠活下來的唯一方法就是制訂正確的戰(zhàn)略。本期高端訪談邀請(qǐng)本書作者之一INSEAD教授Phanish Puranam分享企業(yè)如何在多變時(shí)代借助工具做出戰(zhàn)略決策。

Q：您提到公司的戰(zhàn)略決策者在做出決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)探求那些還未選擇的道路和方向。在這一過程中，他們需要借助詢問正確的問題來指出可以避免犯錯(cuò)的真正原因。那么在您看來哪些是正確的問題呢？

A：理解四種不同類型的協(xié)同效應(yīng)方法，可以幫助企業(yè)的戰(zhàn)略決策者衡量和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略。對(duì)多業(yè)務(wù)公司而言，一項(xiàng)被公認(rèn)的優(yōu)勢(shì)在于多業(yè)務(wù)之間能夠產(chǎn)生的聯(lián)系。否則，公司管理層的決策過程和共同基金管理者將沒有什么本質(zhì)不同。

多年來，我在課堂上為高級(jí)經(jīng)理人和CE0傳授企業(yè)戰(zhàn)略知識(shí)，但我意識(shí)到作為學(xué)者，我們所傳授的的知識(shí)其實(shí)很少能幫助他們有效解決實(shí)際問題。我們所倡導(dǎo)的“追求協(xié)同”，也往往成為無意義的口號(hào)。

有鑒于此，我和我的合著者開發(fā)了一套計(jì)算協(xié)同效應(yīng)的方法，我們稱之為“價(jià)值鏈幾何公式”（Algebra of Value Chains）。我們研究的前提很簡(jiǎn)單：要實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，就必須改變隱藏在不同業(yè)務(wù)價(jià)值鏈之間的各種資源的關(guān)系。這就牽涉到揭示不同業(yè)務(wù)之間的相似與差異，以及資源修正的程度。綜合以上想法，我們提出了四種協(xié)同效應(yīng)的類型。

整合（Conso¨dation）：也許這是四種方法中最直觀的，通過削減冗余而產(chǎn)生價(jià)值。

組合（Com bination）：集中使用資源從而得到議價(jià)能力。

定制（Customisation）：將兩種獨(dú)特價(jià)值鏈嫁接在一起，比如智能手機(jī)廠商和軟件企業(yè)一起開發(fā)手持硬件。

鏈接（Connection）：捆綁效應(yīng)，借助品牌合作、捆綁銷售或交叉營(yíng)銷尋找新市場(chǎng)。

Q：那么，企業(yè)管理者要如何使用這四種協(xié)同效應(yīng)的模型呢？

A：管理者要能使用工具去識(shí)別，他們?cè)诩扔械暮献麝P(guān)系中尋找新的交易和挖掘新市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，對(duì)應(yīng)的是哪種類型的協(xié)同效應(yīng)。比如弄清一種業(yè)務(wù)在其價(jià)值鏈資源中是否和其它企業(yè)類似或大相徑庭。

采用“4C”計(jì)算方法將有助于管理者做出有效預(yù)算。比如，整合和定制的協(xié)同效應(yīng)初期將花費(fèi)更多，因?yàn)檫@兩種效應(yīng)的實(shí)施意味著更大程度的資源修正。最重要的是，“4C”計(jì)算方法將更容易為投資者、管理者和客戶解釋價(jià)值的來源。

Q：您怎樣看待應(yīng)用大數(shù)據(jù)做決策？這是否改變了一家公司既有的管理方式？是否會(huì)出現(xiàn)文化沖突？

A：毫無疑問地，判斷和直覺有時(shí)會(huì)大大影響決策。然而，根據(jù)我們的研究，在大部分領(lǐng)域人們需要花費(fèi)很多年的經(jīng)驗(yàn)才能建立起自己的事業(yè)，但并不是所有人都能得到經(jīng)驗(yàn)的傳承。我們?nèi)菀卓浯笈袛嗟膬r(jià)值，因?yàn)槲覀冎荒芸吹侥切{直覺成功的，而那些憑直覺做決策而失敗的往往不會(huì)再出現(xiàn)在人們的視線中。

現(xiàn)在大數(shù)據(jù)可以讓決策從直覺判斷變成可靠的過程——幾乎是一種工程學(xué)的方法。決策變得更透明和更謹(jǐn)慎，計(jì)算過程的力量可以讓我們看到自己本不具有的模式。管理者們也不用再等到他們五十多歲，才能做出高質(zhì)量的直覺判斷。這都是大數(shù)據(jù)帶給人們的期望。

我也來談?wù)勏葳?，首先，即使大部分組織都使用數(shù)據(jù)做分析，但這些組織里也存在著很多矛盾。數(shù)據(jù)整合和標(biāo)準(zhǔn)化所花費(fèi)的費(fèi)用，使得大部分公司在從大數(shù)據(jù)中獲益之前先要付出成本。其次，也是很重要的一點(diǎn)：管理者需要理解大數(shù)據(jù)分析師試圖告訴他們的復(fù)雜統(tǒng)計(jì)學(xué)內(nèi)容，不管他們是不是相信這些分析師。這才是真正的危險(xiǎn)：大數(shù)據(jù)+大統(tǒng)計(jì)+不理解情境和前因后果=大災(zāi)難！

基于這些原因，我認(rèn)為公司總部應(yīng)當(dāng)是公司大數(shù)據(jù)能力的天然監(jiān)護(hù)人。他們應(yīng)促使數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，承擔(dān)數(shù)據(jù)整合帶來的費(fèi)用并開發(fā)有效應(yīng)用大數(shù)據(jù)分析的技能。