互聯(lián)網(wǎng)時代實體書店商業(yè)模式再造研究

【摘要】文章通過分析互聯(lián)網(wǎng)對圖書出版業(yè)供應(yīng)鏈的重構(gòu)，闡明了實體書店相對于網(wǎng)絡(luò)書店在成本、多樣性與便捷性等方面存在的不足，為實體書店商業(yè)模式的再造指明了方向，并在此基礎(chǔ)上，從獨立運營與作為附屬進(jìn)行運營，半公共、半商業(yè)邏輯與純商業(yè)邏輯兩個視角組合了實體書店商業(yè)模式的選擇矩陣。

【關(guān)鍵詞】實體書店；商業(yè)模式；互聯(lián)網(wǎng)時代

【作者單位】商建輝，河北大學(xué)新聞傳播學(xué)院。

互聯(lián)網(wǎng)時代，許多行業(yè)都受到了沖擊，實體書店也不例外。比如，2014年漳州全市注冊在案的實體書店有196家，而在2008年前，這個數(shù)字是300多家，也就是說，7年當(dāng)中有1/3的實體書店關(guān)閉[1]。在這場大轉(zhuǎn)型中，實體書店需要重新審視和建立自己的商業(yè)模式。所謂商業(yè)模式，是企業(yè)對創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值基本原理的描述。

一、從互聯(lián)網(wǎng)對圖書出版行業(yè)供應(yīng)鏈的重構(gòu)看實體書店商業(yè)模式再造的方向

對于實體商業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)的本質(zhì)是利用互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)對傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行重構(gòu)。所謂重構(gòu)，是將傳統(tǒng)行業(yè)供應(yīng)鏈上原本某個必需的節(jié)點轉(zhuǎn)移到線上，或通過互聯(lián)網(wǎng)手段消除一些原本必需的節(jié)點，或通過互聯(lián)網(wǎng)手段改變某些節(jié)點的順序，進(jìn)而提高整個行業(yè)的效率?；ヂ?lián)網(wǎng)對圖書出版業(yè)供應(yīng)鏈的重構(gòu)，會給實體書店帶來沖擊（如圖1）。

從圖1可以看出，實體書店作為傳統(tǒng)圖書出版業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)，在整個商業(yè)模式中其作為創(chuàng)造價值環(huán)節(jié)并沒有改變，但其作為傳遞價值的環(huán)節(jié)則遭遇了重構(gòu)。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)改變了圖書的發(fā)行、零售渠道環(huán)節(jié)（即實體書店環(huán)節(jié)），有效地解決了傳統(tǒng)發(fā)行、零售環(huán)節(jié)的存貨和庫存管理問題，以及長尾類圖書的展示問題，大大提高了渠道運營的效率，節(jié)約了成本。而對讀者來說，其購買圖書的便捷性大大提高，圖書價格也有所降低。京東相比當(dāng)當(dāng)網(wǎng)進(jìn)行了更進(jìn)一步的改變，將物流環(huán)節(jié)納入其自有電商物流體系，縮短了用戶的等待時間，使用戶體驗得到進(jìn)一步提升。而亞馬遜對行業(yè)的改變更為徹底，通過Kindle 等電子設(shè)備，替代了傳統(tǒng)的印刷環(huán)節(jié)。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東只是使庫存管理變得更簡單，而亞馬遜則使庫存管理、實體物流不復(fù)存在，帶來的是同樣在滿足用戶閱讀需求的前提下，成本的進(jìn)一步降低。在這種格局下，實體書店如果繼續(xù)只以實體店的方式存在，則很難生存下去，所以他們必須改變競爭戰(zhàn)略，或者另辟蹊徑，以差異化的方式生存，或者借助外部力量維持生存，或者作為獲取價值環(huán)節(jié)能有所作為，并在此基礎(chǔ)上再造商業(yè)模式（如表1）。

二、實體書店商業(yè)模式再造的選擇

從價值的創(chuàng)造、傳遞和獲取的角度來看，未來的實體書店可以區(qū)分為獨立運營與作為附屬進(jìn)行運營，半公共、半商業(yè)邏輯與純商業(yè)邏輯等不同類型模式的多種組合（如表2）。

1.以賣書作為核心業(yè)務(wù)

（1）政府資助。近年來，國家的政策向?qū)嶓w書店傾斜，從 2013 年起國家便開展了實體書店扶持試點工作。試點范圍由 2013 年的 12 個城市，擴大到 2014 年的 12 個省市，到2015年的16個省市。財政部文資辦的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，2013 年、2014 年國家共安排資金 2.09 億元支持實體書店 111家（次），為實體書店發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。2015 年，各試點省市的扶持資金達(dá) 600 萬元，各地方政府也紛紛出臺了扶持實體書店的政策（如表2）。從2013年12月開始，政府出臺了相關(guān)政策，減免了實體書店13%的增值稅。

三聯(lián)韜奮書店能夠在北京開辦第一家 24 小時書店，有賴于國家給予扶植的 200 余萬元資金。其一，2013年，該書店獲得了100萬元的中央文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項資金以及來自各級政府的獎勵；其二，因政府減免了實體書店13%的增值稅，該書店又節(jié)約了100萬元的成本。此外，中國書店燕翅樓店之所以能成為北京市屬第一家國有24小時店，主要源于北京市西城區(qū)政府將雁翅樓東西兩樓、上下兩層全部交給中國書店使用，不收取房租，而且還會以“政府購買服務(wù)”的方式給予補貼。

（2）機構(gòu)或個人資助。實體書店獲得機構(gòu)或個人資助，形成半公共、半商業(yè)邏輯的商業(yè)模式是另一種生存路徑。2014年，當(dāng)鹿鳴書店因房租高，不得不搬遷時，復(fù)旦大學(xué)后勤部門提出了“免收房租、共擔(dān)風(fēng)險”的方案留住了它。方案具體內(nèi)容為，復(fù)旦大學(xué)后勤服務(wù)發(fā)展有限公司為書店提供共200平方米的室內(nèi)和前院，同時承擔(dān)部分市場推廣、營銷方面的業(yè)務(wù)，以及餐飲的衛(wèi)生管理。而圖書業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理，則仍由書店團(tuán)隊負(fù)責(zé)，后勤公司不會介入。在營業(yè)收入上，公司和書店按合同比例分賬。無獨有偶，2012年年底，萬圣書園遷入首創(chuàng)證券二層的新店址，新址由新東方創(chuàng)始人俞敏洪將房屋租下后讓其繼續(xù)使用，并由俞敏洪個人貼補房租的差額。另外，萬圣書園的老讀者新東方王強和房東北大資源亦有較大貢獻(xiàn)。

（3）差異化生存的小眾模式。既然實體書店的主要競爭對手是網(wǎng)絡(luò)書店，劍走偏鋒的page one（壹葉堂）國貿(mào)店就選擇在供貨源頭與電商劃清界限。它依靠與國外多家出版商的密切聯(lián)系，擁有了網(wǎng)絡(luò)書店難以企及的圖書資源。Page One 的銷售以設(shè)計類和英文類書籍為主，占銷售總額的 60%。這種中高端路線和服務(wù)于白領(lǐng)的定位，不但使Page One在圖書的選擇上有差異化，而且讓其以較低底租+提成的方式，實現(xiàn)與大型購物商場的合作。

2.以賣書作為多元業(yè)務(wù)之一

（1）機構(gòu)內(nèi)部化——“企業(yè)文化管家”文化服務(wù)商模式。這種模式是杭州楓林晚書店與阿里巴巴共同開創(chuàng)的，被楓林晚書店創(chuàng)始人朱升華稱為“企業(yè)文化管家服務(wù)”模式。它的運行思路是，阿里巴巴免費為書店提供場地，所有阿里巴巴的員工都可以到該書店免費閱讀，買書可以享受6—8 折甚至最低折扣，成為會員還可以免費借書。書店每年還會舉辦一些講座和文化沙龍，營造企業(yè)良好的文化氛圍[2]。2009 年，楓林晚書店進(jìn)駐阿里巴巴公司，其不僅成為阿里巴巴的企業(yè)圖書館，進(jìn)行出售和借出圖書，還把講座和沙龍帶進(jìn)了阿里巴巴。在一年多的時間里，阿里巴巴·楓林晚書店共開展了逾百場講座和沙龍，內(nèi)容涉及經(jīng)濟管理、人文藝術(shù)、健康、生活、心理等方面，尤其適合員工平均年齡在 25—32 歲之間的電子商務(wù)企業(yè)?！俺媚贻p，去流浪”“愛上張愛玲的 N 個理由”“吉利收購福特的那些事”等話題沙龍，受到公司員工熱烈回應(yīng)[3]。在楓林晚書店進(jìn)駐一年后，阿里巴巴人力資源部做的一次調(diào)查顯示，當(dāng)年公司員工人均閱讀量達(dá)到了 8.9 本，大大超過了國民閱讀調(diào)查的4—5本。楓林晚已與阿里巴巴合作了3家書店，目前正與杭州知名的軟件園開展合作，這些成功的案例讓朱升華準(zhǔn)備復(fù)制這種商業(yè)模式，進(jìn)一步與支付寶、騰訊等以杭州為主要辦公場所的 15 家企業(yè)進(jìn)行合作。

（2）復(fù)合式經(jīng)營的跨界商業(yè)模式。實體書店應(yīng)積極地利用書店空間，在提升顧客消費體驗的基礎(chǔ)上，以差異化的服務(wù)增強讀者對書店的黏度與吸引力；通過多種業(yè)態(tài)的互補，多元化經(jīng)營，實現(xiàn)一站式文化消費；利用其他文化業(yè)態(tài)的衍生品，補充書籍銷售量小的現(xiàn)狀。這種商業(yè)模式的目標(biāo)是打造文化服務(wù)綜合體，最為成功的案例是臺灣誠品書店。

對成功轉(zhuǎn)型的實體書店來說，他們在增強書店體驗功能的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造了復(fù)合式經(jīng)營的跨界商業(yè)模式，形成“圖書+”。比如，2015年，江西新華發(fā)行集團(tuán)旗下的南昌市老福山購書中心在經(jīng)過改造后以新的面貌迎接讀者。在2000多平方米的空間里，書店利用木質(zhì)的書架、柔和的燈光、充滿創(chuàng)意的設(shè)計造型，構(gòu)筑了一個安逸、恬淡的閱讀休閑場所。更為突出的是，其跨界組合了iMovie新華影視城、Q.Cafe等多種業(yè)態(tài)，增加了文化休閑培訓(xùn)、兒童手工、學(xué)習(xí)用品銷售、數(shù)碼產(chǎn)品銷售等業(yè)態(tài)，滿足讀者多元化的文化消費需求（見表4）。而對新華書店和大型連鎖書店而言，其發(fā)展的目標(biāo)模式是如誠品書店信義旗艦店那樣，成為大型文化MALL（見表5）[4]。

（3）基于體驗式消費的文化+商業(yè)模式。面對電商的高歌猛進(jìn)，傳統(tǒng)零售業(yè)沒有“束手就擒”，體驗式消費成為傳統(tǒng)零售業(yè)保持不敗的制勝利器。網(wǎng)絡(luò)可以代步、代購、代售，但有些東西是無法取“代”的，比如體驗?！皬V義的體驗式消費涉及文化、旅游、餐飲、娛樂等，而狹義的體驗式消費則是指在商業(yè)設(shè)施里面的消費活動，包括電影、電玩、餐飲等?！盵5]利用商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型與改弦易轍，增加業(yè)態(tài)的要求，實體書店可以將體驗式消費的其中一種業(yè)態(tài)加入商業(yè)地產(chǎn)。這種模式進(jìn)行得最為成功的是西西弗書店。

隨著西西弗書店品牌的建立，該書店已與一站式的購物廣場形成了業(yè)態(tài)上的互補，如今其已與商業(yè)地產(chǎn)大鱷龍湖地產(chǎn)、華潤置地與星河地產(chǎn)達(dá)成戰(zhàn)略合作。2007年，西西弗書店與龍湖地產(chǎn)合作，先后進(jìn)入其旗下的龍湖北城天街、西城天街、時代天街、成都龍湖天街等商場；2012年至2014年9月，西西弗書店與華潤置地合作，進(jìn)入華潤置地旗下的5個萬象城，有成都萬象城、深圳mini萬象城、南寧萬象城和重慶萬象城等；2014年10月，西西弗書店與星河地產(chǎn)達(dá)成合作，進(jìn)入深圳中心區(qū)地標(biāo)福田COCO PARK。這種合作對西西弗書店和商場來說都是有益的。一方面，商場能夠給西西弗比較優(yōu)惠的承租價格；另一方面，書店的顧客黏度高，能為商場帶來一批穩(wěn)定的顧客群，一些明星或者作家簽售活動還能為商場帶來較大的人流。

（4）“書店是入口，社群是資源”的互聯(lián)網(wǎng)式商業(yè)模式。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶已成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)和變現(xiàn)的基礎(chǔ)。企業(yè)的經(jīng)營已從以商品為中心轉(zhuǎn)為以用戶為中心，從經(jīng)營實物轉(zhuǎn)向經(jīng)營用戶。

要達(dá)成這一商業(yè)模式，加強消費者的忠誠成為關(guān)鍵的一環(huán)。走垂直路線的專業(yè)化實體書店是不二之選。以北京墨盒子繪本館為例，它是中國第一家本土繪本書店。該書店一層墻面的書架上擺滿了來自世界各地的繪本，主要適合 0—6 歲的孩子。墨盒子繪本書館通過辦活動，凝聚人氣，建立社群等模式，加上放卡通電影，舉辦讀書會、故事會等方式吸引了許多小讀者參與。其利用社群效應(yīng)，將這些小讀者引入二層墨墨童畫工作室，通過提供兒童美術(shù)教育進(jìn)行對參消費者二次沖擊，實現(xiàn)盈利。

家譜傳記書店亦是如此，這是一家專門出售各種名人傳記、家譜知識類叢書的書店。利用書店這個入口，家譜傳記書店召開“姓氏文化講座”“同姓宗親交流會”等，讓讀者展示個人作品、交流經(jīng)驗、結(jié)交朋友。此外，書店還專門為不會編寫家史傳記的讀者辦起了“譜牒學(xué)堂”，建立社群積聚人氣，然后做起自傳、修史、撰譜以及賣家譜產(chǎn)品的生意。

2015年初，北京開卷信息技術(shù)有限公司發(fā)布的《2014年中國圖書零售市場報告》稱，2014年實體書店圖書零售市場一改前兩年負(fù)增長的態(tài)勢，實現(xiàn)了3.26%的增長。這說明，在互聯(lián)網(wǎng)時代，實體書店與網(wǎng)絡(luò)書店此消彼長還將繼續(xù)。渠道的重構(gòu)，要求實體書店必須認(rèn)清自身的發(fā)展思路，學(xué)會用互聯(lián)網(wǎng)思維去思考，找到適合自身的商業(yè)模式。正所謂思路決定出路，只要我們與時俱進(jìn)、開闊視野、放寬思路，就能在實體書店商業(yè)模式的再造上實現(xiàn)無限創(chuàng)新。

[1]紀(jì)曉歷. 漳州市扶持實體書店建設(shè)書香社會調(diào)查報告[J]. 合作經(jīng)濟與科技，2015（7）：170.

[2]肖湘女. 實現(xiàn)逆襲 盈利書店如何做到？[N]. 北京商報，2013-07-09.

[3]盧之也. 做網(wǎng)絡(luò)替代不了的傳統(tǒng)書店 做企業(yè)離不開的文化管家——楓林晚書店創(chuàng)始人朱升華訪談錄[J]. 杭州（我們），2011（5）：31.

[4] 閻峰.“經(jīng)營顧客”——臺灣誠品書店商業(yè)模式的一種解釋[J]. 出版發(fā)行研究，2007 （9） .

[5]王健林. 大力發(fā)展體驗型消費[N]. 華夏時報，2011-01-07.