有關商業(yè)模式的4個觀察

朱武祥

重新定義

很多企業(yè)在思考轉型升級，什么是轉型升級？不是轉行，而是重新定義和定位，升級商業(yè)模式和技術。企業(yè)定義，不是指企業(yè)提供什么產品服務，而是指企業(yè)從事的工作對用戶或利益相關者所提供的價值，通俗地說，就是企業(yè)存在的經濟價值是什么？定義或重新定義是轉型升級的核心內容，是產品改進和商業(yè)模式設計的起點。

例如，汽車的價值一直以來被定義為代步工具。其實，車的價值因人而異。本人購車15年，只開了36000公里。但我坐車的里程可能是數十萬公里。我為什么不開車？因為我在車上習慣看報紙、思考問題、打開電腦工作等。我1年前就講過，車對我來說，不只是代步工具，而是移動辦公室，我估計很多人都是這樣。那么，副駕駛座位就可以去掉，增加辦公配置。如果車企按我這個定義，在產品上可能會有新思路。最近我看到，沃爾沃有款車XC90，沒有副駕駛座，方便乘客辦公、休息甚至電視，這樣，車對乘客價值就發(fā)生了明顯變化。在可預見的未來，由于共享模式和無人駕駛，車企的定義會有更大的變化。

重新定義企業(yè)和產品的用戶價值，可以在紅海中發(fā)現一片新的天地，甚至革命性的變革?，F在，全球航運市場普遍過剩，前不久韓國最大航運公司韓進申請了破產。但是，有洞見的創(chuàng)新者，通過重新定義的思維，發(fā)現了巨大商機，怎么做呢？

這是一位在非洲從事木材采伐的浙江企業(yè)家，中國從非洲大量進口木材。傳統(tǒng)上，當地砍伐后將圓木鋸成大塊木料，進行初次烘干再裝船。經過40天左右的海上航程后，運到中國口岸卸貨后進行二次烘干，才可以運輸到家具企業(yè)用于制造成品。現在國家環(huán)保要求越來越嚴格，部分落后的烘干工藝污染嚴重，開始限產，符合要求的烘干設施供給不足。

于是，這位企業(yè)家2015年提出一個方案，將航運船只重新定義為“海上烘干工廠”，直接裝載先進的烘干設備，在船體內進行作業(yè)，可以充分利用航程時間、船上的封閉空間、能源。這個偉大發(fā)現，改變了人類5000年以來對船的定義。

由于技術變革、需求升級和競爭加劇，企業(yè)特別需要關注自身的定義，否則，會被你的上下游、同行、跨界者、金融投資家的重新定義所覆蓋而威脅，甚至淘汰。

2016年，中國商業(yè)圈比較熱鬧的一件大事是“寶萬之爭”，以及寶能收購格力。很多人認同萬科董事長王石及其管理團隊，認為其過往業(yè)績出色，公司治理規(guī)范，將寶能視作“門口的野蠻人”。但是，從企業(yè)定義的角度而言，王石的管理團隊并不是沒有可檢討的地方。

上市公司的核心使命，是要帶來可持續(xù)的價值增長。單一業(yè)務總會遇到增長的天花板，企業(yè)家及團隊需要不斷拓展成長空間，轉型升級。萬科長期將自己定義為住宅開發(fā)商，錯失了商業(yè)地產、社區(qū)服務等不少機會。

一個可對比的例子是花樣年集團的彩生活?；幽昙瘓F10年前就把物業(yè)管理重新定義為社區(qū)服務，在香港聯交所上市。還有萬達，王健林以城市綜合地產為基礎，四面開花，玩轉文化、體育、影視等多個載體。萬達是什么企業(yè)？很多人視其為城市綜合商業(yè)地產開發(fā)商。按照我的企業(yè)定義理念，萬達實際上是“現代生活方式提供商”，在住宅地產黃金時代過去后，他的布局和位勢比萬科有利。當然，萬科現在的業(yè)態(tài)和商業(yè)模式也有調整，但是，以其資源能力基礎，轉型升級本來可以做得更早、更好。

這種重新定義的價值，商業(yè)高手，包括實業(yè)經營者、金融投資家能看得出來。美國有一宗非常有名的玩具零售商收購案例，單從行業(yè)對標的角度，被收購的Toys‘R Us （玩具反斗城）經營上也屬出色。但是，著名的私募投資機構KKR分析發(fā)現，公司大量的店鋪在鬧市區(qū)黃金地段，這些店鋪本就不該兜售玩具這樣的低價值產品，市場配置資源錯誤。KKR將其收購后進行業(yè)務重組，從中獲取收益。

經營一個企業(yè)，永遠不能靜態(tài)地停留在過往的定義上，在多變的市場環(huán)境下，轉型升級能力格外重要，如果不能及時調整定義、升級模式，明星企業(yè)家一樣會隕落。IBM公司就是一個不斷重新定義、多次成功轉型升級的典范。

微觀洞察

如何重新定義？需要微觀洞察！上述海上船運、收購Toys ‘R Us等商機洞見，都源于微觀洞察。

微觀洞察就是洞察用戶的消費過程、供應商、經銷商等利益相關者的經營過程，從中發(fā)現痛點，發(fā)掘商機。

我們跟蹤過一家名為“品勝電子”的公司，品勝有個特點，特別善于打敗行業(yè)第一名，而第一名還不明就里。比如，在鎳氫電池領域，業(yè)內有一個亞洲第一、全球第三的品牌，技術水平高，同行普遍不如它，品勝怎么打敗的呢？

起初，同行的技術能力有限，行業(yè)潛規(guī)則是作假、虛標：實際容量2000毫安的，標成2200毫安；2200毫安的，標成2300毫安。品勝反其道而行，采用反向虛標策略，把高容量標成低容量：2300毫安的標成2200毫安，2200毫安的標成2000毫安；在價格策略上，標注同樣容量的電池，它定價上略低于行業(yè)龍頭，這看似一個小花招，但是，用戶慢慢感知了品勝的性價比，形成口碑，慢慢地，在數碼相機電池和攝像機電池領域變成中國銷量第一。

它現在又進軍插座，準備挑戰(zhàn)領先的在位者。

插座的用材非常重要，他們發(fā)現，在位者的用材存在短板。因此，制造選材完全按標準用銅。但是，一般消費者根本不會去拆解插座，怎么辦？他們設計了一場活動，組織年輕人比賽拆解插座，在微信朋友圈等渠道進行對比，其用材的優(yōu)勢一目了然。

品勝的經驗說明，關注對手，主要是關注其對待用戶、經銷商等利益相關者在產品服務細節(jié)上的破綻，最終還是解決用戶、供應商、經銷商等利益相關者的痛點，即細微到商業(yè)的“原子”層面。

商學院一直熱衷討論戰(zhàn)略，代表性的是邁克爾.波特的“五力模型”，但是，運用在商業(yè)實踐中，理論模型顯得比較粗糙。以“五力模型”為例，強調供應商和購買者的議價，這種業(yè)務交易關系只能零和博弈；五力提示要重視競爭對手，但應該分析競爭對手什么？要提防潛在的新進入者的威脅，但如何識別潛在的對手？

我認為，中小企業(yè)應該少談戰(zhàn)略。近年來參加了一些公司的戰(zhàn)略匯報會，他們找知名咨詢公司幫助設計戰(zhàn)略，方案有600—700頁的PPT。我聽完的感覺是：觀念陳舊、方法落后、分析粗糙、結論寬泛。

真正的商機，依靠外部戰(zhàn)略顧問不太可能被發(fā)現。一定是企業(yè)家自己要深入到業(yè)務和產品的一線中去。品勝的創(chuàng)始人就非常喜歡琢磨產品，善于洞察來微觀細節(jié)。

其實，企業(yè)家與科學家的作用異曲同工。科學研究首重發(fā)現，比如化學發(fā)現新元素、新的原理，物理學發(fā)現新的粒子、新的原理。商業(yè)上第一位也是商機洞察，通過微觀洞察找到市場新的需求，就是發(fā)現“藍?！保换蛘咴谕|化競爭嚴重的“紅?！敝姓业酵粐霓k法，一樣也能成就“藍?！?。

我所接觸的企業(yè)家，真正厲害的，往往只在微觀層面討論問題，熟悉生意的來龍去脈，很少談宏觀大勢。

交易設計

通過微觀洞察和重新定義，發(fā)現商機后，進一步就是利用人性的自利特點，設計好交易結構，這是商業(yè)模式設計的核心。

我們將商業(yè)模式定義為“利益相關者的交易結構”，包括交易主體（誰參與交易）、交易內容（交易什么）、交易方式（怎么交易）以及交易收益來源及分配（收支）。

企業(yè)經營不僅僅依靠自身培育的資源能力，更要聚合利用其他機構或個人的資源能力。聚合的方法可以是并購，效率更高的方法是通過交易獲得。企業(yè)能夠撬動起多少資源能力，成為企業(yè)能否獲得持久競爭優(yōu)勢的關鍵?？煽诳蓸吩缙诰褪峭ㄟ^永久性區(qū)域裝瓶和銷售特許權，來借助他人的資金和管理能力，獲得快速增長。

商業(yè)的本質是交易，交易結構是商業(yè)模式的核心。交易的對象是企業(yè)法人或自然人，交易的內容實質上是資源能力，企業(yè)必然需要參與資源、能力的交易，同樣也要求企業(yè)給予資源能力擁有者合理的定價——價值分享。商業(yè)模式設計的基本原理就是識別和發(fā)掘自身資源能力與潛在交易主體（掌握了資源能力）之間的交易價值，構建交易方式實現有效連接，設計強激勵的交易價值分配模式——顯著超過交易主體機會成本的收益，激活和利用存量資源能力（借勢、借力），控制稀缺的關鍵資源能力，抵御機會成本，降低資源能力擁有者流動的動力，建立起市場優(yōu)勢地位，形成壁壘。以最短時間、最快速度、最少資源能力投入，最大化自身資源能力杠桿、最小化交易成本和交易風險，在保證交易主體合理、有動力的收益的條件下，最大化自身投資價值。

“小米模式”在交易結構設計上，就非常有亮點。

首先，小米創(chuàng)始人團隊成功抓住了智能手機崛起的時機，用互聯網營銷的方式制造了爆款，很多人以為雷軍定義小米就是“手機公司”。董明珠敢于和雷軍打賭10個億，應該來自于對小米定義認識和對格力的自信。她認為，小米只是低端手機的互聯網營銷商而已，如果格力做手機，分分鐘可以滅掉小米。果真如此的話，小米前有蘋果、三星，后有華為，確實很危險。

但雷軍沒有定義小米是手機公司，他利用手機積累的數以千萬計的用戶資源，將公司重新定義為智能產品提供商，80后、90后這些主流消費群體是智能一代，這樣就打開了成長的空間。

但如何實現新的定義？小米進入空氣凈化器、插座等新的智能品類領域時，沒有采用傳統(tǒng)的招聘研發(fā)人員自我開發(fā)的模式。實際上，招聘到的人未必是高手。小米采用投資、培育和服務產品創(chuàng)新能力強的創(chuàng)業(yè)工程師的形式。市場上選擇成熟的優(yōu)秀工程師和優(yōu)秀產品，他們缺少啟動的資源，尤其是品牌公信力和用戶群，小米利用自身的市場渠道、用戶群、供應鏈管理、投資等資源能力與創(chuàng)業(yè)者交易，以投資參股的方式進行智能生態(tài)的布局，參與利潤的分享，這種構建方法非?？欤杆贅嫿ㄆ鹆艘粋€產業(yè)平臺。

好的商業(yè)模式，通過交易結構的設計，可以自身最少的資源能力，大范圍地組織資源，實現事半功倍的效果。

相對而言，小米的模式更輕，推進的步調更快，風險也更低，市場的團隊和技術，與自身的平臺資源一湊合就行，不求控股，也不求財務并表，這種模式即使失敗，也是一種充分體現速度和激勵的新做法，值得借鑒。

技術驅動

商業(yè)模式的外部驅動因素很多，比較重要的因素有稅收、會計規(guī)則、政策法規(guī)、技術、金融等。有些模式是基于產權制度的安排。比如，以前是上下游產供關系的零和博弈，以經銷商參股的形式，就能變成協同共享。董明珠的格力電器銷售就采用了這種模式。

近年來，技術在多個領域出現了重大創(chuàng)新。特別是互聯網、物流網、云計算等基礎設施類的革命性技術創(chuàng)新，極大地驅動商業(yè)模式創(chuàng)新。這些技術增加了交易的透明度，改變了交易方式和交易路徑，能夠在更大范圍，以更低的交易成本、更快的速度、更高的交易效率，實現資源能力的商業(yè)價值。

互聯網、物聯網等技術還發(fā)掘了數據資源的價值，產生了一種新的經營要素——數據資源，挖掘了一個巨大的寶庫。許多分散的數據整合起來后，能創(chuàng)造巨大的價值。數據資源一個重要的用處，就是有助于精準定位用戶的個性化需求，從而可以提供個性化產品服務，比如未來的精準醫(yī)療；還有助于個性化定價。

過往的數年，跨界的商業(yè)模式尤其眾多，什么叫跨界？我的理解就是，我擁有你的業(yè)務所需要的資源能力，只是沒有被識別，或者被政策法規(guī)限制，或者性價比不合適。在新的技術環(huán)境下，通過搭建交易結構，這些資源能力的價值可以有效利用起來。例如，產業(yè)公司從事金融服務。移動互聯網帶來的是持續(xù)連接，過往交易往往是一個離散過程。為什么螞蟻金服對于傳統(tǒng)金融業(yè)的震動如此之大？一個重要原因，他與用戶的連接可以更完整地記錄到用戶的交易行為和結果，更精準地洞悉需求，而傳統(tǒng)銀行與用戶的連接方式下，信息是離散、有限和有偏的。

比如，優(yōu)步就是利用移動互聯網技術，在乘客、車主、平臺這三方形成了一種交易結構，提供了成本更低的出行方案。以往他們沒有連接的通道，或者連接的方式極不通暢。

商業(yè)模式設計所追求的境界，就是要善于利用存量資源能力。隨著技術進步，會有更多資源能力要素解放出來。

新的產業(yè)業(yè)態(tài)下，商業(yè)模式的設計，其實同樣考驗企業(yè)家的價值觀。比如，商業(yè)模式的設計沒有專利保護，如何安排好交易結構，鎖定各方利益，迅速推進，短時期內形成企業(yè)價值特別重要。在這種情況下，是否具有分享精神、照顧各方，如何平衡短期利潤和長期價值的關系，都至關重要。