決戰(zhàn)螞蟻市場

糜豐

在互聯(lián)網(wǎng)時代和消費升級的浪潮之下，身處傳統(tǒng)制造和消費領(lǐng)域的螞蟻市場，不可避免地經(jīng)歷著劇烈的變革，從前那套缺乏技術(shù)含量的打法已漸漸失效。群蟻覬覦之下，如何實現(xiàn)勝者為王？

螞蟻與穿山甲

“如果在每個店鋪前停留3分鐘，按每天8小時計算，你需要花一年半時間才能從里面走出來”。浙江義烏國際商貿(mào)城，全球最大的小商品市場，擁有7萬多個店鋪。如果沒有“導(dǎo)購員”，或者缺乏目的性，前來進貨的商人會很快“迷失”在這里。

單顆紐扣凈利潤3厘（1分等于10厘），高峰時，葉小蘭的紐扣批發(fā)店鋪每天能賣出100萬顆紐扣，凈利潤2 000元;牙簽批發(fā)商王陽賣100根牙簽只賺1分錢，但他每天能批發(fā)10噸約1億根牙簽，進賬1萬元。

毛巾、襪子、手電筒、打火機、指甲刀……這些單件商品的利潤甚至不到1分錢，對應(yīng)的消費側(cè)卻是衣食住行的巨大剛性需求。這類商品的技術(shù)門檻偏低，屬于工業(yè)初級制造品，很容易大規(guī)模復(fù)制，但受渠道和物流成本制約，整個市場非常分散，難以形成巨頭。于是整個市場就像一塊巨大的蛋糕，被無數(shù)“螞蟻”（小廠商）分食。

一向喜歡“制造”概念的小米，把這樣的市場定義為“螞蟻市場”。

盡管經(jīng)歷野蠻生長之后，螞蟻市場中的一些細分領(lǐng)域出現(xiàn)了類似“蠟燭大王”“指甲刀大王”“拉鏈大王”等隱形巨頭。但相對于整個海量市場而言，“大王”們所占的份額并不大，只能算群蟻中個頭較大的那只而已，打法也相對簡單——你便宜，我可以更便宜，以量取勝。

在互聯(lián)網(wǎng)時代和消費升級的浪潮之下，身處傳統(tǒng)制造和消費領(lǐng)域的螞蟻市場，不可避免地經(jīng)歷著劇烈的變革，從前那套缺乏技術(shù)含量的打法已漸漸失效，大小螞蟻們都在急切地尋找突圍的方法和路徑。按照雷軍的說法就是，“你不應(yīng)該去做一只螞蟻，而是要做穿山甲，去吃掉這個行業(yè)的其他螞蟻”。

雖然看上去，這種市場漫山遍野都是螞蟻，并非商業(yè)意義上的藍海，但從另一個角度而言，由于單個相對較弱，沒有誰具備一統(tǒng)江湖的絕對實力，因此反而存在巨大的機會。一邊是老玩家們虎視眈眈，以大吃小，另一邊是新入局者摩拳擦掌，試圖重塑市場格局。

山雨欲來風(fēng)滿樓。蛋糕還是那塊美味誘人的大蛋糕，只是群蟻覬覦之下，如何進化為穿山甲？

制造500倍的價差

傳統(tǒng)制造和消費領(lǐng)域互相殺價的草莽時代已經(jīng)過去，如今很難再用低價去占領(lǐng)市場。升級材質(zhì)、拓展場景痛點，最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)再造，成為企業(yè)們在螞蟻市場中擺脫同質(zhì)化競爭泥潭，實現(xiàn)品牌化和溢價的基本路徑。

撲克牌的生產(chǎn)門檻不高，市場上50%左右的撲克牌，都來自非專業(yè)化的中小企業(yè)，材質(zhì)差、手感糙。

姚記撲克創(chuàng)立之初，老板姚文琛采購了上百萬元的國產(chǎn)紙，后來接觸到質(zhì)量更佳的進口紙，便忍痛讓百萬元的成本打了水漂，轉(zhuǎn)用進口紙。之后，姚記又引進國際先進生產(chǎn)線，不僅提升了紙牌的成色，還率先在國內(nèi)實現(xiàn)了撲克的規(guī)?；妥詣踊a(chǎn)。姚記就此殺出重圍，年產(chǎn)8億副撲克，一路做到上市。

與撲克一樣，插座行業(yè)產(chǎn)品龐雜，大大小小的生產(chǎn)商不計其數(shù)，是典型的螞蟻市場。但公牛插座做到市場占有率第一，年銷售額超過50億元，其中的關(guān)鍵主要在于捕捉到了產(chǎn)品使用場景。

插座使用過程中常見的安全隱患是松動易壞、接觸不良、非正常發(fā)熱等問題。公牛主打“用不壞”，提高行業(yè)標準和產(chǎn)品使用壽命。以墻壁開關(guān)插座為例，經(jīng)測試，公牛可以開關(guān)80 000次，是國家開關(guān)通斷標準的2倍。

公牛在主打安全的核心基礎(chǔ)上，細分出更多痛點場景。比如，為了防止兒童觸電，公牛插座設(shè)置了可自動閉合的兒童防電安全門，能夠有效防止兒童手指插入;又比如，在辦公環(huán)境中，一旦電子設(shè)備較多，增加常規(guī)排插就會讓辦公桌顯得更加擁擠。于是，公牛推出了辦公專用插座套裝，可粘附在桌底、桌腳等部分，并附有專供手機充電的支架。如此人性化的設(shè)計，相當于提供了一套辦公應(yīng)用插座解決方案。

吸管，本是用來吸食飲料的工具。早在十年前，義烏雙童公司就已經(jīng)是全球最大的吸管生產(chǎn)商，一根吸管賣8厘錢，把成本壓縮到了極致。但隨著原材料價格不斷上漲，雙童的生意越來越難做。

雙童創(chuàng)始人樓仲平轉(zhuǎn)而思考，吸管這個產(chǎn)品除了喝飲料還能干什么？

寶寶怕吃藥，困擾著很多父母。樓仲平發(fā)明了“哈哈吸管”，在吸管中間設(shè)計一個有開合功能的圓球，可以加入藥粉和冰糖。這樣，寶寶在“誘騙”之下，吸入糖水的同時也順利吃了藥。同樣有“藥用”功能的，還有幫助老人和病人吸飲不會回流的省力吸管。

吸管可以是玩具，比如動物造型的卡通吸管、內(nèi)嵌風(fēng)輪會不停旋轉(zhuǎn)的風(fēng)車吸管;可以是婚慶道具，“愛心吸管”上方有一顆粉紅色的“心”，“心”的兩邊弧上各有一個小吸管，心形腔體里則裝有一個小小的水流止回閥和過濾裝置。這樣的“愛心吸管”在婚宴等場合中非常應(yīng)景，零售價每根高達8元左右……在樓仲平的閃轉(zhuǎn)騰挪下，雙童吸管有了更高的附加值，一些創(chuàng)意吸管的單價平均能賣到4元一支，是普通吸管的500倍。近年來，在沒有擴大生產(chǎn)規(guī)模的前提下，雙童產(chǎn)值反而提升了數(shù)倍。

不管是引進先進生產(chǎn)線、還是主動提升行業(yè)標準，或是為吸管研發(fā)一個擁有4項自主知識產(chǎn)權(quán)的水流止回閥，從提升產(chǎn)品技術(shù)含量開始，一些螞蟻企業(yè)細水長流地推動著產(chǎn)業(yè)擺脫無序、薄利的競爭，走向升級。

降維攻擊

小說《三體》里面有一個詞，叫“降維攻擊”，意為將攻擊目標本身所處的空間維度降低，致使其無法在低維度的空間中生存。

就螞蟻市場而言，渠道就是最重要的維度。長期以來，螞蟻市場的渠道幾乎都是生產(chǎn)商+各級批發(fā)商+實體終端+消費者的鏈條模式，生意的天花板取決于終端的人流量。

互聯(lián)網(wǎng)時代到來后，一些公司把部分螞蟻市場的消費品做成了純電商品牌，砍掉了所有線下渠道，變成了B2C模式。

一家創(chuàng)業(yè)公司推出的“最生活”毛巾，主打年輕用戶，風(fēng)格接近無印良品，無論是從材質(zhì)、包裝設(shè)計還是用戶體驗都對標高端品牌。這款毛巾在線上月銷上萬條，獲得了雷軍的投資，在今年5月的小米官網(wǎng)上，以眾籌15萬條的成績打破了小米眾籌紀錄。

這種改變渠道的方式，就相當于降維攻擊。不同于傳統(tǒng)毛巾生產(chǎn)商，“最生活”毛巾擺脫了中間商和線下終端的維度限制，可以直面消費者。更為重要的是，與線下終端所輻射的有限人流量相比，互聯(lián)網(wǎng)渠道接入的流量在理論是“無限”的，未來的想象空間更大。

顯然，如果把互聯(lián)網(wǎng)時代的打法比作高維，那么工業(yè)時代的打法就是低維。當高維的入侵者將渠道、庫存、營銷、管理等獨立的成本降低，出手就幾乎是居高臨下的打擊。

相比C端消費品的渠道再造，更具顛覆性的是B端制造品的入口思維。

在國內(nèi)，涉及金屬包裝生產(chǎn)的企業(yè)有近2 000家，競爭異常激烈。奧瑞金包裝集團常年服務(wù)功能飲料巨頭紅牛，每天能生產(chǎn)1 500萬個紅牛易拉罐。

紅牛為什么看中奧瑞金？除了工藝技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量符合紅牛的要求，更為重要的是，奧瑞金還與紅牛在生產(chǎn)線以及整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)上實現(xiàn)聯(lián)盟關(guān)系。具體而言，為追隨紅牛，奧瑞金與紅牛共同建廠，不僅做罐，還為紅牛提供飲料灌裝服務(wù)。供應(yīng)商和客戶的供應(yīng)鏈嫁接在一起，生產(chǎn)效率和成本控制進一步提升。

然而，董事長周云杰并不滿足，他要把奧瑞金生產(chǎn)的金屬罐包裝變成互聯(lián)網(wǎng)入口。2014年，奧瑞金提出與紅牛共同合作開發(fā)二維碼產(chǎn)品，為紅牛提供金屬罐二維碼賦碼服務(wù)。目前，印有二維碼的紅牛金屬罐已超過10億罐，將陸續(xù)投放市場。

這樣一來，奧瑞金的金屬罐包裝就變成了一個媒介，成為了流量和數(shù)據(jù)的入口，不僅為客戶創(chuàng)造了新的價值，也為自身探索了新的盈利模式。

從包裝制造商到包裝解決方案的服務(wù)商，奧瑞金的變形記，實則是重新定義行業(yè)價值的過程。

整合者游戲

傳統(tǒng)零售服務(wù)市場有著天然的區(qū)域化、零散化特征，小賣部、文具店、洗剪吹等小業(yè)態(tài)遍布各個角落。相比單品市場，小業(yè)態(tài)的螞蟻化特點更為明顯，他們有無整合的可能呢？

事實上，一些業(yè)態(tài)天生難以整合。比如洗剪吹和美甲，這類業(yè)態(tài)主要為消費者提供的不是產(chǎn)品，而是服務(wù)，難以標準化，并且受制于地理半徑的就近服務(wù)，很難形成真正的實體連鎖巨頭。

相比之下，整合快消品銷售型的小業(yè)態(tài)則是有可能完成的任務(wù)。整合的關(guān)鍵其實在于供應(yīng)鏈。

名創(chuàng)優(yōu)品實現(xiàn)了“十元店”的逆襲，用不到三年的時間在全球開了1 400多家門店，年營收超過50億元;晨光文具則借品牌輸出，把街邊的文具店們變成晨光樣板店，建立排他性渠道，覆蓋 5.7 萬多家零售終端，長期保持市場規(guī)模第一。

中商惠民網(wǎng)瞄準的，是社區(qū)生活中最常見的小賣部和小超市。

創(chuàng)始人張一春調(diào)研發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)小賣部、小超市規(guī)模超過1 000萬家，但普遍存在進貨難、進貨貴的問題。與7-Eleven、羅森等品牌連鎖便利店有專門、便捷的供貨渠道不同，大量傳統(tǒng)小賣部只能從上級批發(fā)商拿貨，甚至自己跑到單一品類批發(fā)市場進貨，成本高，效率低。

如何解決？中商惠民網(wǎng)采取與上游供應(yīng)廠家直接合作的方式，為便利店配貨，最大化去掉中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)。為方便配貨，惠民網(wǎng)打造了智能終端“惠付通”，集商家訂貨系統(tǒng)、全面結(jié)算系統(tǒng)、網(wǎng)上超市、便民服務(wù)等功能為一體，小賣部老板只需在手機上訂貨，第二天就能收到貨。

惠民網(wǎng)的模式，說到底就是通過直營電商連接上游品牌商與終端便利店，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的扁平化。為了提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)效率，惠民網(wǎng)采用單城分布式倉儲網(wǎng)絡(luò)，自建50個倉儲配送中心和物流隊伍，確保貨品配送次日達。

問題在于，原有的供應(yīng)鏈已經(jīng)很成熟，上游品牌商為什么要買賬？

惠民網(wǎng)的打法是，在擴展每個區(qū)域的初期，主要幫助上游品牌商售賣新品和庫存商品，逐漸建立合作基礎(chǔ)。隨著覆蓋的終端便利店數(shù)量越來越多，惠民網(wǎng)也就有了更大的議價權(quán)。對上游品牌商而言，惠民網(wǎng)的模式降低了快消品從工廠到達消費者的時間和通路成本，并且惠民網(wǎng)在平臺運作中積累的大量終端銷售數(shù)據(jù)，可以影響廠商的產(chǎn)品策略。

目前，惠民網(wǎng)已獲得5 000多個品牌的采購權(quán)，覆蓋45萬個終端小賣部和小超市，2015年銷售額達到20多億元。

通過系統(tǒng)平臺的構(gòu)建和服務(wù)，整合供應(yīng)鏈，讓小賣部進貨渠道更加扁平化和垂直化是第一步。張一春還希望把小賣部改造升級成為社區(qū)綜合服務(wù)的平臺和入口，延伸價值服務(wù)。

于是惠民網(wǎng)上線了面向C端消費者的訂貨系統(tǒng)，社區(qū)居民可在移動端下單購買商品，附近小賣部老板15分鐘送達。在今年9月完成13億元B輪融資之后，張一春計劃以小賣部、小超市為載體，導(dǎo)入包括供應(yīng)鏈金融、民生服務(wù)的一站式綜合服務(wù)平臺。

升級產(chǎn)品、改造渠道、整合供應(yīng)鏈，都有螞蟻企業(yè)探索在路上。至于他們能否扛住其他“螞蟻”的蠶食圍攻、進化成穿山甲，唯有市場能給出答案。