企業(yè)戰(zhàn)略定位的重構(gòu)法則

尹龍華

學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)只需要掌握兩件事，一是供給，二是需求。在微觀經(jīng)濟(jì)層面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效供給、創(chuàng)造客戶需求是企業(yè)的核心戰(zhàn)略。當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，競爭者是必不可少的因素。在今天這個(gè)供給普遍大于需求的時(shí)代，需求導(dǎo)向要讓位于競爭導(dǎo)向，或者說要站在競爭者的角度找客戶需求。

而戰(zhàn)略定位體系就是企業(yè)在供給、需求、競爭三者之間找到一個(gè)最佳品牌定位，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)先供給效用，在客戶心智中創(chuàng)造需求，建立起品牌差異化競爭優(yōu)勢(shì)體系。

簡而言之，戰(zhàn)略定位體系包括競爭體系、產(chǎn)業(yè)體系與市場(chǎng)體系三大部分。三大體系一體同步，就像三個(gè)輪盤旋轉(zhuǎn)，構(gòu)建系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位分析框架與體系，并可形成多達(dá)4×4×4=64種動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略定位組合，即“戰(zhàn)略定位三角輪”體系。

以競爭的角度定目標(biāo)

不同于SPT（市場(chǎng)細(xì)分——目標(biāo)市場(chǎng)——定位）市場(chǎng)定位法，戰(zhàn)略定位從一開始就要界定你的競爭對(duì)手，并根據(jù)品牌在客戶心智中的位置建立定位。因?yàn)榛诂F(xiàn)有市場(chǎng)定位企業(yè)擺脫不了同質(zhì)化競爭的命運(yùn)。

首先，市場(chǎng)細(xì)分回避了競爭對(duì)手只考慮市場(chǎng)單一維度的因素。假定市場(chǎng)是現(xiàn)存的，不需要?jiǎng)?chuàng)造，企業(yè)按若干相同變量的原則細(xì)分（人口/地理/行為/心理等變量），就難以發(fā)現(xiàn)差異化的潛在市場(chǎng)與需求。如果按市場(chǎng)細(xì)分，瓷磚只能在現(xiàn)有的瓷磚市場(chǎng)上分蛋糕。而它的成功，正是將大理石而非瓷磚作為競爭對(duì)手，開創(chuàng)出了大理石瓷磚的新市場(chǎng)與新需求。

如果企業(yè)僅僅是通過三種選擇策略（差別性市場(chǎng)/無差別性市場(chǎng)/集中性營銷市場(chǎng)），以相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)來確定目標(biāo)市場(chǎng)，就沒辦法建立起自己的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼪]有考慮到是否在客戶心智占據(jù)一個(gè)定位。如今的客戶之所以越來越挑剔，并不是需求下降或消失，而是競爭者的加劇，讓他們有了更多的選擇。

而建立品牌差異化競爭優(yōu)勢(shì)的第一要?jiǎng)?wù)，就是找到自己的競爭對(duì)手。這個(gè)對(duì)手可以是行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)品牌，也可以是行業(yè)的某一品類，還可以來自行業(yè)之外，如美國西南航空則是把公路客運(yùn)作為對(duì)手，從而建立低價(jià)客運(yùn)航空戰(zhàn)略定位。企業(yè)資源實(shí)力不同，行業(yè)競爭狀況不同，競爭對(duì)手也會(huì)有所不同。那么，我們?nèi)绾斡行У卣覝?zhǔn)競爭對(duì)手呢？有一種界定對(duì)手的分析工具可以幫助我們——“功能——形式”。（功能：事物或方法所發(fā)揮的有利作用與效能。

形式：事物的形狀、結(jié)構(gòu)等外形與表現(xiàn)的方式。）它包含了四種界定競爭對(duì)手的組合：

1. 功能與形式都相同。

通常是同屬一個(gè)市場(chǎng)或同一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的直接競爭對(duì)手，共性大于差異性。所以，找到差異性是關(guān)鍵。如寶馬PK奔馳、百事可樂PK可口可樂。

2. 功能相同形式不同

東阿阿膠將滋補(bǔ)功能相同但外在形式不同的人參、鹿茸作為競爭對(duì)手，奠定了自己滋補(bǔ)養(yǎng)顏的領(lǐng)導(dǎo)地位。

3. 功能不同形式相同

與所有將同行作為競爭對(duì)手不同，Swatch將飾品作為間接競爭對(duì)手，帶給人們一種全新的觀念。手表不只是一件奢侈品或者計(jì)時(shí)工具，而是一件“戴在手腕上的時(shí)裝”。

4. 功能與形式都不同，但服務(wù)的客戶群相同

電動(dòng)汽車與游艇無論是外在形式還是內(nèi)在功能都不同，但在硅谷科技新貴眼中，它們都只不過是件玩具而已。

界定競爭對(duì)手之后，企業(yè)需要進(jìn)一步研究競爭對(duì)手在客戶心智中占據(jù)的位置與強(qiáng)勢(shì)。從而避開競爭對(duì)手在客戶心智中的強(qiáng)勢(shì)，確立自己的優(yōu)勢(shì)位置。

以產(chǎn)業(yè)的高度搭架構(gòu)

品牌差異化競爭優(yōu)勢(shì)在企業(yè)供給方面體現(xiàn)在某一供給物（產(chǎn)品或服務(wù)）的領(lǐng)先性，只有領(lǐng)先才能體現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢(shì)。這里的“領(lǐng)先”指的是客戶認(rèn)知上的領(lǐng)先。波特的三種競爭戰(zhàn)略（總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略）實(shí)質(zhì)上也體現(xiàn)的是某一戰(zhàn)略供給物的領(lǐng)先，但除了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略外，后兩種戰(zhàn)略都缺乏可操作性。

當(dāng)企業(yè)面向大眾市場(chǎng)或成本在行業(yè)是核心競爭優(yōu)勢(shì)時(shí)，就需要首先考慮總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法通常有3種：1.規(guī)模制勝，這比較適用于行業(yè)的龍頭企業(yè)，如沃爾瑪。2.簡化產(chǎn)品及運(yùn)營，中小企業(yè)的成本創(chuàng)新可以從這方面入手。比如，如家酒店成立之初便只聚焦于“住”，砍掉與住宿無關(guān)的餐飲、娛樂等傳統(tǒng)酒店服務(wù)，成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)導(dǎo)品牌。3.搶占空白大眾市場(chǎng)，格蘭仕正是因此得以奠定了自己在微波爐市場(chǎng)的大王地位。

隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，個(gè)性化、多樣化消費(fèi)逐漸成為主流，企業(yè)提供產(chǎn)品領(lǐng)先供給物是釋放消費(fèi)潛力，建立競爭優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略舉措。但如今，企業(yè)提供單一的產(chǎn)品供給物已不能有效創(chuàng)造客戶與競爭優(yōu)勢(shì)了。而以無形的服務(wù)與有形的產(chǎn)品相結(jié)合的服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，更具有持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)下，劇烈的商業(yè)競爭、進(jìn)步的科學(xué)技術(shù)催生出了許多新產(chǎn)業(yè)與新產(chǎn)業(yè)形態(tài)，企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)發(fā)展演進(jìn)趨勢(shì)，去界定產(chǎn)業(yè)邊界、發(fā)現(xiàn)與搶占產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)。而每一種領(lǐng)先供給物則是產(chǎn)業(yè)分化、融合、關(guān)聯(lián)、跨界等四種頂層產(chǎn)業(yè)模式設(shè)計(jì)運(yùn)作的結(jié)果。

分化是推動(dòng)商業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，能夠率先把握產(chǎn)業(yè)分化趨勢(shì)的企業(yè)，基本都取得了成功。如飲料業(yè)分化出果汁產(chǎn)業(yè)；汽車業(yè)分化出電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)；酒店業(yè)分化出經(jīng)濟(jì)酒店產(chǎn)業(yè)。當(dāng)分化的子產(chǎn)業(yè)代表品牌數(shù)量，超過人們所能記憶的7個(gè)，乃至出現(xiàn)二元品牌主導(dǎo)格局時(shí)，產(chǎn)業(yè)就趨于成熟了，將可能出現(xiàn)進(jìn)一步分化的趨勢(shì)。

與產(chǎn)業(yè)分化相對(duì)立的是產(chǎn)業(yè)融合，對(duì)于這點(diǎn)，我們需要辯證來看。分化之中有融合，而融合是分化之下的融合。例如，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)分化出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，但也可以看成是移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)相融合所形成的，而智能手機(jī)就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)物。

企業(yè)如果從產(chǎn)業(yè)融合的視角出發(fā)，會(huì)看到更多創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。但產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間也不是孤立的，而是存在某種有效的關(guān)聯(lián)。如果企業(yè)能夠找到這種產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)，將會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的乘積效應(yīng)。目前，按內(nèi)容與形態(tài)來看，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)可分為四種類型：

1. 核心輻射型

企業(yè)掌握占據(jù)產(chǎn)業(yè)科技的制高點(diǎn)，然后將這種核心能力輻射到產(chǎn)業(yè)鏈的下游與相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。如三星芯片、內(nèi)存、面板等一系列核心零部件的全球領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，輻射到下游的手機(jī)、平板電腦、電視、電腦等成品，使其在終端產(chǎn)品的供貨、質(zhì)量和價(jià)格方面可以步步占優(yōu)。

2. 串聯(lián)型

以影視動(dòng)漫、文學(xué)等優(yōu)勢(shì)文化知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，串聯(lián)到游戲、主題公園、相關(guān)衍生品市場(chǎng)等，泛娛樂、休閑文化產(chǎn)業(yè)當(dāng)中。迪斯尼可以說是這一產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)整合成功的典范。

3. 環(huán)狀型

一個(gè)閉環(huán)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。如阿里巴巴，從交易平臺(tái)、市場(chǎng)推廣、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、金融服務(wù)再到移動(dòng)平臺(tái)，它形成的是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)電商生態(tài)系統(tǒng)。而劉永行的東方希望集團(tuán)則以飼料起家，形成的是從飼料、賴氨酸、火電，到電解鋁、氧化鋁等各產(chǎn)業(yè)相互依存下的鋁業(yè)王國。

4. 三明治型

在IT產(chǎn)業(yè)界，將硬件（產(chǎn)品）層、軟件（平臺(tái)）層、服務(wù)（內(nèi)容）層三個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈層面整合成一個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的類型，就像一塊三明治一樣。蘋果與IBM是三明治型產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)類型的成功典范。

值得注意的是，產(chǎn)業(yè)跨界是將一個(gè)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)嫁接到另一個(gè)產(chǎn)業(yè)，形成企業(yè)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的品牌優(yōu)勢(shì)，但并不是品牌在不同產(chǎn)業(yè)的延伸。

從市場(chǎng)的廣度注血液

品牌差異化競爭優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在創(chuàng)造哪些差異化的客戶與需求，只有相對(duì)競爭對(duì)手的差異化才能建立品牌競爭優(yōu)勢(shì)。根據(jù)客戶與需求這兩個(gè)差異化變量，我們可得出四種客戶需求的差異化類型：

異客異需

不同客戶的不同需求。相對(duì)于麥當(dāng)勞的孩子及家庭的消費(fèi)群體，肯德基的目標(biāo)客戶群是年齡偏大的年輕人，需求上更偏愛炸雞及雞肉漢堡。而杰克縫紉機(jī)有別于同行普遍以大廠為主的做法，聚焦的是中小服裝企業(yè)。

異客同需

不同客戶的相同需求。比如，加多寶涼茶之防上火、老板抽油煙機(jī)之大吸力，沒有明顯的客戶細(xì)分。

同客異需

相同客戶的不同需求。如同一客戶群體既愛吃老壇酸菜面，又愛吃紅燒牛肉面。

同客同需

相同客戶的相同需求，但提供方式不同。京東與天貓基本上是服務(wù)于同類型的客戶，只是兩者在提供方式上有所不同。

在界定客戶需求類型后，你還需要確定自己的品牌將具體服務(wù)于哪些客戶？滿足哪些需求？ 根據(jù)選擇客戶的范圍大小與移動(dòng)的方向，我們可以分為客戶聚焦、客戶整合、客戶升級(jí)、客戶轉(zhuǎn)移四個(gè)細(xì)分象限。

反之，根據(jù)需求滿足程度與需求位移方向的不同，我們可以分為需求不足、需求過度、需求升級(jí)與需求轉(zhuǎn)移四個(gè)象限。

需求不足就是客戶需求得不到充分滿足，一旦有更好的需求出現(xiàn)，客戶就會(huì)做出新的選擇。如何有效挖掘出未能滿足的需求呢？我們可以結(jié)合馬斯洛五層次需求與買方體驗(yàn)周期來分析，縱向?yàn)槲鍖哟涡枨?，橫向所列的為買方體驗(yàn)周期的六個(gè)階段。從橫豎兩個(gè)方向交叉分析，找到可以填補(bǔ)空白的需求，如名門靜音門鎖，它填補(bǔ)的正是靜音門鎖這一潛在需求。

與需求不足相反的是需求過度，即客戶花費(fèi)了很多冤枉錢購買了不必要的需求。如果要贏得此類客戶，只需消除不必要的成本，提供適度的需求即可。

從追求經(jīng)濟(jì)型、數(shù)量型需求轉(zhuǎn)變?yōu)榍嗖A高品質(zhì)與享受優(yōu)質(zhì)生活是需求升級(jí)的消費(fèi)動(dòng)力。

把握需求升級(jí)打造高端品牌有三種方法可以借鑒：1.品類的開創(chuàng)者更容易把握需求升級(jí)成就高端品牌；2.與高端品牌PK，形成另一極高端品牌；3.搶占空白高端市場(chǎng)。

需求轉(zhuǎn)移是指品牌從相對(duì)競爭者的共性需求點(diǎn)，轉(zhuǎn)移到一個(gè)屬于自身的個(gè)性化需求點(diǎn)。需求轉(zhuǎn)移往往跨越不同的戰(zhàn)略集團(tuán)、商業(yè)形態(tài)、生態(tài)系統(tǒng)與行業(yè)，以非線性的需求出現(xiàn)。比如，美體小鋪把化妝品這樣感性需求驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)移到強(qiáng)調(diào)功能型、自然樸實(shí)無華的化妝屋；而席夢(mèng)思從行業(yè)舒適需求，轉(zhuǎn)移到個(gè)性化的健康睡眠系統(tǒng)。

不同的客戶需求類型形成不一樣的市場(chǎng)，從更宏觀市場(chǎng)廣度來看，基本的差異化市場(chǎng)按價(jià)格高低與市場(chǎng)規(guī)模大小大致可分為四個(gè)象限：高端市場(chǎng)、大眾市場(chǎng)、利基市場(chǎng)與主流市場(chǎng)。從宏觀四個(gè)市場(chǎng)模塊到微觀客戶需求類型依次觀察，能讓我們的戰(zhàn)略視野更為寬廣。