突破二元思維，重思全球化戰(zhàn)略

廖天舒+魏杰鴻

今天許多企業(yè)在制定全球戰(zhàn)略時，核心依然是二元觀念，將世界分為發(fā)達經(jīng)濟體和新興經(jīng)濟體。這個思路也是眾多中國公司董事會制定全球戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，引導(dǎo)公司采取新興市場戰(zhàn)略，向本國市場之外擴張。

然而，對世界經(jīng)濟的二元觀念已經(jīng)過時。因此公司須摒棄舊觀念，尋找設(shè)置市場優(yōu)先次序的新途徑。這不僅是要尋找一個創(chuàng)新的概念，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)必須是動態(tài)的、靈活的。如此一來，無論短期或長期，各國內(nèi)部以及各國之間的環(huán)境發(fā)生改變時，企業(yè)的全球化戰(zhàn)略方可隨之調(diào)整。

巨變的全球格局

在過去20年里，全球經(jīng)濟變化顯著，證據(jù)體現(xiàn)在：富裕國家作用減弱，較不富裕的國家體現(xiàn)出更強勢的經(jīng)濟增長，全球經(jīng)濟格局的增長趨于多樣化。

全球經(jīng)濟不再由富裕國家主宰。美國、德國和日本等國家仍然是經(jīng)濟強國，但是看看經(jīng)濟規(guī)模（以名義GDP計）或在全球GDP增長中的份額，可以看出富裕國家的影響明顯減弱。1995年，美國、日本和德國是高居GDP榜首的3大經(jīng)濟體。到了2015年，中國一躍成為GDP第二，而1995年并未上榜的印度排名第七。

全球經(jīng)濟格局中的增長率日趨多樣。過去20年流行的兩個概念，一是“脫鉤”，即低收入國家增長模式與高收入國家的模式分開；二是“雙速世界”，即發(fā)達經(jīng)濟體和新興經(jīng)濟體的增長軌跡分開。這兩種觀念在很大程度上來源于中國、印度及其他低收入國家的快速增長，跨國公司可運用這些觀念制定全球戰(zhàn)略，對新興市場戰(zhàn)略的重要性也因這些觀念而得以凸顯。

但這樣的模式不再適用了。舉例來說，幾乎所有富裕國家和中等國家都受到2008年全球危機的影響，唯有初起的經(jīng)濟體相對而言未受損傷。這一事實削弱了“脫鉤”概念。

此外，在全球金融危機的余波中，各國經(jīng)濟增長勢頭千差萬別，而且這種差異與新興國家、發(fā)達國家的概念并不一致。

這些新的趨勢對所有全球公司都有啟迪。對于特定公司而言，哪個市場是最有價值的？在這樣的動態(tài)變化中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何有效地在全球化戰(zhàn)略上安排優(yōu)先順序？

為幫助領(lǐng)導(dǎo)者尋找這些問題的答案，我們提出兩種方法，可幫助CEO規(guī)劃全球戰(zhàn)略。一是從經(jīng)濟規(guī)模和增長勢頭兩個方面綜合考量，找出有意向全球發(fā)展的企業(yè)必須留意的國家。二是關(guān)注一個國家的主要開支類別，即需求區(qū)塊。比如，在需求份額中大部分是個人消費的國家，消費品公司較有可能找到利潤豐厚的市場，而工業(yè)品制造方要尋找的則是以投資為主要需求區(qū)塊的市場。

找出戰(zhàn)略優(yōu)先市場

世界在這么短的時間里發(fā)生了如此劇烈的變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要如何判斷哪一個市場最值得關(guān)注？在這樣變化萬端的動態(tài)中，如何安排優(yōu)先級別？要回答這些問題，兩種為全球經(jīng)濟體排名的方法可以提供有效的幫助。

方法一：通過對全球增長的貢獻衡量市場重要性?；卮鹨陨蠁栴}的一個有效方法是，根據(jù)各國對全球GDP增長的預(yù)期貢獻進行排行。

這個視角可以幫助公司識別重要市場的動態(tài)變化。其一，在不遠的未來，全球經(jīng)濟格局將主要由中國和美國這兩個國家的發(fā)展決定。中國經(jīng)濟雖然正在減速，但其擴張速度依然是其他經(jīng)濟體不可比擬的。自2014年至2016年，中國和美國占到全球經(jīng)濟預(yù)期增長的一半。

其二，雖然G20集團常被視為最重要的全球市場的代言方，但在全球增長貢獻中排名靠前的這組國家與G20成員國并不一致。比如說，阿根廷和南非這兩個G20成員國并未進入我們前20名的榜單，而哥倫比亞、馬來西亞、尼日利亞、菲律賓和波蘭這5個非成員國榜上有名。這5個國家值得關(guān)注，不僅是因為其發(fā)展前景相對較好，也是因為這些國家讓我們注意到那些可能被低估的區(qū)域。

考慮到增長率的問題，還有其他一些經(jīng)濟體也是企業(yè)無法忽視的。巴西、意大利、荷蘭和俄羅斯這4個國家目前分別在全球經(jīng)濟中占比至少達到1%，但是由于其微弱的增長勢頭而未被納入上述榜單中。因此，我們將它們加入到全球經(jīng)濟增長的貢獻者名單中，創(chuàng)建了24個主要國家榜單以供全球企業(yè)參考。

方法二：將需求區(qū)塊用作全球市場的新視點。雖然分析國家的發(fā)展勢頭和經(jīng)濟規(guī)模很有用，但換一種方式，在需求區(qū)塊的基礎(chǔ)上瞄準(zhǔn)最有前途的市場，也有重要價值。

2013年全球經(jīng)濟總量約合74萬億美元。分析GDP有兩種基本方法，一是看供給（不同行業(yè)活動產(chǎn)生的經(jīng)濟附加值），二是看需求（反映不同類型的支出）。我們關(guān)注后者，因其提供了關(guān)于特定市場的規(guī)模及其內(nèi)部動態(tài)的重要視角。

國內(nèi)需求主要由3部分組成：私人消費、投資總額和政府消費?？傮w上，2013年世界經(jīng)濟中私人消費為43萬億美元，投資總額18萬億美元，政府消費13萬億美元。

我們列出了24個主要國家市場的需求區(qū)塊。審視24個國家，我們發(fā)現(xiàn)，富裕國家主導(dǎo)了私人消費市場，中等國家GDP則主要用于投資。后一點反映了許多國家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及城市化進程，還有與城市化接踵而至的住房建設(shè)。

對總體上最大的需求區(qū)塊進行回顧，可獲得一組更長遠的視角。最大的兩個區(qū)塊是美國的私人消費和中國的投資，分別為11.5萬億美元和4.4萬億美元。這兩個需求區(qū)塊在世界經(jīng)濟增長前景上很重要：自2014年至2016年，美國的私人消費和中國的投資有望各自占到全世界總增長的15%。其他主要需求區(qū)塊包括中國的私人消費（3.4萬億美元）和美國的投資（3.2萬億美元），還有日本、德國的私人消費，以及美國的政府消費。

跨國公司要了解，需求區(qū)塊的規(guī)模和重要性在世界各個不同的市場中是不一樣的。這一點至關(guān)重要。畢竟，投資驅(qū)動市場里的機會（比如基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展）與私人消費驅(qū)動市場截然不同。

從全球挑戰(zhàn)者到全球領(lǐng)導(dǎo)者

擁有好的戰(zhàn)略只是成功的一半。那些志在全球市場的企業(yè)如何能在越發(fā)動蕩的環(huán)境中脫穎而出呢？

10年前，BCG首次發(fā)布了全球挑戰(zhàn)者名單，目的是展現(xiàn)這些企業(yè)“改變世界的成就”——這是當(dāng)年報告中的用詞。但是，我們還是低估了它們的未來潛力。

在過去的10年中，全球挑戰(zhàn)者一直保持著韌性并持續(xù)獲得成功。這些企業(yè)的規(guī)模增長速度是成熟市場同類企業(yè)的4倍左右，創(chuàng)造的股東回報是其5倍以上。

從2009年至2014年，新興市場頂尖企業(yè)的增長速度比成熟市場同類企業(yè)快3倍。

在家電產(chǎn)品、建筑工程、工業(yè)綜合集團和房地產(chǎn)開發(fā)等多個領(lǐng)域，新興市場企業(yè)占全球市場的份額超過40%。

盡管中國和印度的GDP增速有所下降，在未來5年內(nèi)，兩國仍將增加3.9萬億美元的消費額，相當(dāng)于德國全國的GDP。在100家企業(yè)的榜單中，來自中國的有28家，來自印度的有16家。

盡管成為全球挑戰(zhàn)者是一項重要成就，但對于很多企業(yè)來說，最終的目標(biāo)卻是從名單上“榮譽晉升”，真正成為和成熟市場跨國企業(yè)相匹敵的對手。

在過去10年所選出的193個全球挑戰(zhàn)者當(dāng)中，19家企業(yè)（10%）成了全球領(lǐng)導(dǎo)者。從歷史的視角來看，這是一個讓人激動的數(shù)字。畢竟和今天許多跨國巨頭的成長歷程相比，10年只是彈指一瞬?？紤]到新興市場的快速變化，我們預(yù)計在下個10年還會誕生數(shù)量相當(dāng)或者更多的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

成為全球領(lǐng)導(dǎo)者的5大要素

全球挑戰(zhàn)者如何成長為全球領(lǐng)導(dǎo)者？我們發(fā)現(xiàn)了5個“幕后”要素。事實上，所有的19個榮譽晉升者都至少具備5項要素中的4項，而這5個要素綜合起來的優(yōu)勢要大于簡單相加的結(jié)果。

要素1：愿景和文化。在所有19家榮譽晉升者當(dāng)中，它們的公司愿景都容易描述并且付諸行動。América Móvil希望成為全球增長最快的電信企業(yè)，而塔塔汽車公司的雄心是成為最受消費者、員工和股東贊賞的企業(yè)。德昌電機的目標(biāo)是成為最有創(chuàng)新性和最值得信賴的汽車和動力系統(tǒng)供應(yīng)商。很多全球挑戰(zhàn)者也能夠清晰地表述出引人注目的愿景，但是它們卻沒能建立相應(yīng)的企業(yè)文化——即令企業(yè)團結(jié)一致并放大個人的努力和成就。

要素2：運營模式。全球領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)運營模式是既致力于全球化，同時保持適應(yīng)性。它們的運營模式并不是本土市場模式的修訂版。全球領(lǐng)導(dǎo)者建立全球化流程，尤其是在風(fēng)險管理和其他核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但它們愿意遵循本土市場的規(guī)則并且做出調(diào)整。以Hindalco為例，該公司建立高利潤率和低利潤率產(chǎn)品配置組合來緩沖經(jīng)濟起伏對公司的影響。

要素3：人才和組織。全球領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的優(yōu)勢往往體現(xiàn)在人才和組織方面，企業(yè)對優(yōu)秀人才需求旺盛，特別是在新興市場中。全球領(lǐng)導(dǎo)者建立全球領(lǐng)導(dǎo)力和人才項目，讓頂尖人才在各地輪崗，并為明星員工創(chuàng)造本土市場之外的工作機會。它們在核心招聘市場建立雇主品牌。同時它們知道如何整合人才并且在收購其他公司時得以繼續(xù)保留自己關(guān)鍵的企業(yè)文化元素。它們還為生產(chǎn)線員工和中層管理者建立了高性價比的培訓(xùn)項目。以塔塔咨詢服務(wù)公司為例，每年都有超過5萬名員工加入公司，公司已經(jīng)掌握了將招聘、上崗和培訓(xùn)規(guī)?；姆椒ā６?lián)想集團和阿聯(lián)酋航空已經(jīng)在各個層級建立了多樣化、全球化的員工團隊。

要素4：市場進入模式。全球領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)知曉如何在多個市場取得成功。它們通過明智地收購本土企業(yè)以及與其他本土企業(yè)建立合作，填補業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品組合和分銷網(wǎng)絡(luò)上的空白。如肉類加工企業(yè)JBS和關(guān)鍵地區(qū)的企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，創(chuàng)建了直銷團隊，并將生產(chǎn)工廠設(shè)立在成本較低的國家。

要素5：創(chuàng)新和革新。全球領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)持續(xù)進行創(chuàng)新，并且在必要時進行自我改造，以重新適應(yīng)市場。利豐公司（Li& Fung）會根據(jù)需要創(chuàng)建或取消業(yè)務(wù)板塊。在認識到啤酒味道的地域?qū)傩院?，SABMiller在釀造時采用了當(dāng)?shù)嘏浞健Ｔ诜侵?，該公司還提供多種規(guī)格的瓶裝和罐裝啤酒，并且采用當(dāng)?shù)氐淖魑铮ū热绺吡唬﹣磲勗鞂嵒莸钠【啤?/p>

過去10年里成功全球化企業(yè)帶來的啟迪是，敏銳地捕捉經(jīng)濟格局中的變化，持續(xù)更新優(yōu)先國家列表，可以成為戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要來源。光靠戰(zhàn)略定位無法保證所有企業(yè)都能取得成功。通過對兩組企業(yè)的對比分析，企業(yè)還要在上述5大方面做到極致，才能從新興的全球化企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲墒斓娜蛐袠I(yè)領(lǐng)軍者。