合弄制：重新定義管理

鄭悅

一項(xiàng)新的社會(huì)管理技術(shù)正在被廣泛應(yīng)用中。

曾經(jīng)有人哀嘆“這是管理學(xué)的冬天”，互聯(lián)網(wǎng)所代表的新經(jīng)濟(jì)力量不斷顛覆著每一個(gè)產(chǎn)業(yè)，原有的管理學(xué)經(jīng)典準(zhǔn)則也在不斷失效。人們?cè)隗@呼管理學(xué)冬天之時(shí)，也在尋找可以在春天茁壯成長(zhǎng)的萌芽。

實(shí)際上，技術(shù)變革往往超越工具層面，組織行為模式也會(huì)隨著價(jià)值創(chuàng)造與分配關(guān)系的改變而發(fā)生變化。Holacracy（合弄制）的創(chuàng)始人Brain Rorberson正是這種變革的催生者之一。這種管理方式由一家叫做Ternary的軟件公司所孵化，是諸多組織治理民主形態(tài)中的一種，2007年由這家公司的創(chuàng)始人Brian Robertson將當(dāng)中的最佳實(shí)踐整理出來(lái)并發(fā)展成組織系統(tǒng)，命名為Holacracy。2010年，Robertson建立了Holacracy Constitution，為這個(gè)系統(tǒng)提出核心規(guī)則和實(shí)踐，并支持相關(guān)公司實(shí)踐。

《福布斯》和《快公司》贊揚(yáng)他所發(fā)展的“合弄制”為“一個(gè)對(duì)于管理和運(yùn)行組織有著深刻理解的管理體系，快速、靈活并且成功的達(dá)到目標(biāo)。將企業(yè)從即將過(guò)時(shí)的自上而下的專制規(guī)劃當(dāng)中解脫出來(lái)?！北酒诟叨嗽L談邀請(qǐng)Brian Robertson解讀“合弄制”。

Q： 你喜歡強(qiáng)調(diào)合弄制并非一種管理模式，而是一項(xiàng)技術(shù)，這是什么原因？

A：從合弄制本身來(lái)看，CEO在這種管理模式中將正式放棄管理的權(quán)威，將權(quán)威轉(zhuǎn)交給一個(gè)根據(jù)公司內(nèi)部“憲法”成立的管理委員會(huì)，并轉(zhuǎn)而承擔(dān)重組公司員工小團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。在這種制度之下，公司組織架構(gòu)“去中心化”，公司員工重新自由組合成一個(gè)一個(gè)的小組。在小組當(dāng)中，每人選擇自己的職務(wù)和自己的目標(biāo)。

這意味著，合弄制將過(guò)去由“人及固定崗位”定義工作，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皣@工作任務(wù)”來(lái)定義，且經(jīng)常被更新。合弄制是敏捷管理的最有利組織表達(dá)的形式之一，這種基于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全新組織構(gòu)架體系和組織管理體系，幫助組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)體以更加快速、創(chuàng)新、靈活、精簡(jiǎn)、線上點(diǎn)對(duì)點(diǎn)互動(dòng)的方式完成任務(wù)。同時(shí)合弄制的架構(gòu)更加的清晰，誰(shuí)負(fù)責(zé)什么，誰(shuí)做哪些決定都在動(dòng)態(tài)系統(tǒng)上清楚被定義并強(qiáng)有力的被執(zhí)行。

實(shí)際上，Horacracy思想起源于Arthur Koestler 1967年出的一本書(shū)，《The Ghost in the Machine》。書(shū)中認(rèn)為自然界的東西大多是由“合弄結(jié)構(gòu)”層層嵌套組成的，比如人體、器官、組織、細(xì)胞等。每個(gè)合弄結(jié)構(gòu)中有“合弄”，合弄是獨(dú)立自主的個(gè)體，但是它們又為了所在合弄結(jié)構(gòu)的功用而互相協(xié)作。

Q： 從提出概念到實(shí)踐，合弄制本身有哪些改變？

A： 這項(xiàng)技術(shù)從2009年被少數(shù)公司開(kāi)始使用，2013年起被Amazon旗下的線上電商公司Zappos全面使用而名聲在外，2015年傳入中國(guó)。由于Google在內(nèi)的一批互聯(lián)網(wǎng)公司的使用而在硅谷掀起一陣?yán)顺薄＝刂聊壳?，全球有超過(guò)1000家的企業(yè)正在運(yùn)營(yíng)合弄。包括達(dá)能、迪卡儂等在內(nèi)的近百家公司從2015年開(kāi)始采用這項(xiàng)制度，瑞士與銀行相關(guān)的線上金融數(shù)據(jù)分析公司也在應(yīng)用中。

但是合弄制本身運(yùn)作上的特點(diǎn)相對(duì)復(fù)雜——以工作為核心，靠制度來(lái)設(shè)定工作流程。明確了總目標(biāo)之后，公司通過(guò)管治委員會(huì)將工作分塊，變成一個(gè)個(gè)具體的功能。功能確認(rèn)之后，成立一個(gè)圈子，同時(shí)決定每個(gè)圈子中需要的“角色”。圈子就是角色的集合。用說(shuō)明書(shū)明確每個(gè)角色的職責(zé)和權(quán)力。每個(gè)圈子有一個(gè)“鏈長(zhǎng)（Lead Link）”，這是一個(gè)具體的人。鏈長(zhǎng)對(duì)自己圈子的工作沒(méi)有決定權(quán)，他唯一的權(quán)力是為自己圈子里的角色匹配合適的人。他可以在全公司范圍內(nèi)邀請(qǐng)任何人來(lái)填充角色，并且有權(quán)在認(rèn)為一個(gè)人沒(méi)有做好自己角色的時(shí)候?qū)⑵鋸慕巧咸叱觥Ｋ腥ψ永锏闹卮鬀Q策都由這個(gè)圈子里所有角色參加的管治會(huì)議民主討論決定。

而在日常工作中，每個(gè)人則根據(jù)自己的角色有相當(dāng)大的自主權(quán)。沒(méi)有任何人可以命令你干什么。你根據(jù)自己的角色職責(zé)和權(quán)力自己決定干什么。每個(gè)圈子的管治會(huì)議還可以根據(jù)工作需要在圈子中再成立“子圈”，規(guī)定每個(gè)子圈的功用和子圈中有些什么角色，并由鏈長(zhǎng)指定每個(gè)子圈的鏈長(zhǎng)。子圈中還可以又有子圈，如此層層嵌套，就如同人體分為器官、組織、細(xì)胞等等。每一個(gè)圈子的管治會(huì)議，由直接屬于這個(gè)圈子的全體角色，以及這個(gè)圈子直接下屬每個(gè)子圈的一個(gè)代表參加。這使得一個(gè)人可以有不同的角色，個(gè)人并沒(méi)有固定的職稱。

盡管已經(jīng)有更多的人了解合弄制，但這樣的操作規(guī)程還是容易讓人犯暈。因此在最新一版的規(guī)則中進(jìn)行了相應(yīng)簡(jiǎn)化，以便讓組織更為快速地采納。

Q： 與國(guó)外企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)在合弄制的認(rèn)知和實(shí)踐中有哪些特點(diǎn)？

A： 在歐美地區(qū)，使用合弄制往往從小公司開(kāi)始，但在中國(guó)，這一進(jìn)程反過(guò)來(lái)了。滴滴、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司都已經(jīng)開(kāi)始使用這項(xiàng)技術(shù)。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司謀求組織變革的態(tài)度和決心很堅(jiān)決。我也聽(tīng)說(shuō)一些傳統(tǒng)企業(yè)也在積極推動(dòng)著組織結(jié)構(gòu)的變革。

在人們印象中傳統(tǒng)企業(yè)接受新事物往往很難，但實(shí)際上傳統(tǒng)企業(yè)反而比互聯(lián)網(wǎng)公司在執(zhí)行上更為迅速、更具力度。要知道，由軟件工程師組成的公司往往想法太多，反而遲遲難以行動(dòng)。不過(guò)，在傳統(tǒng)企業(yè)中進(jìn)行變革，除了CEO的支持之外，首先要說(shuō)服的是人力資源部門(mén)，讓他們理解這項(xiàng)技術(shù)會(huì)省去很多麻煩。