曾響玲
54張牌,賣出了行業(yè)唯一一家上市公司,姚記曾迎“風”而來。
順勢而為,抓住需求。改革開放初期,市場歡迎所有進入者。姚文琛趕上“下?!睙幔瑒?chuàng)辦姚記;姚記趕上“中國制造”熱,風靡歐美。當時國人的娛樂方式單一,消遣幾乎都是打牌。姚氏父子寧賠百萬,也要進口專業(yè)牌紙;還在基本風格的底子上,為不同消費群體設計了多達40多種風格撲克,足顯其服務用戶的細膩心思。
然而,互聯(lián)網(wǎng)的普及嚴重沖擊著線下實體企業(yè)。面對風口的挑戰(zhàn),姚記式微。2011年上市以來,姚記跨界頻頻,成果寥寥,令人深思。
首先是盲目跨界,疏于主業(yè)。姚記的資本運作涵蓋行業(yè)互不相干,個別業(yè)務如生物醫(yī)療,與姚記主業(yè)“風馬牛不相及”。很多行業(yè)門檻較高、周期較長,前期投入都還要靠“撲克”埋單,難以健康發(fā)展。
其次是用戶需求與產(chǎn)品形態(tài)逐步脫節(jié)。撲克是一種強用戶體驗的產(chǎn)品,隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,用戶開始去“歡樂斗地主”,54張牌已不能滿足他們的需求了。用戶沒有變少,只是用戶需求變了,這才是真正需要進行用戶經(jīng)營的地方。而姚記并沒有意識到,它還做著10年前的生意。
最難的恐怕是消費者認知。蘇寧轉(zhuǎn)型風聲鶴唳,可在部分人眼里仍然是個賣電器的。姚記轉(zhuǎn)型也一樣,注定不是一蹴而就。
當然,姚記的轉(zhuǎn)型也給了我們傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型一些提醒。比如企業(yè)轉(zhuǎn)型從“1到10”比“從0到1”相對安全。正面有蘇寧3次調(diào)整,負面有湘鄂情折戟沉沙。姚記轉(zhuǎn)型之敗,告誡傳統(tǒng)企業(yè)勿迷信風口,做自己擅長的才是王道。從“從0到1”是突破性創(chuàng)新,“1到10”是延續(xù)性創(chuàng)新,保留與主業(yè)相關的延續(xù)性創(chuàng)新,勝算更大。
另外,創(chuàng)新是從內(nèi)到外,轉(zhuǎn)型則需要顧及從外到內(nèi)的力量。比如社會輿論壓力、品牌認識、消費者訴求。不是每一項產(chǎn)品都有消費者愿意埋單;不是每一次轉(zhuǎn)型都有用戶基礎,而沒有用戶認同的轉(zhuǎn)型注定是死路一條。