“賦能”推動任職資格管理創(chuàng)新
——以某保險集團公司為例

北京智鼎管理咨詢有限公司 黃 青

“賦能”推動任職資格管理創(chuàng)新
——以某保險集團公司為例

北京智鼎管理咨詢有限公司 黃 青

任職資格管理作為人力資源管理的基礎性工作，近年來受到了越來越多的重視，很多組織開始嘗試在內(nèi)部建立和推行任職資格管理。然而，大多數(shù)公司開發(fā)任職資格標準都是一個“閉門造車”的過程，人力資源管理者花了大量的時間和精力調(diào)研、分析，最后產(chǎn)出的成果卻認同率不高：被評價者認為這套標準不客觀、脫離實際，推行的過程中阻力重重，于是將成果束之高閣……最后是“竹籃打水一場空”，讓前期的努力都付諸東流。

最近，某大型保險集團公司做了一個大膽嘗試——采用“賦能”的方式重構其任職資格管理體系。賦能，即授權給企業(yè)員工，其出發(fā)點是企業(yè)由上而下地釋放權力，讓員工參與制定企業(yè)目標的過程，賦予員工更多的決策權和控制權，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和活力，更好地實現(xiàn)企業(yè)愿景。該集團公司發(fā)動各個序列的優(yōu)秀、骨干員工參與到本序列任職標準的制定過程中，通過激發(fā)他們的興趣和創(chuàng)造力來完成這項工作，取得了較好的效果。該組織任職資格的構建過程如下：

任職標準開發(fā)背景介紹

該集團公司業(yè)務由快速增長期進入了轉(zhuǎn)型發(fā)展期，人才由增量進入了存量優(yōu)化期，員工發(fā)展遇到了瓶頸，人才專業(yè)化是該企業(yè)亟待解決問題。然而，該企業(yè)內(nèi)部職級體系不統(tǒng)一，專業(yè)崗位序列的任職標準非常不規(guī)范，中青年員工在專業(yè)人才隊伍中占較高的比重、他們對現(xiàn)有任職體系的爭議和意見頗多，亟需建立一套適合各類專業(yè)人才特點的、簡便易行的新任職標準。

“唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造”。對于專業(yè)技術人才、尤其是中青年技術人才來說，他們善于思考、有創(chuàng)意，不易接受內(nèi)心不認可的事物，對于需要培養(yǎng)的這些優(yōu)秀員工，賦予其更多的權力，讓他們參與到管理標準的制定過程中，是一個很好的思路。

開發(fā)流程介紹

在確定了項目需求之后，該集團公司采取了以下行動：

1.聘請專業(yè)的咨詢機構指導、輔助實施該項目；

2.在各個目標序列內(nèi)部組建專家小組，選取4-6名技術骨干、優(yōu)秀員工作為專家組成員，以專家組成員為主體實施該項目；

3.人力資源管理部成立工作組，除了安排3名核心成員負責整個項目的統(tǒng)籌外，另從全集團人力資源條線抽調(diào)了6-8人對接各個序列、進行推導現(xiàn)場的協(xié)調(diào)、溝通。

公司確定了由人力資源牽頭、咨詢公司提供專業(yè)指導，以各序列技術骨干、優(yōu)秀員工為開發(fā)主力的任職資格構建計劃。

整體來看，該集團公司專業(yè)技術崗位序列任職標準開發(fā)的流程如下：

圖1 專業(yè)技術崗位序列任職標準開發(fā)流程

在任職資格的各項條件中，勝任力的構建是大家關注的焦點。此次勝任力模型的構建和任職資格中其他條件的產(chǎn)出方式一樣——以各專業(yè)序列的技術骨干、優(yōu)秀員工為主體，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，進行現(xiàn)場集中推導建模。在現(xiàn)場推導之前，由咨詢公司先對各序列專家進行專業(yè)培訓，營造合適的氛圍和環(huán)境，讓大家感知這項工作的意義、重要性，獲取相關專業(yè)知識和方法論。在現(xiàn)場咨詢師的引導下，各位技術骨干、優(yōu)秀員工根據(jù)其專業(yè)經(jīng)驗和知識積累、信息儲備，使用專業(yè)工具，經(jīng)過多輪的推導、澄清、觀點交鋒，產(chǎn)出了新的任職資格標準。

產(chǎn)出成果

該集團公司最后產(chǎn)出的任職資格標準分為四個部分：一是基本條件，包括學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗等；二是知識技能條件，包括應該掌握的專業(yè)知識、技術、工具、操作技能等；三是勝任力；四是價值貢獻，包括績效考核成績、價值貢獻積分。

圖2 某集團公司確定的任職資格標準

重新構建的各專業(yè)技術序列任職資格標準在開發(fā)完成后便落地實施，集團公司使用此標準評聘了一批專業(yè)人才、成果得到了總裁的認可。員工通過參與新標準構建的親身經(jīng)歷，更清晰地了解了相關任職要求和晉升通道等信息，工作狀態(tài)和績效表現(xiàn)也有了明顯改善。這種運用“賦能”理念構建任職資格管理體系的方式也開始在全集團下屬公司中推廣、實施。

經(jīng)驗總結

結合該集團的任職資格標準開發(fā)的成功案例，得出以下結論：

1.任職資格管理標準的建立和推行需要科學的方法論支撐。該集團公司任職資格管理標準開發(fā)項目的成功，得益于其符合該組織特點的方法、其先進的“賦能”理念。讓優(yōu)秀員工更多的參與管理標準的制定，他們不再僅僅扮演執(zhí)行者的角色，而是規(guī)則的制定者、創(chuàng)造者，創(chuàng)造的過程讓他們加深了對組織和成果的認同感，也有助于推動成果順利落地應用。

2.建立“自驅(qū)動”機制，是未來組織的成功之道。“未來企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英，營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應的產(chǎn)品和服務”——《重新定義公司：谷歌是如何運營的》

該案例向我們揭示：相信員工的創(chuàng)造力，通過營造合適的氛圍和環(huán)境，激發(fā)他們的興趣和動力、促進他們“自驅(qū)動”，可以更好地實現(xiàn)組織目標。這也是正是“賦能”的意義所在。