商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的六大角色轉(zhuǎn)型

中信銀行總行 蔡寧偉

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院 王 震

商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的六大角色轉(zhuǎn)型

中信銀行總行 蔡寧偉

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院 王 震

商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在很多人眼里是光鮮亮麗的角色，是金融行業(yè)的翹楚之一。作為銀行的基層管理者，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人擁有一定的業(yè)務(wù)管理和審批的權(quán)力，既是銀行“最小細(xì)胞”的負(fù)責(zé)人，也是各類銀行業(yè)務(wù)的專家和能手，還是許多年輕柜員和客戶經(jīng)理的老師和前輩。不過，用一些銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人自己的話來形容，他們卻是“風(fēng)箱里的耗子——兩頭受氣”，或者是“三明治中的夾心層——憋屈又迷?！薄１M管旁觀者和當(dāng)事人的感知存在一定差異，可以肯定的一點(diǎn)是，作為商業(yè)銀行客戶服務(wù)的傳統(tǒng)陣地和業(yè)務(wù)一線，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在金融脫媒、網(wǎng)絡(luò)金融和P2P公司興起的大背景下將面臨越來越多的困難和挑戰(zhàn)。在此，本文嘗試提出六種要素的“倒逼”以及銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人對應(yīng)的六大角色轉(zhuǎn)型。

一、信息溝通的方式倒逼由“定向短信”向“分享微信”轉(zhuǎn)型

對銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人而言，首當(dāng)其沖的是面對信息溝通方式的變化，這是重要的外因之一。在網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達(dá)的20世紀(jì)80-90年代，銀行的信息主要在網(wǎng)點(diǎn)發(fā)布，客戶不自覺地甚至積極主動地到網(wǎng)點(diǎn)來了解相關(guān)信息，特別是國債發(fā)售等通知。這是銀行網(wǎng)點(diǎn)實(shí)體的“黃金時(shí)代”，四大國有銀行承載了銀行業(yè)務(wù)辦理的主體，銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人不需要過多到市場上跑客戶，客戶大多是自己主動送上門來。這一階段的溝通方式也比較簡單，多數(shù)是與客戶在大堂面對面溝通，只有少數(shù)大客戶與網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人或客戶經(jīng)理電話溝通，極少數(shù)才是銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人或客戶經(jīng)理上門拜訪。畢竟，90年代中后期，手機(jī)還是奢侈品，大哥大是地位與身份的象征。

隨著網(wǎng)絡(luò)的逐步普及，以及網(wǎng)上銀行、電話銀行和呼叫中心的逐步建立，銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)入了線上與線下并重的“白銀時(shí)代”。銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人往往要組織柜員和客戶經(jīng)理打電話、發(fā)短信邀約重點(diǎn)客戶，將重要的投資理財(cái)信息主動告知客戶。這一階段，手機(jī)開始普及，短信的使用最為發(fā)達(dá)。與此同時(shí)，隨著各類股份制銀行、城商行、農(nóng)商行和農(nóng)信社的成立，多家外資銀行的進(jìn)入，我國商業(yè)銀行的種類開始多元化，行業(yè)內(nèi)的競爭逐步加劇。銀行網(wǎng)點(diǎn)仍是客戶的首選，客戶排隊(duì)問題一度成為社會關(guān)注的焦點(diǎn)，客戶辦理業(yè)務(wù)還缺乏其他途徑的有效分流。

隨著網(wǎng)絡(luò)使用的深化，特別是智能手機(jī)的崛起，銀行網(wǎng)點(diǎn)首次遇到了線上平臺對其優(yōu)勢地位的巨大挑戰(zhàn)。這一時(shí)代，我們暫且稱之為銀行網(wǎng)點(diǎn)的“青銅時(shí)代”，主要表現(xiàn)銀行客戶排隊(duì)問題“退燒”，去銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)以簡單業(yè)務(wù)的老年客戶和復(fù)雜業(yè)務(wù)的中青年客戶為主，自助設(shè)備和網(wǎng)上銀行的業(yè)務(wù)量開始反超實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)，并駕齊驅(qū)成為客戶的首選。更多地客戶甚至不愿意或者不需要去網(wǎng)點(diǎn)辦理，他們親睞網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行和微信銀行。不少銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理和柜員開始嘗試建立客戶微信群、資源管理群，分享自己的業(yè)務(wù)心得和獨(dú)立分析，同時(shí)要與民營銀行，P2P公司、小貸公司和網(wǎng)絡(luò)金融公司爭搶業(yè)務(wù)，金融領(lǐng)域的競爭凸顯白熱化。

二、客戶感知滿意度倒逼由“主動營銷”向“被動營銷”轉(zhuǎn)型

銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人開始使用微信，不僅僅意味著溝通方式的技術(shù)變革，還意味著營銷方式的重大轉(zhuǎn)型。20世紀(jì)80-90年代的“黃金時(shí)代”，由于銀行網(wǎng)點(diǎn)的供給不足，導(dǎo)致金融營銷多年被客戶的熱情和主動所壓制，盡管其間一度有國有銀行出現(xiàn)“技術(shù)性破產(chǎn)”的困境，但并未影響銀行網(wǎng)點(diǎn)的營銷模式和競爭態(tài)勢。21世紀(jì)初到10年代的“白銀時(shí)代”，隨著股份制銀行的成立和外資銀行的引入，銀行網(wǎng)點(diǎn)紛紛開始主動營銷，許多客戶常常定期或不定期接到銀行網(wǎng)點(diǎn)的電話和短信。盡管這種主動營銷和積極推薦起到了宣傳業(yè)務(wù)、介紹產(chǎn)品的正面作用，但也存在一些客戶不勝其煩、不堪其擾的情況。特別在2010年以后“青銅時(shí)代”電信詐騙高企的情況下，一些非法機(jī)構(gòu)和個人讓銀行推薦業(yè)務(wù)魚龍混雜，客戶難以明辨真?zhèn)?，?dǎo)致一些原本正常的、正規(guī)的銀行電話也被克隆和仿冒，導(dǎo)致不明就里的客戶拉黑甚至屏蔽，銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人苦心經(jīng)營的主動營銷出現(xiàn)了一種前所未有的難題和危局。

那么，如何破解這一難題和危局？在信息技術(shù)不斷發(fā)展創(chuàng)新的新世紀(jì)，微博和微信的橫空出世有效解決了這一難題。近年來，大量微信公眾號的出現(xiàn)就是一例，由其發(fā)布內(nèi)容或舉辦活動等，會吸引不少人的關(guān)注，業(yè)內(nèi)稱其為“粉絲”，粉絲數(shù)量的增減又稱為“漲粉”和“掉粉”。這一吸引關(guān)注的模式成為一種新的營銷手段，稱為“被動營銷”，也稱為“自媒體”。雖然看似被動，不會主動去告知客戶或者拉人入粉，但實(shí)際也存在不少主動因素。例如，粉絲的口口相傳和連環(huán)拉粉就是一種主動，不過主動的主體發(fā)生了變化，從銀行網(wǎng)點(diǎn)的人員變成了客戶，而且影響范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。

以前，銀行網(wǎng)點(diǎn)的客戶往往集中于某一區(qū)域，例如，你工作在豐臺一般就不會跑到海淀的某個網(wǎng)點(diǎn)去辦理業(yè)務(wù)，否則南轅北轍；又如你住在浦東就不太可能到徐匯的某銀行做貸款，否則時(shí)間成本太高。但是，網(wǎng)絡(luò)可以拉近客戶和銀行網(wǎng)點(diǎn)的距離。有的明星網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理可以跨越地域吸引更多的客戶，粉絲的范圍不僅可以超越傳統(tǒng)行政區(qū)域的概念，還可能超越地域甚至市域和省域的界限，吸引到更多的資源和關(guān)注。

三、客戶的辦理習(xí)慣倒逼由“固定陣地”向“移動平臺”轉(zhuǎn)型

以銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人為首的信息溝通方式的改變和營銷模式的轉(zhuǎn)變，使得銀行的營銷地域也發(fā)生了變化。眾所周知，固定陣地也稱為“廳堂營銷”，以銀行網(wǎng)點(diǎn)大堂、理財(cái)室、貴賓室為主要陣地；而移動平臺也稱為網(wǎng)絡(luò)“外拓營銷”，以微信平臺、微博平臺為主戰(zhàn)場。突破了以前固定的地域，新型移動平臺有了更多的發(fā)揮空間，

首先，“廳堂營銷”的種類相對單一。20世紀(jì)年代的“黃金時(shí)代”，銀行網(wǎng)點(diǎn)的營銷手段除了面對面交流之外，還采取了黑板告示、紙質(zhì)貼士和折頁宣傳等方式，這是傳統(tǒng)的“一維營銷模式”。21世紀(jì)初到10年代的“白銀時(shí)代”，銀行網(wǎng)點(diǎn)的營銷手段進(jìn)一步豐富，在傳統(tǒng)的一維營銷模式之外，還有電視宣傳片、廣告片、廣播等更多方式，將大堂等傳統(tǒng)營銷陣地延伸到了機(jī)場、車站的貴賓廳，甚至傳導(dǎo)到客戶的家里，試聽“二維營銷模式”開始逐步顯現(xiàn)，也為在2010年以后“青銅時(shí)代”的“三維營銷模式”，為以虛擬體驗(yàn)為主的新模式奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，例如虛擬游戲、互動宣傳、融合服務(wù)等新方式。

其次，“廳堂營銷”的環(huán)境局限突出。例如，一維營銷模式讓客戶難以完全記住全部信息，也給信息的傳導(dǎo)增加了難度；又如，二維營銷模式還需要一些專門設(shè)備的支持，比如電視、電腦等等，營銷的思維傳導(dǎo)和宣傳效果容易受到客觀環(huán)境的限制。相比之下，以微信平臺、微博平臺為主的移動平臺網(wǎng)絡(luò)“外拓營銷”讓每一位客戶都可以充分了解銀行網(wǎng)點(diǎn)試圖傳導(dǎo)的信息。同時(shí)，智能手機(jī)拉近了營銷的距離，甚至比以往客戶到網(wǎng)點(diǎn)大堂的距離還短，足不出戶、隨時(shí)隨地就可以了解。

最后，“廳堂營銷”的針對性略顯不足。盡管銀行往往依據(jù)客戶的貢獻(xiàn)度進(jìn)行了精細(xì)化的分層和星級評定，但在網(wǎng)點(diǎn)營銷和辦理業(yè)務(wù)的過程中，卻常常只能進(jìn)行較為寬泛的區(qū)分。例如，大堂針對普通客戶，貴賓廳針對貴賓客戶，但對于客戶到底想要辦理哪些業(yè)務(wù)卻難以提前預(yù)判和了解。相比之下，以微信平臺、微博平臺為主的移動平臺網(wǎng)絡(luò)“外拓營銷”則可以解決這一區(qū)分的難題，客戶可以依據(jù)需要選擇合適的產(chǎn)品并提前在微信銀行、手機(jī)銀行上先行甄別，并可預(yù)約必須到現(xiàn)場辦理的疑難業(yè)務(wù)，這對于銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人而言更加可貴。

四、員工的業(yè)務(wù)內(nèi)涵倒逼由“內(nèi)部管理”向“客戶管理”轉(zhuǎn)型

如果說上述三種“倒逼”要素主要源自外因，那么接下來的三種“倒逼”要素主要源自內(nèi)因，內(nèi)因的第一要務(wù)在于內(nèi)部管理和內(nèi)部激勵，這是每一位銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人都必須思考的問題。內(nèi)部管理也稱“自管理”或“自我管理”，客戶管理也稱“他管理”或“外部管理”，這是一種信息化、扁平化的組織管理模式，一些新型服務(wù)企業(yè)和新興服務(wù)商已經(jīng)開始這一模式的實(shí)踐，并取得了積極的成效。例如，海底撈運(yùn)用外部的客戶管理，大幅壓縮了餐飲企業(yè)的中層管理者數(shù)量，并有效提高了客戶體驗(yàn)，被廣大客戶譽(yù)為“服務(wù)有度”；又如，滴滴快車運(yùn)用外部的客戶評價(jià)，使得原本規(guī)則松散的司機(jī)變得井然有序，并形成了“優(yōu)勝劣汰”的星級評比機(jī)制，是否“掉星”和如何“漲星”成為司機(jī)最關(guān)注的話題。

上述案例的成功機(jī)制運(yùn)用還需要做好信息溝通和支持，畢竟商業(yè)銀行的服務(wù)內(nèi)容更為復(fù)雜、產(chǎn)品更加多元。例如，客戶的資金轉(zhuǎn)移一定要有短信或微信提示，這樣才能形成有效的“信息對稱”，讓客戶充分、及時(shí)、全面地了解業(yè)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)變動，就倒逼商業(yè)銀行必須加強(qiáng)網(wǎng)上銀行、電話銀行和微信銀行的建設(shè)，讓客戶自己主動掌握賬戶的變動。萬一出現(xiàn)異動，客戶往往會在第一時(shí)間發(fā)起查詢或申訴，這樣會倒逼網(wǎng)點(diǎn)柜員、客戶經(jīng)理等原先難以受到網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人甚至銀行監(jiān)控的行為“大白于天下”，讓一些見不得人的小秘密“水落石出”。

需要說明的一點(diǎn)是，盡管商業(yè)銀行引入客戶管理的動機(jī)還并不充足，但一些銀行網(wǎng)點(diǎn)的上述做法已經(jīng)開始了良好的實(shí)踐。在日常運(yùn)營管理中，銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)任人通過與客戶的交流可以了解更多平時(shí)不易觀察到的細(xì)節(jié)，更全面地掌握銀行網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部人員的工作情況。例如，很多銀行已經(jīng)在銀行網(wǎng)點(diǎn)引入了客戶服務(wù)評價(jià)，客戶可以自主評價(jià)服務(wù)柜員和客戶經(jīng)理的滿意度；又如，銀行電話呼叫中心引入了對網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的考核評價(jià)機(jī)制，借助客戶的意見來改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)，這對“獨(dú)當(dāng)一面”的網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人而言也是一種管理和約束。

五、員工的代際差異倒逼由“物質(zhì)激勵”向“雙重激勵”轉(zhuǎn)型

銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人還會面臨員工代際差異的難題，也就是我們常說的“代溝”。每一代人都有每一代人的風(fēng)格，每一代人都有每一代人的特征。因此，當(dāng)70后的銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人想要管理好80后的員工，或者80后的銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人想要管理90后甚至00后的員工采取的方式方法是不一樣的。

從銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的歷史沿革上看，不同時(shí)期采取的激勵方式也不盡一樣。過去銀行網(wǎng)點(diǎn)采取以精神激勵為主的模式，表彰、評先、評優(yōu)是網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的常態(tài)選擇；隨著銀行業(yè)務(wù)的正軌化和收入的普遍增加，21世紀(jì)初到10年代的“白銀時(shí)代”，銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人采取的激勵轉(zhuǎn)向以物質(zhì)激勵為主，于是與績效掛鉤的獎金機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生，評優(yōu)評先也與物質(zhì)獎勵相聯(lián)。盡管物質(zhì)激勵增加了一些員工的積極性，畢竟“重賞之下必有勇夫”，但從管理的長期來看還缺乏持續(xù)的精神動力和文化支撐。而且，隨著網(wǎng)點(diǎn)員工的年輕化和知識化，90后甚至00后的新員工有時(shí)并不單吃物質(zhì)激勵的一套辦法。“世界這么大，我想去看看”成為新生代員工職業(yè)選擇和轉(zhuǎn)換的“無厘頭”要素，他們更注重工作的過程和良好的體驗(yàn)，不希望承受過大的壓力和苛責(zé)，這是70后和80后們難以想象和企及的。

對此，我們建議銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人要重視“雙重激勵”的方法。所謂雙重激勵是指物質(zhì)激勵和精神激勵并用，80后、90后甚至00后對于鼓勵和贊美向來來者不拒，而且這類精神激勵根本不需要任何成本，一條微信、一封郵件、一句話、一個手勢、一個眼神等等都可以成為激勵的重要手段，而且80后和90后們往往表示很受用。這一重要的要素也告誡銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人要注重自身管理方式和領(lǐng)導(dǎo)力的提升，以往對60后、70后下屬過于嚴(yán)厲的“苛責(zé)式領(lǐng)導(dǎo)”、“辱虐型領(lǐng)導(dǎo)”往往可以收到奇效，但對80后、90后而言可能并不有效，甚至容易引發(fā)大家的集體抵觸甚至辭職潮。相比之下，與80后、90后下屬保持良好溝通的“魅力型領(lǐng)導(dǎo)”、“俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)”更受到大家的歡迎，其管理理念和管理要求更易于接受，也更容易達(dá)成網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的集體目標(biāo)。

六、智能設(shè)備的投入倒逼由“人員管理”向“設(shè)備管理”轉(zhuǎn)型

除了對員工的管理，隨著商業(yè)銀行對自動設(shè)備的投入，以及對智能設(shè)備的研發(fā)，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人還將面臨由“人員管理”向“設(shè)備管理”甚至是“智能服務(wù)人員管理”的轉(zhuǎn)型。的確，這并非是空穴來風(fēng)的想象，而是對不久將來的預(yù)測。事實(shí)上，早在20世紀(jì)80年代末，我國商業(yè)銀行就已經(jīng)引入了ATM，自動柜員機(jī)相當(dāng)程度上就是對柜員傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的替代，前者在存款、取款和轉(zhuǎn)賬等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上，擁有更高的效率和質(zhì)量。在此基礎(chǔ)上，VTM、智能清分機(jī)、超級柜臺等新設(shè)備層出不窮。這些設(shè)備的出現(xiàn)，使得機(jī)器不僅可以替代柜員的簡單業(yè)務(wù)，還可以自動完成一些復(fù)雜業(yè)務(wù)的識別和操作。

可以設(shè)想，21世紀(jì)中后期，隨著智能設(shè)備特別是智能機(jī)器人的出現(xiàn)，銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人還將面臨設(shè)備管理的新課題。那時(shí)候，智能設(shè)備和智能機(jī)器人已經(jīng)具備一定智慧程度，甚至可以獨(dú)立、迅速和及時(shí)地識別、分析和評判客戶的要求和意見，并運(yùn)用電腦運(yùn)算和生物識別等技術(shù)，在保障客戶交易安全的前提下協(xié)助客戶完成較為復(fù)雜的需求評估和資金運(yùn)作。也許現(xiàn)在，我們還很難具體描述那時(shí)的銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人對智慧設(shè)備和智能機(jī)器人管理的具體要求，但有以下基本原則可以作為重要的管理參考和基本的執(zhí)行依據(jù)。

早在1940年，美國科幻作家阿西莫夫就提出了“機(jī)器人三原則”：原則一：機(jī)器人不得傷害人類，或看到人類受到傷害而袖手旁觀；原則二：機(jī)器人必須服從人類的命令，除非這條命令與第一條相矛盾；原則三：機(jī)器人必須保護(hù)自己，除非這種保護(hù)與以上兩條相矛盾。后續(xù)，還有人補(bǔ)充了上述原則，與三原則一道形成了“機(jī)器人六原則”：原則四：不論何種情形，人類為地球所居住的會說話、會行走、會擺動四肢的類人體，不分膚色和種族；原則五：接受的命令僅只能接受合理合法的指令，不接受傷害人類及各類破壞人類體系的命令，如殺人、放火、搶劫、組建機(jī)器人部隊(duì)等；原則六：不接受罪犯（不論是機(jī)器人罪犯還是人類罪犯）指令，如罪犯企圖使機(jī)器人強(qiáng)行接受，可以執(zhí)行自衛(wèi)或協(xié)助警方逮捕。我們相信，那時(shí)候的銀行網(wǎng)點(diǎn)將更加精彩紛呈，而銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的角色會更加豐富有趣。

本文受北京市社會科學(xué)基金：北京市銀行業(yè)員工服務(wù)創(chuàng)新的促發(fā)機(jī)制與提升策略研究支持，項(xiàng)目編號：16L G B035。