設(shè)計(jì)院從事水電工程EPC工程總承包費(fèi)用管理的方法和措施探討

張生忠

（中國電建集團(tuán)昆明勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司，云南昆明　650051）

設(shè)計(jì)院從事水電工程EPC工程總承包費(fèi)用管理的方法和措施探討

張生忠

（中國電建集團(tuán)昆明勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司，云南昆明650051）

本文以設(shè)計(jì)院為實(shí)施EPC工程總承包的主體出發(fā)，以水電站為例，探討EPC工程總承包實(shí)施過程中費(fèi)用控制的途徑，尋找更加有效的EPC工程總承包費(fèi)用管控措施和方法。尤其是在招標(biāo)階段，要做好招標(biāo)工程量清單編制，認(rèn)真擬定合同條款，有效轉(zhuǎn)嫁合同風(fēng)險(xiǎn)。在設(shè)計(jì)階段要發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭作用，拓展設(shè)計(jì)創(chuàng)效空間。在施工階段，要嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更，避免無價(jià)值的設(shè)計(jì)變更，同時(shí)要注意計(jì)量方法。

設(shè)計(jì)院水電工程EPC工程總承包費(fèi)用控制方法措施

EPC工程總承包的費(fèi)用控制管理是EPC工程總承包合同管理的最重要目標(biāo)之一，它直接關(guān)系到項(xiàng)目管理的成敗。對于水電站工程而言，建設(shè)周期長、涉及專業(yè)多，工程項(xiàng)目繁雜，實(shí)施過程中的可變因素眾多，具有一次性的特點(diǎn)。在當(dāng)前設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時(shí)期，如何采取有效可行的方法和措施，更好把費(fèi)用控制在預(yù)期目標(biāo)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、生態(tài)環(huán)境等多方面的效益應(yīng)該是我們同仁們共同研究的課題。

1　費(fèi)用控制的方法

1.1組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，提供組織和制度保障

由于目前EPC工程總承包存在著管理人員缺乏、管理體系不完善、人工成本相對較高等現(xiàn)實(shí)問題，因此，組建高效的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，配備高素質(zhì)的人才至關(guān)重要。

根據(jù)水電工程建設(shè)周期長、涉及專業(yè)、組織管理復(fù)雜、影響工程建設(shè)費(fèi)用的因素眾多等特點(diǎn)，建立矩陣式的管理機(jī)構(gòu)、設(shè)立專門的費(fèi)用控制部門、配備高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才是項(xiàng)目成功的基本保障，有2個(gè)類似總承包工程管理的崗位經(jīng)歷和6年以上總承包管理經(jīng)驗(yàn)的積累是對管理人員的基本要求。

在項(xiàng)目組建完成之后，應(yīng)根據(jù)工程特點(diǎn)，制定出費(fèi)用控制的規(guī)章制度，明確各相關(guān)部門及每個(gè)管理人員的職責(zé)，為實(shí)現(xiàn)全面、全員的費(fèi)用管理提供制度保障。

1.2建立EPC總承包工程WBS工作分解結(jié)構(gòu)

WBS工作結(jié)構(gòu)是進(jìn)行工程費(fèi)用控制的基礎(chǔ)，因此首先要完成WBS工作分解結(jié)構(gòu)。

WBS工作分解結(jié)構(gòu)要便于執(zhí)行預(yù)算自上而下分解工作包，也要便于分包合同項(xiàng)目自下而上進(jìn)行匯總。

由于WBS沒有統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，且EPC工程總承包是“三邊”工程。因此，WBS項(xiàng)目分解要根據(jù)總承包合同工程量清單、工程概算、現(xiàn)有的設(shè)計(jì)資料、質(zhì)量驗(yàn)評體系、總進(jìn)度計(jì)劃、招標(biāo)采購計(jì)劃等資料進(jìn)行。

WBS第一層結(jié)構(gòu)分解，應(yīng)結(jié)合設(shè)計(jì)院總承包管理體系設(shè)置為：如項(xiàng)目管理模塊、設(shè)計(jì)模塊、采購模塊、建筑安裝模塊；WBS第二層結(jié)構(gòu)分解，應(yīng)結(jié)合總承包合同工程量清單、專業(yè)劃分等進(jìn)行；如建筑安裝模塊分解為建筑模塊和安裝模塊。WBS第三層結(jié)構(gòu)分解，應(yīng)按照總承包合同清單項(xiàng)目、項(xiàng)目劃分、總進(jìn)度計(jì)劃、分標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行劃分；WBS第四層～六層結(jié)構(gòu)分解，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目質(zhì)量評定體系，按照分標(biāo)規(guī)劃、進(jìn)度計(jì)劃、施工先手順序及項(xiàng)目劃分等逐層向下分解。

1.3編制EPC工程總承包執(zhí)行預(yù)算并分解

EPC工程總承包執(zhí)行預(yù)算是總承包項(xiàng)目管理的最重要的文件，它是項(xiàng)目費(fèi)用控制的重要依據(jù)，它既不同于概算，也不同于施工圖預(yù)算。在總承包合同簽訂之處，技施圖紙和設(shè)計(jì)資料僅完成很少的一部分，因此執(zhí)行預(yù)算的編制要依據(jù)EPC總承包合同項(xiàng)目清單、工程概算資料、現(xiàn)有的設(shè)計(jì)資料、資源市場價(jià)格、市場供求狀況、公司管理制度等信息編制。從最低一級項(xiàng)目工程開始，到各分部、單位工程，再到施工輔助、建筑工程、機(jī)電工程、水環(huán)保工程、建設(shè)征地及移民安置補(bǔ)償費(fèi)、獨(dú)立費(fèi)用等分塊編制，最后直至總預(yù)算。

執(zhí)行預(yù)算編制并審定完成后，對應(yīng)于WBS模塊、層次，將執(zhí)行預(yù)算從上至下進(jìn)行分解。

1.4費(fèi)用的動(dòng)態(tài)監(jiān)控

選定分析對象模塊后，按照贏得值法進(jìn)行費(fèi)用比較分析：

費(fèi)用偏差（CV）=已完工程計(jì)劃費(fèi)用（BCWP）-已完工程實(shí)際費(fèi)用（ACWP）

當(dāng)CV〉0時(shí)，說明費(fèi)用節(jié)約；當(dāng)CV＜0時(shí)，說明費(fèi)用超支；

其中：已完工程實(shí)際費(fèi)用=（ACWP）=已完工程實(shí)際工程量×實(shí)際單價(jià)。

已完工程計(jì)劃費(fèi)用=（BCWS）已完工程實(shí)際工程量*預(yù)算單價(jià)。

由于EPC總承包工程是典型的“三邊”工程，在編制EPC總承包工程執(zhí)行預(yù)算時(shí)，使用的工程量絕大部分來源于合同工程量，而合同工程量基本來自于工程概算，因此執(zhí)行預(yù)算的精度并不高，而且執(zhí)行預(yù)算和技施階段的工程項(xiàng)目也有一定的出入，導(dǎo)致出現(xiàn)“已完工程實(shí)際工程量”和“預(yù)算單價(jià)”不一一對應(yīng)的現(xiàn)象。在實(shí)際使用過程中，建議要么全部使用“已完工程實(shí)際工程量”的項(xiàng)目，對于沒有預(yù)算單價(jià)的進(jìn)行補(bǔ)充；要么全部使用執(zhí)行預(yù)算中的工程量和單價(jià)。

2　費(fèi)用控制的主要措施

2.1招標(biāo)階段

（1）做好招標(biāo)工程量清單編制。工程量清單是招標(biāo)文件重要組成部分，是編制攔標(biāo)價(jià)、簽訂工程合同、調(diào)整工程量和辦理工程結(jié)算及處理合同糾紛的基礎(chǔ)。工程量清單編制的質(zhì)量直接影響合同的執(zhí)行質(zhì)量，此階段設(shè)計(jì)的介入深度直接影響著清單的質(zhì)量，因此要求清單工程量基本準(zhǔn)確。

（2）公開招標(biāo)，最大限度的發(fā)掘潛在投標(biāo)人，選擇性價(jià)比最高的合作伙伴。引入充分的競爭是降低分包成本的有效手段。具備公開招標(biāo)條件的項(xiàng)目，應(yīng)采用公開招標(biāo)的方式，展開充分的競爭，防止壟斷、圍標(biāo)等情況的發(fā)生，有效降低分包成本。

（3）認(rèn)真擬定合同條款，有效轉(zhuǎn)嫁合同風(fēng)險(xiǎn)。認(rèn)真擬定招標(biāo)文件商務(wù)條款，在保證合同雙方權(quán)利義務(wù)基本對等的前提下，關(guān)注付款（含預(yù)付款、結(jié)算款）方式和條件、工期延誤及賠償方式、價(jià)款調(diào)整方式及條件等內(nèi)容。

2.2設(shè)計(jì)階段

（1）發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭作用，拓展設(shè)計(jì)的創(chuàng)效空間。轉(zhuǎn)變純設(shè)計(jì)的思維。在總承包設(shè)計(jì)過程中，綜合考慮設(shè)計(jì)、施工、采購在實(shí)施過程中的關(guān)系及對質(zhì)量、進(jìn)度、安全的相互影響，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，是以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC工程總承包的核心，也是費(fèi)用控制的關(guān)鍵。

（2）實(shí)行限額設(shè)計(jì)，做到設(shè)計(jì)與經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一。初步設(shè)計(jì)階段，建管部要及時(shí)與設(shè)計(jì)部門溝通和聯(lián)系，對關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵方案、主要建筑和主要費(fèi)用指標(biāo)提出經(jīng)濟(jì)評價(jià)，提出可行的、經(jīng)濟(jì)的決策方案，以保證限額設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)。

施工圖階段，重點(diǎn)放在工程量控制上，各專業(yè)、各工序?qū)嵤┫揞~設(shè)計(jì)，以保證總限額的實(shí)現(xiàn)。

（3）加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理。嚴(yán)格控制變更的發(fā)生，對非發(fā)生不可的變更，應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生得越早，損失越小，反之損失越大。

2.3施工階段

············

（1）嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更，避免無價(jià)值的設(shè)計(jì)變更。避免因設(shè)計(jì)變更而增加工程量和施工干擾、延長工期或提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)變更的發(fā)出之前，須與費(fèi)用控制部門溝通并召開聯(lián)絡(luò)會(huì)，研究因此變更對工程費(fèi)用產(chǎn)生的影響，若設(shè)計(jì)變更的對工程的好處不明顯、增加工程費(fèi)用或增加工程協(xié)調(diào)難度，則應(yīng)放棄設(shè)計(jì)變更。

（2）計(jì)量方法。對于單價(jià)分包合同計(jì)量，工程量必須是承包人完成的合同工程中應(yīng)予以計(jì)量的、符合計(jì)量條款的應(yīng)得工程量，對于設(shè)計(jì)變更的工程量，要有充分的計(jì)量依據(jù)。對于總價(jià)分包合同，按照合同約定的計(jì)量方式計(jì)量，對于合同約定的變更條款引起的工程量增減，按照相應(yīng)條款計(jì)量。

3　結(jié)語

設(shè)計(jì)院從事EPC工程總承包具有先天優(yōu)化能力，但水電工程的一次性、多樣性、復(fù)雜性的特點(diǎn)又決定了其費(fèi)用控制的難度。從前期的項(xiàng)目策劃到實(shí)施，費(fèi)用控制貫穿工程建設(shè)的全過程，只有建立全員、全面的費(fèi)控機(jī)制，真正的做到設(shè)計(jì)和費(fèi)用的有機(jī)融合，才能取得良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)等多方面的效益。

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