淺析戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)發(fā)展方向

郭軍

摘要：中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將面臨較多的變化，企業(yè)將不可避免地面臨不同程度的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)要應(yīng)對(duì)新常態(tài)，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)模式，轉(zhuǎn)型與升級(jí)是必然的選擇。企業(yè)轉(zhuǎn)型所涉及的組織轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要有效的財(cái)務(wù)管理作為重要的支撐手段，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式具有轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然性和必要性。財(cái)務(wù)管理如何助力企業(yè)轉(zhuǎn)型，如何深挖企業(yè)價(jià)值秉承價(jià)值經(jīng)營(yíng)理念，如何扮演好企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造者的重要角色？本文以C集團(tuán)為例，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑進(jìn)行探索。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì) 發(fā)展方向 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí) 路徑

一、背景

C集團(tuán)創(chuàng)建于1986年，以生產(chǎn)液體洗滌劑起步，經(jīng)過(guò)30年快速穩(wěn)健的發(fā)展，現(xiàn)已成為一家以化工、物流、農(nóng)業(yè)、科技和投資等業(yè)務(wù)為主的多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境下，國(guó)內(nèi)企業(yè)將面對(duì)“新常態(tài)、新趨勢(shì)、新舉措”的經(jīng)濟(jì)格局，需要C集團(tuán)能夠主動(dòng)適應(yīng)、提高應(yīng)對(duì)水平，C集團(tuán)通過(guò)過(guò)去5年的意識(shí)轉(zhuǎn)變、快速行動(dòng)，在去年取得非常關(guān)鍵的里程碑式轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)下C集團(tuán)正處于“U”字型的上升階段，在這個(gè)特殊階段，需要集團(tuán)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。

而財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也需要不斷地進(jìn)行創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展，主動(dòng)應(yīng)對(duì)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，所以當(dāng)今傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)在C集團(tuán)日益快速發(fā)展過(guò)程中已經(jīng)不具有適應(yīng)性，其相關(guān)的財(cái)務(wù)模式也不能滿足集團(tuán)及下屬各產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要，由此戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)運(yùn)而生。

二、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必然性和必要性

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式制約了財(cái)務(wù)管理職能的有效發(fā)揮，在以轉(zhuǎn)型創(chuàng)新為主流的大環(huán)境下難以滿足企業(yè)發(fā)展要求，缺乏為企業(yè)提供決策支撐的根基。

（一）財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必然性

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型具有必然性：經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化必然會(huì)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新和管理模式的轉(zhuǎn)變；財(cái)務(wù)信息化共享集中，促使傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算管理職能模式發(fā)生改變，使更具價(jià)值的管控職能得以發(fā)揮和顯現(xiàn)；集團(tuán)運(yùn)營(yíng)國(guó)際化、金融化，要求集團(tuán)財(cái)務(wù)人員兼具管理創(chuàng)新和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，成為多元化復(fù)合型人才，迫使財(cái)務(wù)人員加快轉(zhuǎn)型。

（二）財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型具有必要性：集團(tuán)的變革和轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)管理作為核心關(guān)鍵環(huán)節(jié)對(duì)支撐集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施具有不可替代的作用，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行；集團(tuán)轉(zhuǎn)型變革要求實(shí)現(xiàn)稀缺資源優(yōu)化配置，快速提升集團(tuán)價(jià)值，單純依靠傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控模式難以實(shí)現(xiàn)。從財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展生涯提升路徑考慮，借助企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變有利于職業(yè)技能快速有效提升，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值增值。

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必然性和必要性，充分證明了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，是財(cái)務(wù)管理前行的必經(jīng)之路，同時(shí)也給財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了很多挑戰(zhàn)。要求在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)管理加以創(chuàng)新變革，構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系，推動(dòng)財(cái)務(wù)功能由管理會(huì)計(jì)向戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，通過(guò)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，提升財(cái)務(wù)自身水平，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，服務(wù)于經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”和集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的特殊時(shí)期。

三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的區(qū)別

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，確認(rèn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實(shí)施與控制、計(jì)量與評(píng)價(jià)等活動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃過(guò)程。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的區(qū)別集中體現(xiàn)在以下幾方面。

（一）視角與層面不同

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)運(yùn)用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來(lái)，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對(duì)象，規(guī)劃了企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)和指南，傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)多屬“事務(wù)型”管理，主要依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)實(shí)施財(cái)務(wù)管理工作。

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)注重全局利益與整體性，注重企業(yè)價(jià)值最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，超越了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)單個(gè)企業(yè)單一會(huì)計(jì)期間的界限，要求從整體上把握其過(guò)程，既要合理制定戰(zhàn)略目標(biāo)，又要求企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)密切合作，注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。

（二）邏輯起點(diǎn)差異

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)以環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)活動(dòng)。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)主要以歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為邏輯起點(diǎn)，多采用簡(jiǎn)單趨勢(shì)分析法來(lái)規(guī)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)只顧內(nèi)部而忽略環(huán)境變化的影響，用靜態(tài)目光看待問(wèn)題的缺點(diǎn)，而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)站在戰(zhàn)略高度，從全球范圍來(lái)看待企業(yè)的目標(biāo)和行為，時(shí)刻關(guān)注跟企業(yè)息息相關(guān)的市場(chǎng)環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的影響，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的產(chǎn)物，為適應(yīng)外界環(huán)境及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的變化，從多方位、多角度來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析與研究。

（三）職能范圍不一樣

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)要適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，滿足用戶需求，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)等，為了實(shí)現(xiàn)這一系列戰(zhàn)略思想，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)要具有強(qiáng)大的系統(tǒng)分析功能。首先是外部環(huán)境與客戶需求的分析，企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境變化，就要知道當(dāng)前的政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等，并分析其中對(duì)企業(yè)有利和不利的因素。

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的控制和評(píng)價(jià)功能不同于一般的管理會(huì)計(jì)控制和評(píng)價(jià)，是站在企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度來(lái)看待，其控制和評(píng)價(jià)也不局限于某項(xiàng)或某期的財(cái)務(wù)結(jié)果，而是從企業(yè)長(zhǎng)短發(fā)展戰(zhàn)略的角度來(lái)提出控制和評(píng)價(jià)的思路和理念。企業(yè)應(yīng)對(duì)其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，它與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的差異就在于絕非簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)核算，而是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來(lái)運(yùn)用和分析這些信息和數(shù)據(jù)，并從企業(yè)內(nèi)外部深層次的變動(dòng)因素來(lái)分析現(xiàn)狀的成因和發(fā)展的事態(tài)，助推戰(zhàn)略落地。

四、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑

（一）轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念，開(kāi)拓財(cái)務(wù)新思維

C集團(tuán)的戰(zhàn)略定位是中國(guó)產(chǎn)業(yè)服務(wù)的領(lǐng)跑者，C化工要成為全球功能化學(xué)品專(zhuān)家，C物流要引領(lǐng)中國(guó)生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。C集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)的就是這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，整個(gè)集團(tuán)將圍繞這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展工作和經(jīng)營(yíng)，同時(shí)要求集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作將圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)落地為軸心，必須改變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理觀念，要求財(cái)務(wù)人員首先必須具備戰(zhàn)略意識(shí)，能夠了解和熟悉集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)還需具備更高的財(cái)務(wù)視野，從集團(tuán)全局考慮財(cái)務(wù)工作，將不再以“業(yè)務(wù)處理”和“業(yè)務(wù)控制”為主的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能，而是轉(zhuǎn)變成為以“戰(zhàn)略伙伴”和“決策支持”為主的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理模式，尤其是財(cái)務(wù)管理者已逐步成為“利潤(rùn)的管理者”甚至是“價(jià)值的管理者”。

英國(guó)特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)對(duì)全球范圍的企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)職能逐步朝著支持“企業(yè)戰(zhàn)略、決策制定和企業(yè)運(yùn)營(yíng)”的方向轉(zhuǎn)變，多數(shù)的財(cái)務(wù)管理人士把自己視為設(shè)計(jì)和執(zhí)行戰(zhàn)略的主要參與者。

（二）打造價(jià)值創(chuàng)造性財(cái)務(wù)管理，發(fā)揮財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力

價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理是以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)、以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理學(xué)，是集團(tuán)緊緊圍繞價(jià)值最大化目標(biāo)，適時(shí)地根據(jù)集團(tuán)內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，通過(guò)投資機(jī)會(huì)的準(zhǔn)確把握，從價(jià)值鏈的最前端進(jìn)行分析，整合集團(tuán)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)、資源經(jīng)營(yíng)，充分利用財(cái)務(wù)運(yùn)籌能力，采取兼并收購(gòu)、資本重組等方式，為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值，發(fā)揮財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力。因此，價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理是以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為基本目標(biāo)，持續(xù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化的過(guò)程。價(jià)值管理下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅是集團(tuán)職能戰(zhàn)略，已成為提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的核心戰(zhàn)略和最高準(zhǔn)繩，并指導(dǎo)相關(guān)專(zhuān)業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。

1.直接創(chuàng)造價(jià)值

通過(guò)實(shí)施成本傳導(dǎo)機(jī)制，完善大集團(tuán)戰(zhàn)略、小核算體系，提升集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理水平，挖掘價(jià)值提升空間，合理降低經(jīng)營(yíng)成本；加強(qiáng)客戶信用管理，建立銷(xiāo)售價(jià)格管理體系，分析銷(xiāo)售價(jià)格波動(dòng)趨勢(shì)，提升產(chǎn)品盈利能力；深入研究國(guó)家稅收政策和法規(guī)，充分享受?chē)?guó)家稅收減免政策，盡量多地爭(zhēng)取政府財(cái)政補(bǔ)助，通過(guò)合理合規(guī)的稅收籌劃路徑，降低集團(tuán)整體稅賦成本，提升集團(tuán)利潤(rùn)空間，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

2.間接創(chuàng)造價(jià)值

堅(jiān)持以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，推動(dòng)全面預(yù)算管理，優(yōu)化集團(tuán)資源配置，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)能力。參與集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)重大投資決策，從財(cái)務(wù)視角對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行分析及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，降低及防范集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn)。定期對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，做好預(yù)算對(duì)比分析，檢討差異原因，推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)按時(shí)達(dá)成。制定集團(tuán)績(jī)效管理考核辦法，激發(fā)集團(tuán)組織活力，對(duì)預(yù)算完成進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)，有效保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)切實(shí)落地，間接地創(chuàng)造價(jià)值。

3.保護(hù)“價(jià)值”不受損失

加強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理，建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系，制定風(fēng)險(xiǎn)管控制度，提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。同時(shí)，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)控管理，加大財(cái)務(wù)稽核力度，通過(guò)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)三級(jí)協(xié)同防范風(fēng)險(xiǎn)，保障資產(chǎn)安全、穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)發(fā)展，進(jìn)一步保護(hù)“價(jià)值”不受損失，爭(zhēng)取企業(yè)價(jià)值最大化。

（三）提升財(cái)務(wù)運(yùn)籌能力，拓展傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能

通過(guò)提升財(cái)務(wù)運(yùn)籌能力，推動(dòng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)、資源經(jīng)營(yíng)協(xié)同并進(jìn)，拓展財(cái)務(wù)職能的觸角和視角并前置到經(jīng)營(yíng)的前端，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力，做大集團(tuán)“蛋糕”，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

1.產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)

產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的根基，只有將產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)做大做強(qiáng)，才有能力推動(dòng)資本經(jīng)營(yíng)和資源經(jīng)營(yíng)協(xié)同發(fā)展。從原先單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在多元化、多產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)性公司，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)涉及化工、物流、農(nóng)業(yè)、科技城、投資等多個(gè)領(lǐng)域，C集團(tuán)經(jīng)過(guò)近30年的努力，從一家小作坊發(fā)展成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)大型集團(tuán)性公司。從集團(tuán)近5年數(shù)據(jù)分析，集團(tuán)資產(chǎn)整體規(guī)模達(dá)到333億元，年度復(fù)合增長(zhǎng)率16%，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率7%，利潤(rùn)增長(zhǎng)率高達(dá)19%，充分呈現(xiàn)出C集團(tuán)強(qiáng)有力的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)能力。

“十三五”集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)將堅(jiān)持智能公路物流網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商、化工成為全球基底界面功能化學(xué)品專(zhuān)家和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者等方向發(fā)展。集團(tuán)將大力提升業(yè)務(wù)和管理信息化，挖掘全面預(yù)算管理作用，優(yōu)化成本傳導(dǎo)機(jī)制，將財(cái)務(wù)管理滲透到產(chǎn)品價(jià)值鏈的最前端。建立阿米巴核算體系，將產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)細(xì)分責(zé)任到人，以績(jī)效考核為手段，從而充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)新性，提升集團(tuán)產(chǎn)品盈利能力，提高產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)水平，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

2.資本經(jīng)營(yíng)

通過(guò)參與前期調(diào)研和籌劃，利用財(cái)務(wù)運(yùn)籌能力，優(yōu)化重組并購(gòu)方案，擴(kuò)大重組規(guī)模，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供捷徑和渠道。2015年度共募集了近百億的戰(zhàn)略資本，C股份2015年末市值達(dá)到767億元，增長(zhǎng)了17倍，浙江省上市公司市值排名第四。同年，成功推動(dòng)科技城與陸家嘴合作，既完成了戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值。

2016年6月C物流“618”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，C物流由從公路物流基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商向智能公路物流網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行轉(zhuǎn)型，后續(xù)將展開(kāi)更多的兼并收購(gòu)項(xiàng)目，要求集團(tuán)擁有強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力作為支撐，同時(shí)要求加快財(cái)務(wù)職能的拓展力度，聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

3.資源經(jīng)營(yíng)

C集團(tuán)堅(jiān)持“向投資回報(bào)高的項(xiàng)目?jī)A斜、向具有戰(zhàn)略性意義的項(xiàng)目?jī)A斜”為原則進(jìn)行資源配置，加強(qiáng)對(duì)資源投放的準(zhǔn)確度，加快投資回收期速度。通過(guò)探索建立研究國(guó)際、國(guó)內(nèi)稅收政策，充分利用區(qū)域優(yōu)惠政策，加強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比分析，加強(qiáng)業(yè)務(wù)、稅收模式聯(lián)動(dòng)創(chuàng)新，構(gòu)筑稅務(wù)管理新體系。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外稅務(wù)政策的研究和規(guī)劃，一方面積極與當(dāng)?shù)卣块T(mén)溝通，另一方面提前介入業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，做到了在風(fēng)險(xiǎn)控制的同時(shí)，發(fā)揮了財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造。

2015年C集團(tuán)資源經(jīng)營(yíng)能力得到了顯著提升。C物流重組成功，C集團(tuán)的品牌價(jià)值顯著提升，C集團(tuán)在社會(huì)上的影響力和號(hào)召力得到飛躍性的提升，成為中國(guó)工商銀行總行的直營(yíng)客戶，授信達(dá)500億；被國(guó)家稅務(wù)總局指定為“千戶集團(tuán)成員企業(yè)”；集團(tuán)公司評(píng)為國(guó)家AAA級(jí)信用企業(yè)；化工技術(shù)中心被認(rèn)定為國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心。同時(shí)，在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)企業(yè)三級(jí)的共同努力下，累計(jì)獲得政策爭(zhēng)取資金達(dá)上億元。

（四）運(yùn)用現(xiàn)代化信息新技術(shù)，提升財(cái)務(wù)效率

目前，現(xiàn)代信息化技術(shù)的應(yīng)用給企業(yè)帶來(lái)的是高效、低成本和快速響應(yīng)，借助互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，運(yùn)用信息化技術(shù)與工具，C集團(tuán)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心、財(cái)務(wù)公司、ERP系統(tǒng)創(chuàng)建的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策提供高效、精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)信息，從而進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)效率，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)能力，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整體價(jià)值的提升。

1.財(cái)務(wù)共享中心

聚焦集團(tuán)產(chǎn)業(yè)多元化、區(qū)域全國(guó)化、業(yè)務(wù)加速發(fā)展等現(xiàn)狀，通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心建立，形成規(guī)范核算、提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提升服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)新型財(cái)務(wù)組織，從而達(dá)到財(cái)務(wù)管理、創(chuàng)造價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)控制能力的全面提升。

通過(guò)財(cái)務(wù)共享驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)管理，組織再造、流程再造、系統(tǒng)再造，從而達(dá)成業(yè)務(wù)管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化、集成化，實(shí)現(xiàn)管理模式的移植，解決集團(tuán)財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，從而提升財(cái)務(wù)管理效率。集團(tuán)內(nèi)部所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)流程將更加高效、透明化和敏捷，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)資源進(jìn)行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象，對(duì)集團(tuán)資源優(yōu)化配置。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織將轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、專(zhuān)家財(cái)務(wù)、共享服務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)等四大方向，財(cái)務(wù)將更精細(xì)更專(zhuān)業(yè)化服務(wù)于企業(yè)管理方方面面，從而使更多財(cái)務(wù)人員從會(huì)計(jì)核算中解脫出來(lái)，能夠?yàn)楣靖邔宇I(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持，提升公司整體管理水平與競(jìng)爭(zhēng)力，幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使集團(tuán)能夠持續(xù)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造。

2.財(cái)務(wù)公司

經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司28年的資金結(jié)算中心模式的實(shí)踐，C集團(tuán)已在資金集中管理和資金運(yùn)營(yíng)方面積累了豐厚的經(jīng)驗(yàn)。2016年上半年，集團(tuán)整體平均融資成本為4.36%，與目前銀行的基準(zhǔn)利率持平，體現(xiàn)出C集團(tuán)的資金運(yùn)營(yíng)能力。目前，集團(tuán)正在籌建設(shè)立財(cái)務(wù)公司，通過(guò)加強(qiáng)部門(mén)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，共同打造集團(tuán)化資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金互聯(lián)互通，創(chuàng)新融資新模式，打造“產(chǎn)融結(jié)合”的新時(shí)代。集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)公司的成立，能促使集團(tuán)的資金管理從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，從整體上降低了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高集團(tuán)資金使用效率，集團(tuán)資金資源能夠得到最大程度的優(yōu)化和增效，提高集團(tuán)整體效益，支持集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展。

3.ERP系統(tǒng)

隨著SAP在集團(tuán)范圍內(nèi)應(yīng)用、優(yōu)化資源計(jì)劃、信息高度集成的信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)數(shù)據(jù)共享，通過(guò)理順和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)自動(dòng)完成數(shù)據(jù)處理，大大提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與及時(shí)性，提高財(cái)務(wù)效率，為企業(yè)及決策層提供決策手段的管理平臺(tái)，及時(shí)提供企業(yè)動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并協(xié)助進(jìn)行決策，有效地支持集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展，提高管理效率。

（五）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)筑立體式的風(fēng)控體系

以前企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是靠成本，現(xiàn)在是靠科技創(chuàng)新，隨著創(chuàng)新進(jìn)入新常態(tài)，風(fēng)險(xiǎn)管理也將越來(lái)越重要。財(cái)務(wù)系統(tǒng)作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要部門(mén)，有必要優(yōu)化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理模式，重構(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。從資金風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、披露風(fēng)險(xiǎn)等重構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。做到守牢財(cái)務(wù)底線，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，聚焦投資風(fēng)險(xiǎn)，杜絕系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，支持經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

1.集團(tuán)全方位防范

成立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，下設(shè)審計(jì)部進(jìn)行集團(tuán)及下屬子公司的經(jīng)營(yíng)、管理、投資等全方位的審計(jì)監(jiān)察；集團(tuán)財(cái)務(wù)下設(shè)專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)稽核組，對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)、企業(yè)進(jìn)行內(nèi)控制度流程的建設(shè)與執(zhí)行，財(cái)務(wù)政策、制度的完善與執(zhí)行，年度績(jī)效目標(biāo)全面檢查等；產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)、企業(yè)財(cái)務(wù)從財(cái)務(wù)管理制度和流程入手，做到每月業(yè)務(wù)管理回頭看，強(qiáng)化一線的風(fēng)險(xiǎn)防范，構(gòu)筑三級(jí)立體式的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，保障安全穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，杜絕系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，端到端進(jìn)行動(dòng)態(tài)指標(biāo)監(jiān)測(cè)，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制、外部審計(jì)、聯(lián)合檢查等舉措，診斷產(chǎn)業(yè)及企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)對(duì)產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)，多圍度、多角度地審視和挖掘風(fēng)險(xiǎn)，保障體系的完善和風(fēng)險(xiǎn)管控的實(shí)效。

2.產(chǎn)業(yè)及企業(yè)常態(tài)化防范

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控前置業(yè)務(wù)前端，修訂及完善制度、優(yōu)化流程，健全風(fēng)險(xiǎn)管控體系，控制經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)事前決策與管控，從源頭上規(guī)范經(jīng)濟(jì)活動(dòng)行為，嚴(yán)格執(zhí)行審批程序，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部稽核及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)自查等舉措，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，以“橫向到邊、縱向到底”為原則，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控決不留“死角”，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管控模式。

（六）加快財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)戰(zhàn)略會(huì)計(jì)人員培養(yǎng)

面對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)需求，必須有強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管理手段作為支撐，財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫，必須圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)，主動(dòng)思考，創(chuàng)新思維，加快財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型，形成四個(gè)領(lǐng)域?qū)I(yè)化的管理，將財(cái)務(wù)組織劃分為集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、專(zhuān)家財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)伙伴財(cái)務(wù)和共享服務(wù)財(cái)務(wù)。

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)：能夠明確集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展方向，著重于戰(zhàn)略的規(guī)劃布局能力，資源的整合、配置和引進(jìn)能力，制定財(cái)務(wù)階段性發(fā)展規(guī)劃，為集團(tuán)董事會(huì)提供決策支持，并制定相應(yīng)的政策及規(guī)章制度。專(zhuān)家財(cái)務(wù)：能夠?yàn)槭召?gòu)兼并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的決策提供支持，做好稅務(wù)規(guī)劃及現(xiàn)金管理，組織審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理。

業(yè)務(wù)伙伴財(cái)務(wù)：為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者提供決策支持，分析經(jīng)營(yíng)結(jié)果，做好計(jì)劃和預(yù)測(cè)，時(shí)刻監(jiān)控經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)。

共享服務(wù)財(cái)務(wù)：主要是會(huì)計(jì)核算、資金收付、管理報(bào)表、財(cái)務(wù)信息管理和財(cái)務(wù)報(bào)表等工作。

為滿足集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求，加強(qiáng)財(cái)務(wù)組織隊(duì)伍建設(shè)，加快財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，更好地支持集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、助推集團(tuán)戰(zhàn)略落地。筆者所在集團(tuán)按照董事長(zhǎng)提出的“引進(jìn)加強(qiáng)、調(diào)配優(yōu)化、培訓(xùn)提高、落后陶汰”16字方針，目前集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)共有財(cái)務(wù)人員308人，其中高級(jí)會(huì)計(jì)師以上10人，中級(jí)職稱(chēng)48人。具體來(lái)說(shuō)通過(guò)文化引領(lǐng)，團(tuán)隊(duì)打造，能力提升三大方面展開(kāi)。文化引領(lǐng)主要圍繞多元化文化整合、賦能組織打造、學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建等；團(tuán)隊(duì)打造主要圍繞敏捷團(tuán)隊(duì)打造、外部智庫(kù)借力、跨界運(yùn)籌團(tuán)隊(duì)構(gòu)建；能力提升主要圍繞思維提升、金融創(chuàng)新、資本運(yùn)作能力提升、領(lǐng)導(dǎo)力提升等。

基于整體能力提升，采取了四大策略，即能力評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)或直屬企業(yè)財(cái)務(wù)組織能力，提出優(yōu)化能力配置建議；引進(jìn)加強(qiáng)，引進(jìn)具有資本運(yùn)作、金融投資等高端綜合性人才；借力外部資源，如投融資機(jī)構(gòu)、商業(yè)學(xué)院等；培訓(xùn)提高，構(gòu)建多維度、立體式的培訓(xùn)體系，如化工特訓(xùn)營(yíng)、物流財(cái)務(wù)專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)方案、金融和稅務(wù)等專(zhuān)題分享；外部標(biāo)桿企業(yè)的交流學(xué)習(xí)等；機(jī)制驅(qū)動(dòng)，內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制，擇機(jī)多崗鍛煉；運(yùn)用個(gè)性化機(jī)制打造自驅(qū)型組織。

五、結(jié)束語(yǔ)

總之，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型要為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值，那么財(cái)務(wù)人員就需要扮演好資源協(xié)調(diào)者的角色，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)作用會(huì)越加明顯，逐步將成為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的合作者和管理者，并將財(cái)務(wù)職能的觸角和視角放在經(jīng)營(yíng)的前端，提供增值的財(cái)務(wù)服務(wù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力，完成集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的終極目標(biāo)和重要使命。

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（作者單位：傳化集團(tuán)）