創(chuàng)新型企業(yè)怎樣穿越商業(yè)“無人區(qū)”

文/趙春明

創(chuàng)新型企業(yè)怎樣穿越商業(yè)“無人區(qū)”

文/趙春明

華為總裁任正非曾將重大創(chuàng)新稱作“無人區(qū)”，并認為華為在行業(yè)中已逐步攻入這個“無人區(qū)”，處于既無人領航，也無既定規(guī)則，且無人跟隨的局面。對于科技創(chuàng)新型企業(yè)而言，如何才能穿越這個“無人區(qū)”，一舉成為行業(yè)創(chuàng)新領航者？在進行科技創(chuàng)新跨度較大的商業(yè)性項目時，設置一到多個“商業(yè)中間體”是優(yōu)秀創(chuàng)新企業(yè)的基本做法。

打開穿越“無人區(qū)”的立體地圖

通常情況下，對于企業(yè)來說，開展重大科技創(chuàng)新研究所要面臨的風險，首當其沖的是創(chuàng)意和市場。例如，備受關注的谷歌眼鏡之所以曾經暫時停止開發(fā)，就與缺乏能產生廣泛需求的應用場景有很大關系。換句話說，就是沒有回答消費者“到底有什么用”或者“我們?yōu)槭裁葱枰钡膯栴}。這是很多高技術創(chuàng)新企業(yè)都曾遇到過的尷尬。

此外，制造風險也會讓企業(yè)放棄重大技術創(chuàng)新的市場機會。例如，現(xiàn)有設備的技術改造難度大、要求高，能提供配套生產的合格供應商少等問題，都會導致無法實現(xiàn)批次生產、穩(wěn)定生產。我國很多相對先進的軍工技術在向民用產品轉化時都遭遇了類似的阻礙。在信息技術行業(yè)中，制造的概念還擴大到應用開發(fā)者、內容提供者等更廣泛的商業(yè)生態(tài)層次。此時，創(chuàng)新引領者不僅要解決技術創(chuàng)新問題，還需要設法讓產品創(chuàng)意者、制造者和市場一路跟隨，而跟隨者可以由此享受創(chuàng)新引領者帶來的新市場，從而沉浸在產品開發(fā)的確定性工作中。

從這個角度來說，企業(yè)的重大科技創(chuàng)新是創(chuàng)意、市場、技術和制造等組成的多維空間，但在最初階段，卻可能是商業(yè)“無人區(qū)”。從這個視角認識創(chuàng)新的任務類型和風險因素，如同打開一張更立體的地圖，從而更容易尋找穿越“無人區(qū)”的機會和可能。

先技術后商業(yè)行嗎

人們很容易認為：重大科技創(chuàng)新項目在開始后的很長一段時間里主要是基礎研究、應用研究和實驗發(fā)展，暫時不涉及其他幾類商業(yè)性工作和風險。

基于這種認識，在實施重大科技創(chuàng)新項目時，人們普遍采用“三階段工作模式”，即將整個創(chuàng)新項目的實施過程分成科研、產品開發(fā)和產業(yè)化三個階段?？蒲须A段主要工作是基礎理論研究和應用技術研發(fā)；產品開發(fā)階段的工作是設計和驗證產品，并進一步提高技術成熟度；產業(yè)化階段則是設計完善的盈利模式和商業(yè)模式，并建立制造、市場和組織管理體系等。

這種“三階段工作模式”下，即使是在同一個企業(yè)內部也極易產生“產”“研”如何結合的問題——科研開發(fā)體系并不直接面向產業(yè)，科技成果難以適應和滿足產業(yè)發(fā)展需要，技術成熟度低且提高困難。而在產業(yè)方面，由于受技術“基因”的決定，常?！敖硬蛔　薄白霾涣恕薄百u不掉”“長不大”。也正是由于這種“先技術后商業(yè)”的實施思路，導致一些重大科技創(chuàng)新項目難以出現(xiàn)有價值的技術成果，無法形成新產業(yè)或不能較大提升已有產業(yè)。

“先技術后商業(yè)”的模式還可能導致早期遇到的創(chuàng)新問題得不到及時、正確解決，技術方向不能及時調整，使得技術、制造和市場這些問題都累積在產業(yè)化階段，而想要解決這些問題就要調整，要調整就得從技術源頭重新來過。如此一來，越是重大科技創(chuàng)新的商業(yè)性項目，出現(xiàn)商業(yè)性風險的概率和代價也就越大。

如果用形象的比喻，面對重大科技創(chuàng)新項目“無人區(qū)”，有兩種穿越方式。一種是“孤軍深入”，即準備好必需品，沿著一個方向一直走下去。另一種是“步步為營”，也就是“商業(yè)中間體思維”，即沿路“開發(fā)”，建“基地”，有補給有依托地往前走?！跋燃夹g后商業(yè)”的“三階段工作模式”可以歸為前者。而事實上，對于具有較大科技創(chuàng)新跨度的商業(yè)性創(chuàng)新項目，采用后者才是穿越這片廣袤“無人區(qū)”更有效的方式。

建立創(chuàng)新“中間站”

對于具有較大科技創(chuàng)新跨度的商業(yè)性創(chuàng)新項目，設置一到多個“商業(yè)中間體”是優(yōu)秀創(chuàng)新企業(yè)的基本做法，這就相當于沿途建立補給的“中轉站”。以特斯拉公司為例。特斯拉汽車將“中間市場模式”設置為“中間體”，當前推出的針對高端市場的Model S系列汽車是其推出進一步成熟技術產品（如Model 3）的“中間體”。這種策略既與其近期可達到的電池技術等現(xiàn)行創(chuàng)新水平和產銷能力相匹配，又為其提高創(chuàng)新水平，積累技術和資金奠定了商業(yè)基礎。

盡管“商業(yè)中間體”表現(xiàn)為產品，但實際是技術、制造、市場、商業(yè)模式和運營系統(tǒng)的綜合體。也就是說，產品賣得好不好，實際上是這五個方面創(chuàng)新度、成熟度、結合度和自洽度的全面檢驗。所以，只靠預先判斷是不夠的——無論提前進行了多么高瞻遠矚和嚴謹的論證，都不如在豐富而真實的商業(yè)環(huán)境中檢驗更可靠。

特斯拉汽車的“中間體”是實際業(yè)務，經歷過規(guī)?；a銷的檢驗，且形成了新業(yè)務生態(tài)，培養(yǎng)了包括供應商和協(xié)同創(chuàng)新企業(yè)在內的眾多追隨者，這正是重大商業(yè)性創(chuàng)新的難點和關鍵。

“商業(yè)中間體”需注意與不成熟的商業(yè)應用進行區(qū)分。它不是用高大上的技術隨便攢出個產品，而是具有商業(yè)應用意義的成熟產品；不是利用技術投機取巧，而是扎扎實實地結合市場需求而產生的產品。設置“商業(yè)中間體”，還要注意不能離現(xiàn)實起點太遠，否則穿越這期間的“無人區(qū)”仍是“孤軍深入”，還會導致進度推延、費用超支、基礎研究和技術積累少、目標物無法批量投入市場等問題。

另外，重大科技創(chuàng)新項目往往涉及多條技術線，既可以圍繞每條技術線設置“商業(yè)中間體”，也可以圍繞多條技術線設置“中間體”，通過這樣設置形成的“中間體”，才能串聯(lián)起一個力所能及的、漸行漸開的創(chuàng)新過程，既能以創(chuàng)新“養(yǎng)”創(chuàng)新，又能形成豐富的技術積累，同時還可以在科技創(chuàng)新早期就實現(xiàn)技術、商業(yè)“一起走”?！?/p>