海外大棋局

岳琳

深耕古巴十余載的宇通客車，顯然有著更大的野心。聽湯玉祥講述，一場以打造境外發(fā)展藍本為目的的自我革命如何將宇通推向品牌之巔。

翻開宇通的全球版圖，有一個地方會顯得特別耀眼，那便是古巴。

宇通在古巴的強勢地位由來已久。早在2005年4月，400輛宇通客車出口古巴，在數(shù)量和金額上刷新了國內(nèi)客車出口的紀錄，5個月后再次出口630輛客車，一次性簽下了價值近5000萬美元的大單，時至今日，宇通已累計向古巴出口客車近7000輛，出口占有率達99.9%，車型覆蓋城市公交車、長途客運車、勞工車、校車、旅游車等多個領域。就在2014年，宇通在原來簡單的KD合作的基礎上，著手建立意義非凡的價值聯(lián)盟合作，古巴當?shù)乜蛙嚻放艭AISA開始使用宇通底盤及部分車身零部件組裝7.5米DIANA品牌車型，其中，宇通為該款車提供了超過60%的車身物料，同時幫助CAISA以匹配本國物料的方式降低采購成本及融資難度。獲益于這次突破性的合作，加之2008年全球經(jīng)濟危機時對古巴市場的堅守及500萬美元配件的支持所建立起的信任，即便其他品牌以各種方式試圖進入，宇通仍保持著在古巴無可取代的地位。

“世界上很難再有這樣一塊市場需要我們一起解決如此多的問題，卻日漸煥發(fā)活力，它對宇通日后的海外開拓有著極其典型的樣板意義?！闭f這話時，宇通客車董事長湯玉祥正坐在一面掛有宇通客車標志的背景墻前面。

這是一個在古巴隨處可見的標志。從哈瓦那到西恩富戈斯，從城市街道到高速公路，以及度假酒店銷售的明信片，古巴著名樂隊“機密人士”甚至把它印在自己的專輯封面上，一首名為《我愛宇通車》的歌曲也在古巴廣為傳唱。而經(jīng)過十余載與古巴經(jīng)濟的同步崛起，這個符號在拉美地區(qū)的影響力也在逐年上升。2014年7月，在中國國家主席習近平和委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)尼古拉·馬杜羅共同見證下，宇通客車與委內(nèi)瑞拉簽署了包含1500輛宇通客車、配件、工具、維修及智能公交運營管理系統(tǒng)等的備忘錄。2015年底，宇通委內(nèi)瑞拉組裝廠順利投產(chǎn)。在智利，隨著智利隊兩次美洲杯奪冠，越來越多的球迷對球隊所乘坐的大巴產(chǎn)生濃厚興趣，那是宇通攜手可口可樂專門為球隊打造的冠軍車：紅色的車身，紅色的內(nèi)飾，寬敞舒適的酒吧區(qū)，每個球員專屬的座椅，專屬的音樂……

一直以來如何長期有效開拓并扎根海外市場對中國企業(yè)而言，都是一個重要挑戰(zhàn)。但顯然，挑戰(zhàn)比想象得更加嚴峻。2006年第一次到古巴，200多輛出口車輛停駛讓湯玉祥震怒，而剛剛行駛了一年多的車在海洋性氣候的作用下出現(xiàn)流黃水的現(xiàn)象，與行駛了5年仍然完好的歐洲品牌形成巨大反差，這給宇通客車在古巴的前景蒙上了一層陰影。

缺乏完整的服務體系以及對當?shù)丨h(huán)境的認知導致的教訓對覬覦海外市場多年的中國客車制造商均不可避免，也讓中國品牌在諸類事件中聲譽蒙塵。但對于湯玉祥來說，開創(chuàng)中國客車品牌海外新模式正是從處理一場場危機開始的。當天下午，他召開緊急會議，對企業(yè)在古巴市場要做什么，目的是什么，做到的條件和要求進行逐一分析和強調(diào)，配件可得率、整車完好率成為考核的重要標準，并設置配件賒銷額度和規(guī)則，以保障標準的順利推進，這一額度到古巴經(jīng)濟危機時達到500萬美元。此外，湯玉祥作出了上馬整車電泳生產(chǎn)線的決定，這也成為國內(nèi)首條客車整車電泳線。在這以后，一個以“通過提供產(chǎn)品和服務解決方案滿足不同客戶的有理需求，實現(xiàn)客戶的滿意，建立信任關(guān)系，進而創(chuàng)造價值”為核心的古巴模式迅速構(gòu)建并在古巴得以全面推廣。

“古巴是個比較特殊的國家，”宇通派駐古巴的配件經(jīng)理告訴記者，配件在這邊，車在那邊，但就是不能修，面對這種情況，宇通的服務人員就會幫助用戶去跑一系列的流程?！拔覀儸F(xiàn)在甚至能夠做到，提前告訴客戶，哪輛車需要維修，哪輛車需要保養(yǎng)，這在古巴特殊的體制下相當有效?！?/p>

樹品牌是古巴模式的核心，建立信任關(guān)系和在滿足客戶需求過程中提高對市場的把控能力是古巴模式的特有標簽，這一模式的成功源于宇通的獨特的文化和個性。人們相信，僅就一家公司的生存、發(fā)展的戰(zhàn)略與管理問題，湯玉祥自不乏真知灼見，但讓他成為中國客車界最無爭議的偶像級人物的，還有他對企業(yè)文化和團隊建設的堅持和統(tǒng)一，以及對事物發(fā)展規(guī)律的理解和尊重。如他著名的耕地理論——開拓海外市場就像農(nóng)民種地，需要不斷施肥、澆水、除草，土地才會肥沃并給予回報。如果對土地不加以耕耘單純追求產(chǎn)量，就不符合事物發(fā)展規(guī)律。再比如他將古巴模式的成功歸結(jié)為扎扎實實打陣地戰(zhàn)的結(jié)果——“市場永遠都會有各種問題發(fā)生，也會有各種各樣的理由阻礙我們前行，這就需要團隊的文化、理解和執(zhí)行力去解決，對一件事想明白了并不難，難的是精準的執(zhí)行?！?/p>

關(guān)于宇通文化的種種論述，最好的闡釋仍是它的成就?！靶湃?、承諾、責任”，古巴交通部汽車司司長哈維爾面對中國記者，用這樣三個詞來形容宇通，他說，宇通在古巴交通市場占據(jù)了主要地位，不僅改善了古巴人的出行條件，同時也幫助古巴構(gòu)建了相對完善的公路交通運輸體系。古巴交通部國際關(guān)系司司長伊萬對宇通的評價則是“運營率高，根據(jù)要求制定產(chǎn)品，能夠保證配件供應，無論古巴身處何種狀況，宇通都會和我們在一起”?，F(xiàn)在，面對其他前來尋求合作的中國品牌，哈維爾都會問他們一句話：你能做得跟宇通一樣好，一樣值得信任嗎？”

到目前為止，宇通與古巴交通部合作在全國擁有2家大型服務中心，14個服務站；與旅游公司合作通過17個維修基地為各地區(qū)車輛提供服務，同時宇通配備多輛流動服務車，從而保障服務半徑控制在200KM之內(nèi)。作為宇通完善高效的服務網(wǎng)絡的回報，宇通在古巴已擁有30多家忠誠客戶，宇通伴隨著古巴企業(yè)共同成長，也形成了宇通自身所沉淀的無可比擬的優(yōu)勢。

如何保持古巴模式在其他市場持續(xù)不斷地成功？湯玉祥坦言就是要為客戶創(chuàng)造價值。在保障配件供應、維修及時、車輛完好之外，滿足客戶非核心業(yè)務的能力，用自我的優(yōu)勢，實現(xiàn)客戶的價值。比如幫助古巴構(gòu)建客車的設計能力、技術(shù)能力，以及構(gòu)建好的道路交通環(huán)境，幫助委內(nèi)瑞拉建立公交后臺，交通管理體系，甚至用全球資源滿足歐洲客戶對產(chǎn)品的技術(shù)要求及供貨周期?！拔磥聿皇钱a(chǎn)品的競爭，而是品牌的競爭，這就決定了宇通不能僅僅作為產(chǎn)品制造商，更應該成為服務商，這樣才能形成品牌的差異化?！?/p>

中國客車在海外的發(fā)展藉此翻開新篇章。截至目前，宇通的海外客車的銷量已到4.5萬輛，產(chǎn)品出口超過130個國家和地區(qū)，“這絕對不是用眼前利益可以衡量的”，宇通客車海外營銷常務副總經(jīng)理常浩認為，宇通正在證明，中國客車在海外完全可以實現(xiàn)銷量與品牌起飛，這需要巨大的投入，但卻是非常有效的投入。顯然，古巴模式正在顯現(xiàn)威力?！耙粋€模式是否有效，表現(xiàn)在我們在一個充分競爭的目的地市場，能否實現(xiàn)比較高的占有率。有說服力的例子是，在菲律賓開放的競爭條件下，宇通的占有率實現(xiàn)了從0到40%的提升。而在以色列，我們也達到了這樣的目標?！?/p>

“古巴模式是宇通在特殊的市場建立起的一種營銷模式，越是復雜的市場，越能反應更多的問題，讓體系清楚解決問題的過程著實寶貴。同時，古巴模式之所以特殊，難以復制，在于它是一種思想，一種精神，需要深刻的理解和沉淀。想明白容易，但做精很難。”湯玉祥對《汽車觀察》記者說。