國(guó)有企業(yè)“限薪”環(huán)境下提高績(jī)效考核有效性的探索

摘 要：從2015年起國(guó)家進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬限制，擴(kuò)大了限薪令的范圍，國(guó)企從此進(jìn)入了“限薪”的整體大環(huán)境。在“限薪”環(huán)境下，如何提高員工的滿意度和工作效率，是國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核工作必須面對(duì)的問(wèn)題。一方面，由于傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)深厚的歷史背景，在業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際運(yùn)用上僵化，效率低下；另一方面，由于近年來(lái)國(guó)有企業(yè)的薪酬整體水平限制，物質(zhì)化手段激勵(lì)更加難以運(yùn)用。本文嘗試使用非貨幣化激勵(lì)，通過(guò)關(guān)系型正強(qiáng)化、工作性正強(qiáng)化以及引導(dǎo)性正強(qiáng)化等方式，對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效有效性提高進(jìn)行探索。

關(guān)鍵詞：限薪；正強(qiáng)化；非物質(zhì)化激勵(lì)；國(guó)有企業(yè)；績(jī)效考核

2015年，在原人力資源和社會(huì)保障部等六部門于聯(lián)合出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》的基礎(chǔ)上，限薪令政策加碼，進(jìn)一步擴(kuò)大限薪央企范圍和25個(gè)省市地方國(guó)企進(jìn)行負(fù)責(zé)人薪酬改革。決策層下決心對(duì)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人的錢袋子“動(dòng)刀”，凸顯了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻環(huán)境和國(guó)有企業(yè)內(nèi)部普遍存在的嚴(yán)重問(wèn)題。“不僅僅是盈利表現(xiàn)，目前中國(guó)的人力資源價(jià)格還不完善，尤其是在央企和國(guó)企，在業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制上都存在很嚴(yán)重的僵化問(wèn)題，這會(huì)造成很多企業(yè)的人才流失”。中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)李錦說(shuō)。

正如李錦副會(huì)長(zhǎng)所擔(dān)心的那樣，自從90年代績(jī)效考核隨著外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，績(jī)效考核體系中一些可以運(yùn)用的科學(xué)工具逐漸嘗試和推廣的同時(shí)，國(guó)企中的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制卻并沒(méi)有那樣像意想中成為經(jīng)營(yíng)效率顯著提高的有效武器，反而如雞肋一般，成了眾多國(guó)企中不得不做，但做了又沒(méi)有得到更多改變的一種管理方式。據(jù)國(guó)務(wù)院的相關(guān)部門的調(diào)查報(bào)告顯示，在1044家實(shí)施人員績(jī)效考核的公司中，59.1%的企業(yè)選擇績(jī)效考核效果一般，選擇非常好和很好的企業(yè)合計(jì)才20%，選擇非常好的企業(yè)才18家，占比11.7%。

縱然有績(jī)效考核科學(xué)理論研究的支撐，但由于國(guó)有企業(yè)自身體系的多重多樣，在各種績(jī)效考核措施落地的過(guò)程中，總會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的偏差，理論的研究和實(shí)際的推進(jìn)中存在著無(wú)法跨越的鴻溝，也是目前國(guó)企所普遍存在困惑。進(jìn)入2016年以后，由于限薪令范圍的不斷擴(kuò)大，國(guó)有企業(yè)“限薪”整體的大環(huán)境下，利用“獎(jiǎng)金”等物質(zhì)化激勵(lì)手段的運(yùn)用比以往更為艱難。為此，如何避開(kāi)需要物質(zhì)化獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，通過(guò)非物質(zhì)化激勵(lì)手段使得國(guó)企員工產(chǎn)生歸屬和滿足感，留住人才，是本文需要分析和探討的問(wèn)題。

一、現(xiàn)狀及存在問(wèn)題（what）

目前國(guó)企在發(fā)展過(guò)程中也不斷的通過(guò)自身的努力，建立起了較為適應(yīng)自己體系發(fā)展的績(jī)效考核體系，也有部分企業(yè)，通過(guò)建立的績(jī)效考核體系的指揮棒下，較好的完成了政府主管部門或國(guó)資委等指導(dǎo)性企業(yè)下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)和指標(biāo)。國(guó)企在績(jī)效考核中，除了各種學(xué)者研究中普遍發(fā)現(xiàn)存在的如考核目的不明確，績(jī)效主要僅為薪酬掛鉤，作為員工發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金甚至的工資的依據(jù)，而不能全面反映員工的成長(zhǎng)情況；如考核指標(biāo)中定性指標(biāo)過(guò)多，定量化指標(biāo)過(guò)少，僅用描述性的語(yǔ)言憑借個(gè)人主觀感受和評(píng)判來(lái)進(jìn)行打分；如考核周期過(guò)長(zhǎng)，絕大多數(shù)國(guó)企采取一年一考核的方式，不能及時(shí)指導(dǎo)跟蹤指標(biāo)的完成情況等。在績(jī)效考核的目標(biāo)和設(shè)計(jì)以及執(zhí)行方面，還存在以下問(wèn)題：

1.指標(biāo)設(shè)定單一。在國(guó)企的KPI設(shè)計(jì)體系中，最高指標(biāo)是完成某項(xiàng)工作，從而能得到相應(yīng)分?jǐn)?shù)；而極少出現(xiàn)超越核定指標(biāo)分?jǐn)?shù)的指標(biāo)設(shè)定項(xiàng)目。因此，從心理學(xué)角度上看，每項(xiàng)指標(biāo)在員工看來(lái)，就為負(fù)強(qiáng)化指標(biāo)引導(dǎo)，即只要達(dá)到某項(xiàng)指標(biāo)的要求就不會(huì)受到懲罰，而不會(huì)去思考如何做的更好。

2.考核機(jī)制單一。國(guó)企的指標(biāo)設(shè)計(jì)體系中，KPI基本只是和績(jī)效薪酬進(jìn)行掛鉤，考核除了為年終發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)服務(wù)外，考核機(jī)制基本不會(huì)與員工的晉升、培訓(xùn)、榮譽(yù)等一系列個(gè)人發(fā)展有太大關(guān)聯(lián)。

3.結(jié)果不反饋。國(guó)企的績(jī)效考核中，基本在考核打分結(jié)束后，就認(rèn)為該項(xiàng)考核已經(jīng)結(jié)束，績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放已經(jīng)有了依據(jù)。而不再會(huì)將考核結(jié)果反饋給員工，讓員工得知被加分或扣分的選項(xiàng)，已經(jīng)被嘉獎(jiǎng)或懲罰的愿意，從而能對(duì)自身績(jī)效導(dǎo)向有所改善。

二、原因（why）

1.橫向比較與外企績(jī)效考核區(qū)別

績(jī)效考核中重要工具的運(yùn)用，在外企中能得到有效的執(zhí)行，而在國(guó)企中卻在執(zhí)行中走樣。績(jī)效考核作為歐美國(guó)家的舶來(lái)品，并不能完全適應(yīng)于中國(guó)的國(guó)企文化土壤，激勵(lì)手段在二者的應(yīng)用環(huán)境有較大差異，主要幾個(gè)方面：

（1）考核文化的差異性

①目的性。由于絕大多數(shù)國(guó)企，在一定程度上并不是完全參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，甚至有些國(guó)企是不以營(yíng)利性為目的。所以在高層的認(rèn)知中，整個(gè)公司的努力程度與自身利益相關(guān)性不大，而和諧穩(wěn)定性才是最終目的。所以國(guó)企高層往往認(rèn)為績(jī)效考核的最終目的就是對(duì)員工發(fā)放獎(jiǎng)金有個(gè)依據(jù)，走過(guò)場(chǎng)應(yīng)付上級(jí)檢查，并無(wú)較多動(dòng)力來(lái)推進(jìn)員工的發(fā)展和公司效率提高，所以績(jī)效考核在國(guó)企中落地往往比較困難。而外企和民企，公司盈利是作為第一目的，外企高層有動(dòng)力來(lái)改善員工的工作能力，民企高層有動(dòng)力來(lái)用此降低成本費(fèi)用，最終提高公司的整體盈利水平。

②妥協(xié)性。由于集團(tuán)化國(guó)企的歷史文化原因，如老牌的國(guó)企員工具有鐵飯碗，終身制等性質(zhì)，新興的國(guó)企存在嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家的勞動(dòng)關(guān)系，絕大多數(shù)員工都簽訂了無(wú)固定期限合同。所以在人事權(quán)上，只要沒(méi)有給公司造成無(wú)法彌補(bǔ)的損失，一般情況下，國(guó)企是沒(méi)有權(quán)利對(duì)員工進(jìn)行解雇，國(guó)企員工穩(wěn)定性遠(yuǎn)超于外企和民企是顯而易見(jiàn)的。這也使得國(guó)企高管在面對(duì)某些員工的異議時(shí)，為保持政治要求的和諧穩(wěn)定性，避免出現(xiàn)上訪或其他過(guò)激行為時(shí)，一般會(huì)采取協(xié)商或妥協(xié)的方式，來(lái)處理績(jī)效考核中對(duì)員工不利的結(jié)果，盡管這個(gè)結(jié)果有可能會(huì)對(duì)整個(gè)公司的士氣帶來(lái)不利影響。而在制度化運(yùn)作的外企和老板有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)的民企中，考核結(jié)果不利的基本上就會(huì)面臨被解雇的危險(xiǎn)。

（2）考核結(jié)果的運(yùn)用

①薪酬差距小。在集團(tuán)化國(guó)企的績(jī)效考核中，績(jī)效考核的過(guò)程流于走形式和過(guò)場(chǎng)，考核結(jié)果有的完全不與薪酬體系掛鉤，就算掛鉤，由于國(guó)企在薪酬設(shè)計(jì)上，績(jī)效考核獎(jiǎng)金只占到員工工資的小部分，且員工之間的薪酬差距也不大，所以考核中所體現(xiàn)出的微弱差距，并不能給被考評(píng)者者帶來(lái)多大的心里沖擊。而在外企和民企中，薪酬差距相對(duì)于國(guó)企較大，有些薪酬績(jī)效評(píng)定部分都達(dá)到的80%，與國(guó)企薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)成反向關(guān)系，績(jī)效考核結(jié)果造成的薪酬差異較大。

②與晉升不掛鉤。在傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)中，考核主要用來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金。晉升對(duì)考核結(jié)果的參考性較弱，不會(huì)作為主要評(píng)定依據(jù)。而在民企和外企中，在外企特別是世界500強(qiáng)的晉升體系中，制度化的要求嚴(yán)格，考核結(jié)果能夠被作為量化指標(biāo)運(yùn)用到員工的晉升發(fā)展體系當(dāng)中，所以在執(zhí)行過(guò)程中必然會(huì)比較慎重。

2.縱向查找國(guó)企自身特有的原因

在國(guó)企的績(jī)效考核執(zhí)行過(guò)程中，國(guó)企體制中特有的因素，也讓考核有效性推進(jìn)受到較大阻礙，主要體現(xiàn)以下幾個(gè)方面：

（1）激勵(lì)手段運(yùn)用有限

近些年在國(guó)企特別是壟斷國(guó)企中，薪酬水平受到上級(jí)主管單位嚴(yán)格的控制。監(jiān)督體制的完善和審計(jì)的頻繁，讓絕大多數(shù)國(guó)企并不愿意通過(guò)較大開(kāi)支的貨幣化的激勵(lì)手段，來(lái)造成額外的費(fèi)用支出，從而給自己造成多余的需要解釋費(fèi)用開(kāi)支向的麻煩。所以在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，對(duì)于上級(jí)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)者考核指標(biāo)，國(guó)企只要做到層層分解保證任務(wù)的完成，發(fā)放給其相應(yīng)約定的薪酬即可。而并不愿通過(guò)提成等“多勞多得”等激勵(lì)化手段，造成薪酬成本不可控的支出。

（2）績(jī)效考核變?nèi)司壙己?/p>

在國(guó)企中，績(jī)效考核中所運(yùn)用到的激勵(lì)手段極為有限。一般年終評(píng)定優(yōu)秀員工為最為國(guó)企最常見(jiàn)的激勵(lì)手段。但由于相關(guān)評(píng)定時(shí)，相關(guān)考核人員由于自身對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)了解的有限性，無(wú)法用度量化指標(biāo)概括不同部門的員工，所以沒(méi)有量化指標(biāo)的評(píng)“優(yōu)秀”變成評(píng)“人緣”，平時(shí)把精力花在人際關(guān)系培養(yǎng)而非工作上的員工，更容易獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)，從而造成劣幣驅(qū)逐良幣效應(yīng)，給員工造成一種“工作努力不如拉關(guān)系重要”的錯(cuò)覺(jué)，從而降低激勵(lì)效果。

（3）激勵(lì)過(guò)程和結(jié)果不反饋

國(guó)企在績(jī)效考核的過(guò)程中，考評(píng)人基本不會(huì)和員工進(jìn)行溝通，根據(jù)考核指標(biāo)打分完畢；有些國(guó)企中，員工甚至連自己最終被評(píng)定多少分，考核成績(jī)?cè)谡麄€(gè)企業(yè)中處于哪個(gè)等級(jí)也不知曉。甚至最終結(jié)果和薪酬沒(méi)有直接關(guān)系，有最終被扣除和被嘉獎(jiǎng)的員工，均不知原因?？己送瓿珊笫唛w以備上級(jí)檢查。員工并無(wú)從知道上級(jí)對(duì)自身的具體工作能率要求，無(wú)法改進(jìn)，到下一年工作時(shí)還出現(xiàn)同樣的狀況。

作為國(guó)企考核主體的中層要維護(hù)內(nèi)部人際關(guān)系，爭(zhēng)取部門間利益平衡，也沒(méi)有動(dòng)力來(lái)執(zhí)行這一變革，因此壟斷國(guó)企的績(jī)效容易走向形式化。往往在一套科學(xué)完整健全的人力資源體系下運(yùn)行潛規(guī)則，從而形成“從下而上”應(yīng)付的局面。

三、措施（how）

從績(jī)效考核分析來(lái)看，考核中的若干工具的運(yùn)用，離不開(kāi)激勵(lì)措施中在其中發(fā)揮的作用。而激勵(lì)中的正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化所能達(dá)到的效果完全不同。由于國(guó)企的特殊性，使用績(jī)效考核不能完全照搬照抄，學(xué)會(huì)合理有取舍的用，是至關(guān)重要的。在上述原因分析中，我們已經(jīng)得知，由于近年來(lái)國(guó)企的薪酬總額的限定性，使得貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)的空間越來(lái)越??；另一方面，貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)額度心理刺激的逐步淡化。實(shí)證性調(diào)查研究顯示，在對(duì)國(guó)企員工的非物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制中，對(duì)員工主要激勵(lì)機(jī)制起著重要性作用即和同事之間關(guān)系、工作和興趣符合程度、工作內(nèi)容和工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)性。因此，從國(guó)企員工所最關(guān)注的激勵(lì)因子作為切入點(diǎn)，適應(yīng)國(guó)企員工“穩(wěn)定性”特點(diǎn)的要求，避開(kāi)負(fù)強(qiáng)化的刺激，采用正強(qiáng)化的激勵(lì)方式提高績(jī)效考核有效性，在國(guó)有企業(yè)限薪的大環(huán)境下留住企業(yè)真正需要的人才。

1.關(guān)系型正強(qiáng)化（改善同事和直接上級(jí)關(guān)系）

（1）改善同事關(guān)系

由于國(guó)企的薪酬總額的限定性，使得貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)的空間越來(lái)越小，且同事關(guān)系為國(guó)有企業(yè)員工滿足感歸屬感的重要因素。根據(jù)因此根據(jù)企業(yè)的不同情況，設(shè)計(jì)出不同的改善同事關(guān)系，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和諧的激勵(lì)方案，就顯得尤其重要。如增加員工團(tuán)隊(duì)拓展、團(tuán)隊(duì)旅游，親子活動(dòng)、師徒互助等增進(jìn)同事間關(guān)系和諧，提高同事之間關(guān)系的和諧性。

（2）直接上級(jí)反饋考核結(jié)果

有大量研究成果表明，直接上級(jí)與員工關(guān)系和諧與否，是導(dǎo)致員工離職的首要因素。由于絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)并未設(shè)立HRBP的崗位，因此直接上級(jí)對(duì)考核結(jié)果的反饋，就顯得尤為重要?？己说淖罱K目的和意義，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，除了和收入掛鉤外，更多的是希望知道公司特別是直接上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，以及日后工作改進(jìn)的方向。國(guó)有企業(yè)直接上級(jí)對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行溝通，不僅能讓直接上級(jí)了解到員工對(duì)于考核結(jié)果的想法，讓員工迅速找到日后努力的方向，對(duì)于消除雙方誤會(huì)、改善關(guān)系、提高員工對(duì)工作關(guān)系的滿意度和工作績(jī)效有極大推動(dòng)作用。

2.工作型正強(qiáng)化（利用好工作本身的激勵(lì)作用）

（1）調(diào)整工作和興趣符合度。對(duì)中國(guó)電信舟山分公司的186位員工的實(shí)證性研究也發(fā)現(xiàn)，從工作本身提升有效性是值得期待的。郝茨伯格的雙因素理論認(rèn)為，工作所帶來(lái)的成就感、認(rèn)同和賞識(shí)等這類激勵(lì)因素的改善，往往能給員工帶來(lái)很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿足感，有利于充分、有效、持久的調(diào)動(dòng)員工的積極性。所以，根據(jù)員工各自不同的性格特點(diǎn)，在允許的范圍內(nèi)，盡力給予其與興趣和工作匹配的工作內(nèi)容，對(duì)于提高工作結(jié)果的自發(fā)性熱愛(ài)尤為重要。

（2）給予難度更具有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容。對(duì)于員工，特別是知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，更具有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容，往往比獎(jiǎng)金等激勵(lì)更能夠激發(fā)滿足感和成就感。所以，將高難度的工作或項(xiàng)目，作為對(duì)知識(shí)型員工的獎(jiǎng)勵(lì)，讓其進(jìn)行主持或參與，能最大程度發(fā)揮其潛力，提高工作的績(jī)效程度。

3.引導(dǎo)型正強(qiáng)化（人際關(guān)系和工作本身以外關(guān)鍵因素）

（1）增加KPI激勵(lì)型指標(biāo)設(shè)計(jì)引導(dǎo)

對(duì)于國(guó)企來(lái)說(shuō)，員工“無(wú)固定期限”的合同、幾乎的終身雇傭制會(huì)讓整個(gè)企業(yè)處于無(wú)競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)中。若長(zhǎng)期在KPI考核中設(shè)立負(fù)強(qiáng)化的指標(biāo)，即做不到即扣分獲得懲罰，整個(gè)組織的“達(dá)標(biāo)”氛圍就會(huì)比較濃厚。長(zhǎng)此以往，不求更好只要及格，員工對(duì)工作績(jī)效改善無(wú)更高要求。因此在指標(biāo)引導(dǎo)中，通過(guò)轉(zhuǎn)化指標(biāo)的設(shè)計(jì)方式，如扣分選項(xiàng)變?yōu)榧臃猪?xiàng)，將企業(yè)的“達(dá)標(biāo)”要求設(shè)定為分值中間項(xiàng)，設(shè)定若超出企業(yè)基本要求的加分項(xiàng)。這種指標(biāo)設(shè)計(jì)體系能引導(dǎo)員工朝向更好的狀態(tài)努力，能從一定程度上提高員工績(jī)效成績(jī)。

（2）設(shè)立多種榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)給予力度

對(duì)于限薪條件下國(guó)企貨幣化激勵(lì)的減弱，因此對(duì)員工的榮譽(yù)感獎(jiǎng)勵(lì)就顯的更為重要，通過(guò)精神激勵(lì)將正強(qiáng)化作用發(fā)揮到極致：如在親子活動(dòng)對(duì)優(yōu)秀員工頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)和獲獎(jiǎng)感言，增加優(yōu)秀員工的家庭粘合度和子女崇拜感、又如獲得與總經(jīng)理共進(jìn)午餐交流的機(jī)會(huì)、甚至是以該優(yōu)秀員工給某間會(huì)議室命名的權(quán)利等各項(xiàng)非物質(zhì)化獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容。這個(gè)可以在公司內(nèi)部集思廣益，會(huì)收到各種不需要公司太大的貨幣化額外開(kāi)支，但又具有良好激勵(lì)作用的點(diǎn)子。

（3）獎(jiǎng)勵(lì)非正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)角色

對(duì)于傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工之間由于收入差距較小，整體氛圍相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)更為和諧，較難從中甄別出具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人員。因此，在無(wú)法給予正式領(lǐng)導(dǎo)崗位鍛煉的同時(shí)，非正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)角色可以作為精神獎(jiǎng)勵(lì)給予。如公司可以建立各種類型的非正式興趣小組，如羽毛球隊(duì)、乒乓球隊(duì)、或是以某個(gè)臨時(shí)任務(wù)組建的競(jìng)賽小組，以工會(huì)名義頒發(fā)聘書(shū)，將其中小組領(lǐng)導(dǎo)角色作為精神正強(qiáng)化的獎(jiǎng)勵(lì)方式之一。不僅可以較大程度提升員工的責(zé)任意識(shí)，也能為企業(yè)間接培養(yǎng)后備干部和領(lǐng)導(dǎo)型人才。

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作者簡(jiǎn)介：石曉莉，女，職稱：中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究方向：人力資源管理