一場與時間的較量

我大概不會忘記，2016年11月中旬這一期雜志是如何在各種嘈雜的討論中制作完成的。美國大選遠勝《紙牌屋》的劇情逆轉，以及圍繞樂視的口誅筆伐，極具娛樂精神的互聯(lián)網輿論氛圍能將任何一個細節(jié)迅速放大。

對于“PPT公司”樂視的質疑其實長期存在。在樂視控股CEO賈躍亭11月6日發(fā)布全員信，并主動曝光兩萬字專訪之后，樂視股價持續(xù)下跌，各種討伐文章不斷。顯然，無論資本市場還是媒體行業(yè)，對樂視保持長期觀察和研究的人不在少數。但此前，沒多少觀察者找到合適的機會將質疑公開。

打破緘默的機會是賈躍亭主動給出的。他的反思切中了要害：“樂視擴張?zhí)?，導致資金風險放大，組織問題不斷暴露。”不過，這并未使樂視擺脫被動局面，該付出的代價總要付出。

樂視的擴張有多快？發(fā)布不到兩年的樂視汽車已燒掉一百多億元，樂視一年新增員工超過5000名，這約等于騰訊公司2009年的員工總數，也相當于近年來IBM及英特爾公司全球裁員的規(guī)模。賈躍亭令人稱奇的融資能力仍無法滿足樂視生態(tài)七大業(yè)務的擴張需求。這家快速擴張的公司與資本市場的預期相博弈的故事，進入了一個決戰(zhàn)期。

但擴張過快絕非個別現象。本期封面故事的主角小米公司同樣是超越傳統(tǒng)發(fā)展速度的公司的典型。

今年，小米銷量下滑，市占率縮水，以及品牌價值受損，少有人想起，這家被視為手機業(yè)顛覆者的公司成立不過6年。小米在2012年，2013年和2014年分別完成3輪融資，估值一度高達450億美元，2014年成為全球第三大智能手機制造商。其全球化進程也在同時期地展開。相比之下，上一代本土公司聯(lián)想是在成立22年之后的2006年方才開始大規(guī)模海外擴張。除了反傳統(tǒng)的擴張方式，小米還通過投資搭建“生態(tài)系統(tǒng)”，前兩年高速擴張時，小米平均15天就會投資一家公司。

對于新一代公司而言，走入速度的誤區(qū)并非偶然。不可否認它們在早期創(chuàng)辦時在商業(yè)模式上另辟蹊徑，例如小米確實以互聯(lián)網渠道規(guī)避了過重的線下拓展成本。盡管現在來看，這種規(guī)避是短期的。作為一家手機制造商，它難以規(guī)避制造業(yè)的規(guī)則與傳統(tǒng)。只是在公眾預期被哄抬之后，小米在成為實驗性商業(yè)符號的同時，也進入了毫無經驗可借鑒的發(fā)展狀態(tài)。

這是一個無人區(qū)，但并非“禁區(qū)”。公司治理以及既定行業(yè)規(guī)范，對資本市場及公眾預期的管理，均有跡可循。但成長過快的公司打亂了原有的發(fā)展序列，管理者通常預料不到風險在何時隱藏，又在哪里爆發(fā)。在加速的商業(yè)時代，它們更可能采取的做法是在危機爆發(fā)時及時處理，并于事后補救。

任何商業(yè)活動都是一場和時間的較量，而人們對時間的體驗明顯加快了。經典管理書籍倡導的治理觀念遭遇了空前挑戰(zhàn)，卻并未失效。曾在21世紀初期風靡中國商界的《基業(yè)長青》選取的18家公司，創(chuàng)立時間被嚴格限制在1950年之前，它們無不經歷了從創(chuàng)新企業(yè)到守成企業(yè)的轉型。有著神童式IP效應的小米，需要縮小內在節(jié)奏與發(fā)展規(guī)律之間的落差，才能在更顛簸的路上持續(xù)成長。