裂變式創(chuàng)業(yè)，不讓組織“失控”

楊筱卿

在很多傳統(tǒng)企業(yè)，往往是老板一言堂，下屬并沒有太多自主權，能干者則離職創(chuàng)業(yè)。

如何改變這種情況？本書作者、芬尼克茲（以下簡稱芬尼）聯合創(chuàng)始人兼總裁宗毅認為，最好的辦法就是將一個人是老板變成大家都是老板，將老板利益至上變成合伙人制。

高管離職創(chuàng)業(yè)成最大痛點

2004年，芬尼的銷售總監(jiān)離職，并帶走公司的生產部長及技術骨干，隨后創(chuàng)立和芬尼一模一樣的公司。這位銷售總監(jiān)是芬尼創(chuàng)始團隊四位核心成員之一，開發(fā)了芬尼國內80%的市場。

作為老板，宗毅很了解這種心態(tài)，創(chuàng)始人沒有企業(yè)所有權，就會認為，打江山時，流血拼命，到頭來企業(yè)跟他卻無任何關系。而在宗毅看來，這樣的人留不住，因為他始終都會創(chuàng)業(yè)。

然而，高管離職創(chuàng)業(yè)，尤其是創(chuàng)始人分裂做同類型的公司是最危險的。他們不僅會帶走人才，還會帶走客戶資源。創(chuàng)業(yè)公司要組建新架構，用新人不如用老同事，而客戶資源，他們最了解原公司的成本結構和人際關系，因而“挖墻腳”最為便利。

防范高管離職創(chuàng)業(yè)，排解現有組織的陣痛就成了傳統(tǒng)企業(yè)老板們的痛點。

宗毅認為，合伙人制最終會替代個人壟斷成為新的組織方式。而如何讓企業(yè)從一個老板變成大家都是老板？在這樣的轉型中，如何讓組織平穩(wěn)過渡？用何種激勵能讓員工從混日子走向自驅動？

宗毅給出的解決方案就是裂變式創(chuàng)業(yè)。

裂變式創(chuàng)業(yè)，用金錢投票

在銷售總監(jiān)離職創(chuàng)業(yè)后，宗毅開始思考如何留住人心，以防微杜漸。2005年，芬尼生產的游泳池熱泵需要一種重要的配件——鈦管換熱器，芬尼有能力生產這種配件，按照傳統(tǒng)做法，成立一個新車間即可。

然而，宗毅決定以此為契機，將“所有的螞蚱都系在一根繩上”。

他叫來公司六位高管，與宗毅以及芬尼另外一位原始股東共同出資成立新公司，生產鈦管換熱器，而芬尼作為天使客戶從新公司采購，為其提供足量訂單，并為新公司帶來豐厚的利潤。

最終，四位高管同意投資，投資額度最大的高管經營總公司，其余幾人則繼續(xù)留任芬尼，不參與新公司的任何運營和決策。其原因在于，芬尼是新公司的天使客戶，兩家公司日常的溝通和磨合都需要潤滑，而留任的高管正可以充當這種潤滑劑。

新公司成立的第一年，純利潤就超過100萬元。宗毅和芬尼另外一個原始股東決定將利潤的一半用來分紅。這些高管投入的資金在第一年就收回了成本。

有了這樣的開頭彩，后面的事情就不難了。從2006年開始，芬尼每年成立一家新公司，不僅形成了穩(wěn)定的現金流，而且讓老員工通過創(chuàng)業(yè)獲得更多的收益，而他們騰出的位置正好讓有能力的年輕員工上位。

然而，這樣的機制在宗毅看來，依然不夠。自2009年以來，芬尼開始向互聯網轉型。但問題是，如何找到具備互聯網基因的人才。

宗毅從央視的《贏在中國》節(jié)目中獲得了靈感，開始進行內部創(chuàng)業(yè)大賽，競選獲勝者都將成立新公司。他將此稱為第二次裂變創(chuàng)業(yè)。與以往不同的是，每個員工都可以組成競選團隊參加競選，競選人及其團隊必須要申明個人投資額度，團隊負責人投資額必須超過首期投資的10%，否則不得參加競賽。

而競選人要經由員工投票，員工投票也需要使用真金白銀。如果有人寫在選票上的金額不兌現，將被罰款上一年年收入的20%。宗毅認為，只有這樣，員工才會選出他認為真正有能力的人。

用這種方法，芬尼已裂變出多家公司，而新公司創(chuàng)業(yè)成功率高達100%。然而，裂變式創(chuàng)業(yè)看似簡單，具體執(zhí)行卻頗有講究，包含對人性的深入理解、制度的精細設計等等。而這些，宗毅在本書中都有詳細的闡述。