東軟熙康向C端進軍的創(chuàng)新一直都在

朱冬

身為東軟集團20多年的掌舵人，劉積仁面對每一次變革已經(jīng)處之泰然。

在他看來，企業(yè)不斷地面對來自政策、經(jīng)濟、技術、市場等變革的壓力，若想在不斷變化的環(huán)境里生存和發(fā)展，就不能只靠一條命活著，只有不斷地創(chuàng)新，才能找到企業(yè)延續(xù)生命的源泉。

“供給側改革”來了，對于東軟集團大健康業(yè)務板塊來說似乎來得恰到好處。

“新醫(yī)改路線圖的核心直指醫(yī)療服務的公平性、可及性，并導向于重心下沉，關口前移。即不斷強化基層醫(yī)療服務能力的提升，以及更多的關注健康管理。從全球醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展趨勢上來看，醫(yī)療健康服務正在從大醫(yī)院走向社區(qū)、走向家庭。這也恰好預示著，在國家提出供給側改革的背景下，醫(yī)療服務領域肯定大有可為?！睎|軟熙康健康科技有限公司副總裁侯寧對《中外管理》開門見山。

定位于“B2B2C”業(yè)務的東軟熙康，近些年來在醫(yī)療健康服務領域大舉發(fā)力。它通過健康物聯(lián)網(wǎng)、健康云平臺和優(yōu)秀醫(yī)療資源的結合，縱向整合區(qū)域醫(yī)療中心和基層醫(yī)療機構的服務資源，為個人和家庭提供健康方面的服務，實際上在向“C端”延伸，并且已經(jīng)取得不小的成績。

在侯寧眼里，即使沒有“供給側改革”，東軟熙康也早已經(jīng)在自己的業(yè)務模式上尋求創(chuàng)新。所謂應變，實為自身核心能力的打造，加速自身轉型。

“供給側改革”是一劑“催化劑”

綜合看整個中國的醫(yī)療服務產(chǎn)業(yè)，雖然從投資主體上來看基本是政府和社會資本投資各占一半，但優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源仍然集中在公立大醫(yī)院。隨著中國政府鼓勵社會資本進入醫(yī)療服務領域，未來，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務則可能變成多元投資主體共存的格局。而供給側改革，猶如一劑催化劑，讓這一變化來得更快。

為何？

侯寧解釋說，現(xiàn)在優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源基本集中在公立大醫(yī)院。人們普遍認為醫(yī)療服務約等于醫(yī)院內(nèi)服務，但從全球市場來看，在醫(yī)院內(nèi)的諸如診斷治療，甚至搶救治療的工作或者服務，實際只占整個醫(yī)療健康服務領域的一小部分。而更多圍繞醫(yī)療健康開展的基于大范疇的醫(yī)療服務，未來會在社區(qū)甚至家庭中實現(xiàn)。

這背后的原因不外乎兩個因素：老齡化和慢性病。

侯寧進一步分析說，首先是在老齡化社會，疾病首當其沖，必然會產(chǎn)生大量的社會醫(yī)療服務的需求。而現(xiàn)在中國的醫(yī)療市場就是供給方不足或者資源集中在少數(shù)大城市的大醫(yī)院，這使得看病貴、看病難的問題一直得不到改善。如此，供給側改革便不難理解。

其次是慢性病的問題，中國目前80%的醫(yī)療衛(wèi)生支出都在慢性病上，而慢性病需要一個長周期的康復過程。只有回歸社區(qū)和家庭，并且實現(xiàn)成本的降低，也只有這樣，個人和家庭才能負擔得起。

所以，人群變化、疾病譜的變化，使得醫(yī)療服務一定會從大醫(yī)院向社區(qū)和家庭轉移，這是大趨勢。從供給側這個角度來看市場，從大醫(yī)院到基層醫(yī)療機構、社區(qū)醫(yī)療機構，都需要提高服務能力，來滿足未來市場的大量新需求。

B-B-C，創(chuàng)新性轉型安全著陸

“對于供給側改革，無論是中間制造商還是上下游企業(yè)，都需要圍繞自身的核心競爭力來創(chuàng)新，做不到就會被淘汰?！焙顚幷f。

圍繞著自己的核心競爭能力來構建自己的生態(tài)系統(tǒng)，快速響應整個市場和客戶的需求變化，這是最重要的，也是最關鍵的一點。而東軟熙康構建的“云醫(yī)院”平臺，正是幫助其中的利益相關者解決相關的問題，針對市場、客戶的變化，提供有價值的服務，這就是東軟熙康的核心競爭力。

云醫(yī)院聽起來有些玄虛，但實際上它離老百姓更近了。

早在2014年9月，東軟熙康與寧波市衛(wèi)生局簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，聯(lián)手打造基于云計算、互聯(lián)網(wǎng)、傳感器、大數(shù)據(jù)等先進技術，中國首家O2O（線上線下相結合）醫(yī)療服務模式——寧波“云醫(yī)院”平臺。目前，在這個云平臺上，已垂直開通了13個“云診室”，通過云診室和社區(qū)的醫(yī)生建立起一個協(xié)同的聯(lián)系，利用后臺相關數(shù)據(jù)集成平臺，再通過遠程會診，讓大醫(yī)院的醫(yī)生指導基層醫(yī)生對患者提供服務。

可以說，在云醫(yī)院平臺上，老百姓不用到大醫(yī)院掛號，而是在社區(qū)，就可以享受到大醫(yī)院，甚至跨地域，比如來自北京、上海等地大醫(yī)院的醫(yī)生所提供的醫(yī)療服務。舉個例子，老百姓在社區(qū)里想看北京某著名醫(yī)院的相關醫(yī)生對他的診斷，只要把他的CT片子和相關的電子病歷傳過去，不用專程到北京就可以看病。同時，實現(xiàn)了家庭醫(yī)生簽約老百姓的服務，家庭醫(yī)生對百姓進行全人群、全生命周期的健康管理。

除此之外，云醫(yī)院里還有“公共衛(wèi)生云路徑”，主要是利用云醫(yī)院平臺，醫(yī)生在網(wǎng)上開展公共衛(wèi)生服務，包括慢性病的防治，傳染病的預防，健康教育等，旨在實現(xiàn)公衛(wèi)業(yè)務的協(xié)同化和服務的一體化。

繼寧波“云醫(yī)院”試點成功后，目前熙康又將此種模式復制到了沈陽渾南區(qū)和200多個基層衛(wèi)生機構，建立了基層的云診室，覆蓋全區(qū)的老百姓看病需求。如今又在太原，貴陽的貴安新區(qū)，齊齊哈爾等地做了一定的推廣，成效逐漸顯現(xiàn)。

用劉積仁的話來概括：云醫(yī)院就是一個平臺，連接的是B端各級醫(yī)療機構，包括基層醫(yī)生、專科醫(yī)生、基層的醫(yī)療機構及其上級的三甲醫(yī)院，而最終服務的是C端，也就是人、是患者。過去東軟提供解決方案，主要是給“中端”客戶提供的，而后來這個解決方案要擴展到醫(yī)院的客戶，就是要實現(xiàn)B-B-C的轉變。在他看來，把對客戶到客戶的這種擴展當作解決方案的一種，對企業(yè)轉型十分重要。因為市場競爭越來越激烈，而商業(yè)的成功，也一定要來自于更加貼近客戶。

如今看來，“云醫(yī)院”的推行讓東軟集團B-B-C的戰(zhàn)略轉型安全著陸。

實現(xiàn)上下游協(xié)同，企業(yè)定位很關鍵

企業(yè)所做的創(chuàng)新性轉型，終究離不開外部供應鏈的上下游協(xié)同，否則只是一種“自殺式突變”。

在侯寧看來，在這一過程中，企業(yè)要明確自己扮演什么角色。東軟熙康將自身定位于一個健康醫(yī)療服務的平臺。

訪談中，《中外管理》記者了解到，東軟熙康希望構建的是一個生態(tài)系統(tǒng)，它囊括了醫(yī)療服務的提供者，即各級醫(yī)療機構，未來也可能納入商業(yè)保險公司、社會保險公司、藥店、養(yǎng)老機構等。在這個系統(tǒng)里面，只要他們需要，那么滿足有醫(yī)療服務需求的人群的業(yè)務都可以在熙康的平臺上開展。這就是“平臺”的價值所在。

圍繞著中國的醫(yī)療體系改革，從而提供相應的服務——東軟熙康始終堅持這個方向。無論是自身定位也好，轉型也罷，驅動力都是來自終端用戶——老百姓的醫(yī)療健康需求。而“云醫(yī)院”的率先垂范，無疑也給上述生態(tài)系統(tǒng)中的合作者打開一個轉型的出口，并與之一道開啟商業(yè)模式的創(chuàng)新之路。

未來，隨著中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)改革的推進，面向社區(qū)醫(yī)療和家庭醫(yī)療提供一個平臺，這不僅是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的創(chuàng)新機會，也是終端用戶所期待的——讓看病更方便、更簡單。

“供給側改革對于企業(yè)來說不是一種階段性的提法，而是始終要圍繞著用戶和市場需求不斷創(chuàng)新的內(nèi)在要求?！焙顚幯a充說，于企業(yè)而言，永續(xù)的創(chuàng)新能力才是它持續(xù)滿足市場變化、用戶變化、技術變化的關鍵。政府提出供給側改革，說明企業(yè)的供給創(chuàng)新力不夠，企業(yè)不管怎樣，都應該針對市場需求來思考問題，而不應該把它當成一個詞條來機械地貫徹。

著眼于長遠，劉積仁的看法或許對行業(yè)更有借鑒性：要對未來可能發(fā)生的變化始終保持敏感。同時，對自身資源和弱點始終有清晰的認識，還要始終用理想主義面對未來，實現(xiàn)跨越行業(yè)或者與客戶一起融合外部有效資源的更大創(chuàng)新。