向德國(guó)“隱形冠軍”學(xué)習(xí)什么？

謝丹丹

《隱形冠軍》一書(shū)作者赫爾曼·西蒙認(rèn)為：一個(gè)國(guó)家若想取得出口成功，確實(shí)需要大公司，但是如果想做到表現(xiàn)超群，必須依靠那些擁有強(qiáng)大國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中小企業(yè)，后者就是“隱形冠軍”。

1986年，赫爾曼·西蒙第一次提出“隱形冠軍”的概念，含義包括：

其一，它必須擁有其產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)份額的第一或第二的位置；

其二，它必須是鮮為人知的中小公司；

其三，一家隱形冠軍公司應(yīng)該是社會(huì)知名度低的公司。

在隱形冠軍中，大部分企業(yè)因?yàn)椴缓徒K端消費(fèi)者產(chǎn)生直接聯(lián)系，而不為人所知。但是在其客戶眼里，卻享有至高無(wú)上的聲譽(yù)和具有不可替代的地位，而它們中的大部分企業(yè)就是中間制造商。

過(guò)去25年，赫爾曼·西蒙收集了全世界3000家隱形冠軍公司的數(shù)據(jù)，德國(guó)擁有1307家隱形冠軍，是數(shù)量最多的國(guó)家，約為中國(guó)的19倍。為什么中國(guó)缺乏“隱形冠軍”？

和德國(guó)制造相比，中國(guó)制造大多科技含量低、價(jià)格低廉、附加值不高。在這樣的背景下，2015年年底，中央提出“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，中間制造商也由此成為轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要一環(huán)。若干年后，從它們中能否走出一批“隱形冠軍”呢？本文試圖通過(guò)對(duì)德國(guó)“隱形冠軍”的探析，以期為中國(guó)企業(yè)帶來(lái)一些啟示。

建立質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)？靠研發(fā)

在德國(guó)，65%的中小企業(yè)參與研發(fā)活動(dòng)，40%的中小企業(yè)有專門(mén)的研發(fā)部門(mén)。隱形冠軍公司一開(kāi)始往往針對(duì)“縫隙市場(chǎng)”，一旦在細(xì)分市場(chǎng)建立質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，就會(huì)不斷加大研發(fā)投入，通過(guò)創(chuàng)新擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

德國(guó)有一家做汽車開(kāi)關(guān)的企業(yè)，大眾、奔馳、寶馬都是它的客戶，它引領(lǐng)了汽車開(kāi)關(guān)行業(yè)的變革。頗為驚人的是，該公司每年會(huì)拿出利潤(rùn)的10%投入到研發(fā)中。

但在中國(guó)，企業(yè)對(duì)研發(fā)的投入少得可憐。以發(fā)展成熟的汽車廠商為例，同一個(gè)零部件的供應(yīng)商往往幾十上百家，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，且以低價(jià)作為主要的競(jìng)爭(zhēng)方式。

據(jù)詩(shī)道芬咨詢經(jīng)理黃軍祥介紹，在德國(guó)的汽車行業(yè)，類似的中間制造商不再單純給車廠提供某個(gè)簡(jiǎn)單的零件，而是提供一個(gè)包含某個(gè)功能的組合模塊。以熟悉的手機(jī)行業(yè)為例，現(xiàn)在的趨勢(shì)是從提供玻璃到提供一塊包含很多科技元素，例如壓力觸感等多功能的手機(jī)屏幕。這樣的好處顯而易見(jiàn)，除了能在組合過(guò)程中獲取額外利潤(rùn)外，還能增強(qiáng)下游廠商對(duì)其的依賴性。

據(jù)介紹，與大企業(yè)每年從營(yíng)收中拿出某一固定比例的研發(fā)費(fèi)用不同，德國(guó)中小型企業(yè)通常是項(xiàng)目導(dǎo)向型的研發(fā)策略，他們認(rèn)為，這種策略會(huì)產(chǎn)生更多成果，同時(shí)更節(jié)省費(fèi)用。

黃軍祥認(rèn)為，現(xiàn)在國(guó)家從戰(zhàn)略層面提出“供給側(cè)改革”，其中很重要的一個(gè)目的是要減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，讓企業(yè)將更多的資金投入到研發(fā)上。

獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)？靠?jī)r(jià)值主導(dǎo)

但如果認(rèn)為德國(guó)中小企業(yè)的創(chuàng)新僅僅體現(xiàn)在技術(shù)層面，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。和大公司相比，隱形冠軍更注重技術(shù)和客戶需求的結(jié)合，即如何通過(guò)技術(shù)更好地滿足客戶的需求。事實(shí)上，它們將市場(chǎng)和技術(shù)看得同等重要。

德國(guó)有一家做螺絲的Wurth公司，在全世界同行業(yè)中銷售額最高。在建筑業(yè)要用到大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到大小正合適的一套卻很費(fèi)時(shí)。這家企業(yè)做了一個(gè)創(chuàng)新，給同等規(guī)模的螺絲和螺絲刀貼上同樣顏色的小標(biāo)簽，找起來(lái)就方便多了。這樣的改進(jìn)并非高科技，卻對(duì)客戶有非常大的價(jià)值。

在對(duì)隱形冠軍的調(diào)查中，赫爾曼·西蒙發(fā)現(xiàn)，其中65%的企業(yè)都認(rèn)為它們很好地滿足了客戶的需求，而且將客戶需求和技術(shù)相結(jié)合。而在這一點(diǎn)，只有19%的大型普通企業(yè)能做到。對(duì)于隱形冠軍而言，它們的戰(zhàn)略是價(jià)值主導(dǎo)，而非價(jià)格主導(dǎo)。

同樣的，在德國(guó)，一家生產(chǎn)白電機(jī)的企業(yè)在服務(wù)模式上進(jìn)行了創(chuàng)新。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)在使用大型機(jī)械設(shè)備的時(shí)候，最擔(dān)心設(shè)備出故障。一方面造成產(chǎn)能損失，另一方面維修成本高。該公司做了一個(gè)重要改進(jìn)：在售賣(mài)設(shè)備的同時(shí)，給企業(yè)提供設(shè)備監(jiān)控的數(shù)據(jù)服務(wù)，監(jiān)測(cè)設(shè)備的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，及時(shí)預(yù)警。通過(guò)這種新的服務(wù)模式，該公司抓住了客戶需求，成功打開(kāi)了市場(chǎng)。

如何行銷全球？靠“工匠精神”

德國(guó)企業(yè)是創(chuàng)新的，同時(shí)也是保守的。隨著全球化和專業(yè)分工的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始在全球范圍內(nèi)尋找產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴。但是在德國(guó)，更多的隱形冠軍傾向于“制造”，而非“購(gòu)買(mǎi)”，它們不相信戰(zhàn)略聯(lián)盟，也不熱衷于業(yè)務(wù)外包。

在德國(guó)，一些隱形冠軍還建立了自己的機(jī)械加工廠。盡管市場(chǎng)上擁有同類的高品質(zhì)機(jī)械，但它們依然認(rèn)為，這樣的機(jī)械不確定能否生產(chǎn)出自己想要的產(chǎn)品。只有在價(jià)值鏈上深挖，才能擁有自己獨(dú)特的工藝、獨(dú)特的機(jī)械設(shè)備，也才能控制自己的原材料，從而創(chuàng)造獨(dú)特品質(zhì)的產(chǎn)品。

這看起來(lái)似乎有悖于潮流。但事實(shí)上它們相信，所有獨(dú)創(chuàng)性的東西都必須依靠自己內(nèi)部的力量來(lái)完成，這樣才能保持真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

然而在中國(guó)，更多的中小企業(yè)則過(guò)早地啟動(dòng)多元化。因?yàn)樗鼈儞?dān)心，如果只專注在一個(gè)狹小的領(lǐng)域，市場(chǎng)就會(huì)變得很小。曾經(jīng)有人問(wèn)德國(guó)企業(yè)：你們把產(chǎn)品質(zhì)量做得這么好，客戶一輩子只買(mǎi)一次，你們?cè)趺促嶅X(qián)？

德國(guó)人的回答是：我不是盯著這些人，不是要賣(mài)給他再換。我的產(chǎn)品可以賣(mài)到全世界，假如全世界有1億客戶，即使客戶一輩子只買(mǎi)一個(gè)產(chǎn)品，我的市場(chǎng)也足夠大。

在德國(guó)企業(yè)眼里，做大市場(chǎng)的唯一途徑是全球化，專注于做好一個(gè)產(chǎn)品，然后將其推向全球市場(chǎng)。德國(guó)的“工匠精神”在這一點(diǎn)得以絕好的體現(xiàn)。

“中國(guó)制造”升級(jí)？學(xué)習(xí)德國(guó)

然而，在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的一段歷史時(shí)期內(nèi)，“德國(guó)制造”與如今的“中國(guó)制造”別無(wú)兩樣——曾經(jīng)也是低端和劣質(zhì)的代名詞，但最后在德國(guó)政府以及企業(yè)家的努力下，“德國(guó)制造”的形象大為改觀。當(dāng)前，“中國(guó)制造”也迎來(lái)了轉(zhuǎn)型升級(jí)的時(shí)代結(jié)點(diǎn)。

隱形冠軍給中國(guó)企業(yè)，尤其是中間制造商帶來(lái)哪些重要啟示？

黃軍祥認(rèn)為，首先最重要的一點(diǎn)是要專注，不要求大、求多元化，將有限的資源聚焦在一個(gè)領(lǐng)域。其次，重視研發(fā)投入。企業(yè)越艱難，越要投入，只有這樣，才能活到下一個(gè)十年。再者，要善于借助外部的力量，一方面借助國(guó)家提供的資源上的支持、稅收上的便利；另一方面以政策為導(dǎo)向，無(wú)論是“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，還是“中國(guó)制造2025”，企業(yè)都應(yīng)根據(jù)這些具體的指南和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)劃、細(xì)化企業(yè)的發(fā)展方向，站在巨人的肩膀上會(huì)看得更遠(yuǎn)。

在黃軍祥看來(lái)，和德國(guó)制造當(dāng)初的境遇相比，當(dāng)下的“中國(guó)制造”擁有兩個(gè)前所未有的機(jī)遇：一是龐大的中國(guó)市場(chǎng)，這是德國(guó)企業(yè)無(wú)法企及的。二是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮下，全球所有企業(yè)都站在同一起跑線上，中國(guó)企業(yè)享有同等的機(jī)會(huì)。