海爾與供應(yīng)商從博弈到協(xié)同共贏

朱冬

在3月舉辦的2016年中國家博會(huì)上，海爾集團(tuán)向與會(huì)的900多家供應(yīng)商說：“不要再被動(dòng)地等我的圖紙了。跟海爾一起，用差異化的方案，去滿足用戶需求，去創(chuàng)造用戶的體驗(yàn)?！贝丝?，雙方都心知肚明的是，整個(gè)行業(yè)全系統(tǒng)全流程都要進(jìn)行顛覆，一刻都不能再等了。

今年伊始，有68家海爾的供應(yīng)商獲得了海爾頒發(fā)的“金魔方自主創(chuàng)新獎(jiǎng)”，這不僅是對(duì)積極進(jìn)行自主創(chuàng)新的供應(yīng)商的一種肯定，也是海爾與供應(yīng)商協(xié)同創(chuàng)新的一個(gè)見證。要知道就在這條探索轉(zhuǎn)型的路上，僅僅2015年一年的時(shí)間，有大約200家上游供應(yīng)商因用戶差評(píng)被淘汰，其中不乏與海爾合作多年的“老朋友”。

“供給側(cè)改革”下，海爾所實(shí)施的供應(yīng)鏈扁平化改革，就是由原來的以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)為以用戶為中心，創(chuàng)造有效需求，有效供給。海爾是鐵了心要改變。對(duì)于供應(yīng)商而言，幾十年來的粗放式、被動(dòng)式發(fā)展的時(shí)代要結(jié)束了。

而這一次顛覆性的“刮骨療傷”，能否實(shí)現(xiàn)一次供應(yīng)鏈上下游企業(yè)革故鼎新的共創(chuàng)共贏？

一起面對(duì)終端用戶

幾年前，如果海爾計(jì)劃生產(chǎn)一款產(chǎn)品，比如一臺(tái)洗衣機(jī)，海爾與供應(yīng)商的對(duì)話模式是：“我計(jì)劃要銷售一批洗衣機(jī)，一年能賣20萬臺(tái)，模具、圖紙都在這里，你給我提供零配件吧?！爆F(xiàn)在同樣的案例，供應(yīng)商則會(huì)參與到產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)、研發(fā)中，他甚至?xí)?duì)海爾說：“你這臺(tái)洗衣機(jī)如果增加了某項(xiàng)功能，用戶可能就會(huì)更想買它了。這樣的話，你可能還會(huì)多賣5萬臺(tái)?！?/p>

供應(yīng)鏈扁平化，意味著海爾轉(zhuǎn)型成平臺(tái)型企業(yè)，然后驅(qū)動(dòng)著供應(yīng)商一起在這個(gè)平臺(tái)上也做轉(zhuǎn)型，直接去面對(duì)終端用戶。

“以前是海爾來研究怎么滿足用戶，跟上游供應(yīng)商沒有關(guān)系，我們對(duì)上游供應(yīng)商提要求，供應(yīng)商只要達(dá)到我們的要求就可以了，至于這個(gè)能不能滿足用戶那是海爾的事。但現(xiàn)在的情況是，海爾跟供應(yīng)商一起去滿足用戶了。大家充分地進(jìn)行交互，零距離協(xié)作，共創(chuàng)共贏?！焙柤瘓F(tuán)采購戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人王曉琳對(duì)《中外管理》說道。

作為一家一貫秉承主動(dòng)創(chuàng)新變革的企業(yè)，在“供給側(cè)改革”到來之前，海爾便開始了適時(shí)謀變，“海爾從2012年開始探索互聯(lián)工廠，今年提出了互聯(lián)互通新生態(tài)，共創(chuàng)共贏新平臺(tái)的戰(zhàn)略，開啟了與供應(yīng)廠商的供應(yīng)鏈扁平化管理的轉(zhuǎn)型大幕?！蓖鯐粤战榻B，互聯(lián)互通新生態(tài)，共創(chuàng)共贏新平臺(tái)戰(zhàn)略，包括兩件事：智慧生活和互聯(lián)工廠?；ヂ?lián)工廠就是支持前端智慧生活的。海爾理解的智能制造的本質(zhì)就是互聯(lián)工廠，它不是一個(gè)工廠的概念，而是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

互聯(lián)工廠模式集中體現(xiàn)了“中國制造2025”中商業(yè)模式和制造模式的變革實(shí)踐。海爾的做法就是，“從硬件到網(wǎng)器再到生態(tài)圈”的共創(chuàng)共贏，即從產(chǎn)品到服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過產(chǎn)品變成網(wǎng)器，實(shí)現(xiàn)人機(jī)互聯(lián)，用戶全流程參與，形成用戶圈，在為用戶提供更智能的產(chǎn)品解決方案的同時(shí)，還可以通過海爾生態(tài)圈平臺(tái)，吸引攸關(guān)各方共同創(chuàng)造用戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。

互聯(lián)工廠實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的交互，包括與用戶的交互、設(shè)計(jì)然后制造，以及營銷物流這個(gè)全流程全環(huán)節(jié)，都放在這個(gè)互聯(lián)工廠的體系里?；ヂ?lián)工廠有兩個(gè)圈：用戶圈和資源圈。用戶圈就是用戶能夠參與到交互、設(shè)計(jì)、制造和營銷、物流這個(gè)環(huán)節(jié)，海爾建立了眾創(chuàng)匯等平臺(tái)作為入口。資源圈就是海爾將一流模塊商資源、設(shè)計(jì)資源，包括全球的一些高校設(shè)計(jì)資源、物流資源、制造資源、服務(wù)資源等所有資源都整合到資源圈中來，海爾建立了海達(dá)源等平臺(tái)作為入口?；ヂ?lián)工廠正是為了實(shí)現(xiàn)用戶圈和資源圈的有機(jī)結(jié)合。

“簡(jiǎn)單來說，改革帶來的變化就是，流程上體現(xiàn)開放零距離，機(jī)制上體現(xiàn)共創(chuàng)共贏，共同創(chuàng)造用戶的價(jià)值，然后共同分享這個(gè)價(jià)值?！蓖鯐粤湛偨Y(jié)。

供應(yīng)商為什么被淘汰？

然而任何一個(gè)變革，實(shí)施起來都不容易。

有的供應(yīng)商會(huì)抱怨：“我給海爾供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量很好，每年的交付都能順利完成，在價(jià)格方面，我每年也能夠給海爾帶來成本的降低。海爾為什么不用我了？”

與供應(yīng)商直接打交道經(jīng)驗(yàn)最豐富的海爾采購模塊化負(fù)責(zé)人魯俊峰，對(duì)這一轉(zhuǎn)型中的艱難與陣痛有深刻的感受：任何一個(gè)變革肯定都會(huì)觸動(dòng)既有利益。但不能滿足終端用戶需求的供應(yīng)商，被淘汰只是時(shí)間問題。

在轉(zhuǎn)型的過程中，有一些供應(yīng)商是能夠積極主動(dòng)地跟上海爾的轉(zhuǎn)型步伐的，這些企業(yè)其實(shí)本身已經(jīng)有意識(shí)地開始在研究用戶需求了。但有一些供應(yīng)商不能主動(dòng)轉(zhuǎn)型，在這個(gè)過程中掉隊(duì)了，它沒有這個(gè)適應(yīng)能力，或者是不愿意去和終端用戶交互。

“純粹的被動(dòng)型，主動(dòng)創(chuàng)新意識(shí)比較弱的供應(yīng)商基本上被淘汰了。去年大概淘汰了200多家供應(yīng)商。這在行業(yè)里應(yīng)該算是重量級(jí)數(shù)據(jù)?！蓖鯐粤昭a(bǔ)充說。

當(dāng)然，供應(yīng)商被淘汰的原因，還來自用戶評(píng)價(jià)體系“TQRDC”。T是技術(shù)，Q是質(zhì)量，R是響應(yīng)速度，D是交付，C是成本。按照這五個(gè)方面，用戶評(píng)價(jià)系統(tǒng)自動(dòng)執(zhí)行。但不同類別的供應(yīng)商對(duì)于這個(gè)TQRDC的權(quán)重是不一樣的。

目前看，海爾供應(yīng)商的進(jìn)入模式，已經(jīng)滿足了透明化，甚至實(shí)現(xiàn)自注冊(cè)、自承諾。也就是說電腦系統(tǒng)根據(jù)大數(shù)據(jù)自主確定供應(yīng)商！這就基本杜絕了灰色因素。

供應(yīng)商具備什么能力？

跟海爾合作關(guān)系很緊密的供應(yīng)商，一般都是緊跟海爾戰(zhàn)略的。魯俊峰告訴《中外管理》記者，優(yōu)秀的供應(yīng)商有共同的特質(zhì)——以用戶為中心。其中大企業(yè)比較多，比如像陶氏、巴斯夫這種國際知名的500強(qiáng)企業(yè)，其本身創(chuàng)新能力比較強(qiáng)，且對(duì)用戶的需求把握也非常強(qiáng)。就算是海爾沒有提出改革要求，它們也一直關(guān)注用戶的需求，并會(huì)持續(xù)不斷給海爾提供一些有效信息。

但總體來看，這類供應(yīng)商具備五種能力：

第一是跟用戶良好的交互能力。這類供應(yīng)商不會(huì)簡(jiǎn)單等著海爾的圖紙，而是能夠跟海爾一起去和終端用戶交互。

舉例說，海達(dá)源App上線后，供應(yīng)商就能夠通過用戶的線上反饋完成即時(shí)交互。比如用戶冰箱的抽屜壞了，供應(yīng)商可以根據(jù)這個(gè)信息進(jìn)行上門維修。海蒂詩是一個(gè)外資滑軌供應(yīng)商。但曾有236名產(chǎn)品用戶在線上App端反映這一品牌的冰箱抽屜滑軌負(fù)載低壽命短，如果放了很多重的東西就會(huì)發(fā)生斷裂。于是這家企業(yè)主動(dòng)到236個(gè)用戶家中進(jìn)行排查，對(duì)滑軌的方案進(jìn)行了升級(jí)，從而解決了問題。

第二是參與設(shè)計(jì)的能力，拿到用戶需求后，必須提供好的設(shè)計(jì)方案來滿足這個(gè)需求。這絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品低價(jià)就可以，而是一份差異化的方案來為客戶創(chuàng)造最佳體驗(yàn)。

魯俊峰舉了一個(gè)例子，供貨商里有一個(gè)做洗衣機(jī)機(jī)閥的日本企業(yè)神林。2008年的時(shí)候，因?yàn)閮r(jià)格劣勢(shì)，導(dǎo)致其份額越做越低，它也非?？鄲?，而在海爾進(jìn)行用戶導(dǎo)向，與供應(yīng)商一起去創(chuàng)造用戶需求的轉(zhuǎn)型之后。它在平臺(tái)上為海爾銷售的水晶滾筒洗衣機(jī)提了一個(gè)洗衣液自動(dòng)投放的模塊化方案，改變了傳統(tǒng)的洗衣機(jī)洗滌劑每次按洗衣量進(jìn)行單獨(dú)投放的問題。這一創(chuàng)新性的改變使單個(gè)洗衣機(jī)的售價(jià)多賣六百塊錢。市場(chǎng)反饋比較好。神林作為供應(yīng)商的份額一下子變得非常大了。

第三是模塊化制造能力，就是能夠滿足海爾模塊化的采購需求，實(shí)現(xiàn)模塊化供貨。

第四是模塊質(zhì)量保障能力，包括將二三級(jí)供應(yīng)商的質(zhì)量管好。

第五是今年提出的數(shù)字化能力，也就是要能夠與海爾的互聯(lián)工廠連接，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。

魯俊峰說，其實(shí)轉(zhuǎn)型過程中反對(duì)的聲音挺少的，因?yàn)榇蠹叶家庾R(shí)到也該改了，反而對(duì)平臺(tái)抱怨的聲音倒是很多。對(duì)于大家普遍說的“平臺(tái)系統(tǒng)不好用”，海爾也給予了多元化的支持，從完善界面友好度到定期給供應(yīng)商培訓(xùn)，再到參與供應(yīng)商共同設(shè)計(jì)。

從2013年到2015年，實(shí)際上大量的供應(yīng)商已經(jīng)熟悉和習(xí)慣了主動(dòng)參與設(shè)計(jì)，整個(gè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，沒有能力的供應(yīng)商就被逐步淘汰。海爾從機(jī)制、導(dǎo)向、流程、技術(shù)上，保證了供應(yīng)商能夠快速地與用戶零距離進(jìn)行交互。供應(yīng)商也愿意去協(xié)同共贏，因?yàn)椴贿@么做不行！

“就像談戀愛一樣，對(duì)雙方的習(xí)性要求達(dá)成一致，才能有非常好的配合。一開始會(huì)需要一些磨合，最后大家為了同一個(gè)目標(biāo)在一起了?！濒斂》暹@樣比喻。

從互相博弈到共創(chuàng)共贏

從最初的上游供應(yīng)商和企業(yè)互相博弈的角色，到如今為了共創(chuàng)共贏成為戰(zhàn)略同盟的角色，無論是供應(yīng)商還是海爾都明白，現(xiàn)在不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是為了奔著達(dá)成用戶的需求，進(jìn)行自我的更新和改變，這種更新和改變永遠(yuǎn)是沿著用戶需求這條線的。

說白了，現(xiàn)在不是一個(gè)靠價(jià)格取勝的時(shí)代了，而是要靠品質(zhì)取勝。以前在價(jià)格PK上不占優(yōu)勢(shì)，卻懂得創(chuàng)新滿足用戶需求的供應(yīng)商慢慢勝出。

毫無疑問，誰有創(chuàng)新能力，誰能夠跟用戶做到互聯(lián)，誰能夠滿足用戶需求，其生存空間就一定越來越好。用戶對(duì)于供應(yīng)商來講，不是客戶，海爾才是它的客戶，但是海爾并不是其最終用戶，用戶才是海爾和供應(yīng)商需要關(guān)注的。

萬寶銷售集團(tuán)，自1989年開始與海爾合作，目前為止有27年了。作為海爾的核心供應(yīng)商，萬寶銷售部長段松濤對(duì)《中外管理》表示：參與海爾的轉(zhuǎn)型，壓力肯定是有，因?yàn)檫@個(gè)平臺(tái)對(duì)所有相關(guān)的供應(yīng)商都是開放透明的。這意味著大家公平競(jìng)爭(zhēng)，給用戶提供的方案、與用戶的交互不到位，那么在海爾得到的訂單份額會(huì)越來越少，倒逼供應(yīng)商一定去接受改革、主動(dòng)創(chuàng)新，挖掘終端用戶的需求與痛點(diǎn)。

在這個(gè)協(xié)同創(chuàng)新的過程中，萬寶也進(jìn)行了自身的一種自上而下的改變。

據(jù)段松濤介紹，公司從內(nèi)到外做了較大的調(diào)整，首先是，加大投入促進(jìn)自動(dòng)化，信息化的提升。這也是為了使產(chǎn)品更具有競(jìng)爭(zhēng)力，更能贏得客戶的有效舉措。第二是對(duì)公司的管理進(jìn)行了優(yōu)化，使它更加扁平化，更加貼近用戶、貼近市場(chǎng)?！跋瘳F(xiàn)在我們的組織架構(gòu)中有專門的市場(chǎng)部，而以前我們作為中間企業(yè)，市場(chǎng)部這個(gè)職能是比較弱化的，現(xiàn)在市場(chǎng)部的職能就強(qiáng)化了很多。包括研發(fā)，質(zhì)量人員都能夠跟市場(chǎng)貼得更近?！倍嗡蓾f道。

而從外部看，公司努力做到與用戶零距離，能夠滿足用戶的需求，“因?yàn)槲覀兯械漠a(chǎn)品最終還是要得到用戶的認(rèn)可，這樣的一個(gè)企業(yè)才有他生存的價(jià)值?！边@與海爾的改革不謀而合。

采訪中，段松濤也做了這樣的對(duì)比：與國內(nèi)客戶相比，國外客戶對(duì)供應(yīng)商的認(rèn)可周期較長，一旦雙方簽訂合作協(xié)議便會(huì)有一個(gè)相對(duì)長遠(yuǎn)的規(guī)劃，這種與國外客戶的長期合作模式，最終能否有成效，怎么樣滿足用戶需求？最終能不能關(guān)注到用戶的需求？并不確定！但海爾的做法，就是要求供應(yīng)商不斷反思、創(chuàng)新，因?yàn)橐坏┦ジ?jìng)爭(zhēng)力可能面臨的就是立即被淘汰。放大到整個(gè)供應(yīng)鏈來看，目前，包括整個(gè)供應(yīng)商的資源能夠最大化地發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，能夠讓供應(yīng)商主動(dòng)去面對(duì)市場(chǎng)，這個(gè)創(chuàng)新思路應(yīng)該對(duì)目前整個(gè)行業(yè)甚至對(duì)整個(gè)國內(nèi)的制造業(yè)來講是在謀求一種新的出路。具有前瞻性。

不得不說，供應(yīng)鏈的扁平化締造了海爾共創(chuàng)共贏的機(jī)制，同時(shí)也挖掘了創(chuàng)新的動(dòng)力源——用戶價(jià)值的分享。

這里面有一個(gè)機(jī)制，其實(shí)是共創(chuàng)共贏。段松濤解釋說：“因?yàn)槲姨峁┝朔桨福罱K獲得了收益。我分享了再創(chuàng)造，或者挖掘客戶需求而創(chuàng)造的價(jià)值，帶來的是訂單量增加?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)拼的已經(jīng)不是價(jià)格，而是你能不能打動(dòng)用戶，我們與海爾從原來的博弈關(guān)系，轉(zhuǎn)變成共贏的關(guān)系?！倍嗡蓾f，自己應(yīng)該說出了很大一部分供應(yīng)商的心里話。