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      阻礙管理績(jī)效提升的7大誤區(qū)

      2016-11-18 00:58:10布魯斯·塔爾根
      銷(xiāo)售與管理 2016年9期
      關(guān)鍵詞:管理者管理工作

      布魯斯·塔爾根

      一、關(guān)于授權(quán)賦能:不干涉,讓員工自己管理自己

      這是偽授權(quán)賦能,是職場(chǎng)第一神話(huà)。

      事實(shí)上呢?有經(jīng)驗(yàn)的員工給予的引導(dǎo)、指導(dǎo)、支持越多,新員工就干得越好,每個(gè)人都一樣。

      為什么管理者經(jīng)常后悔自己過(guò)于強(qiáng)勢(shì)。因?yàn)樗麄円呀?jīng)被偽授權(quán)賦能的理念附體。當(dāng)管理者履行本應(yīng)履行的管理職責(zé)時(shí),員工卻經(jīng)常有意無(wú)意地引用同樣的偽授權(quán)賦能理念,念起緊箍咒,“請(qǐng)不要事無(wú)巨細(xì),別拿著顯微鏡管理我?!?/p>

      有意思的是,因具有某種欺騙性,很多被認(rèn)為是管理過(guò)細(xì)的問(wèn)題其實(shí)是管理乏力。

      比如員工沒(méi)有經(jīng)過(guò)請(qǐng)示就擅作主張。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)時(shí),員工已經(jīng)鑄成大錯(cuò),惹下麻煩。這種情況屬于員工積極主動(dòng)完成工作嗎?屬于。這是否也是顯微管理造成的后果?不是。員工不知道自己自由決策的邊界,那是因?yàn)楣芾碚邲](méi)有預(yù)先告訴他。必須有人極其仔細(xì)地告訴員工哪些是他的職權(quán),哪些不是。必須有人一遍又一遍地告訴員工什么是能做的,什么是不能做的。這個(gè)人就是管理者。

      那么真正的授權(quán)賦能管理是什么樣呢?如果你想授權(quán)賦能給員工,那么你首先得明確員工的權(quán)力范圍,配以清晰的目標(biāo),伴有明確的指引以及具體的完成日期。要持續(xù)地與每個(gè)下屬溝通,明確合適的工作標(biāo)準(zhǔn)和期望——做什么,怎么做。這是領(lǐng)導(dǎo)、管理和監(jiān)管工作最難的內(nèi)容,是各級(jí)管理者面對(duì)的最大難題。在清晰的界限下,下屬有權(quán)開(kāi)展工作。那么是否可以說(shuō),員工被授予的是有限權(quán)力呢?是,但是有限權(quán)力在激勵(lì)員工方面具有同樣功效。

      二、關(guān)于公平:公平之道在于無(wú)差別地對(duì)待每個(gè)人

      這個(gè)誤區(qū)是怎么來(lái)的?首先,問(wèn)題出在人力資源部、公平就業(yè)機(jī)會(huì)規(guī)章以及法律合規(guī)部門(mén)。他們厭惡任何法律風(fēng)險(xiǎn),因此在職場(chǎng)形成一個(gè)總括性的默認(rèn)預(yù)設(shè)——區(qū)別對(duì)待員工即違規(guī)。

      其次,這與政治正確的觀(guān)念息息相關(guān)。政治正確的觀(guān)念迫使許多人避免涉及人與人之間差別的問(wèn)題,甚至連顯而易見(jiàn)的績(jī)效差別都避免提及。這與對(duì)人本主義心理學(xué)與人類(lèi)發(fā)展理論的誤讀有關(guān)。

      這類(lèi)誤讀本質(zhì)上都持有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)——人人都是贏(yíng)家。這類(lèi)觀(guān)點(diǎn)的潛臺(tái)詞是每個(gè)人都有著與生俱來(lái)的價(jià)值,因此我們應(yīng)該無(wú)差別地對(duì)待每個(gè)人。

      事實(shí)上呢?并不是每個(gè)人都是贏(yíng)家,我想你的員工中肯定有人這么對(duì)你說(shuō)過(guò)。不管員工的行為如何而無(wú)差別地對(duì)待他們每個(gè)人,這絕對(duì)是不公平!

      錯(cuò)誤的公平觀(guān)導(dǎo)致大多數(shù)管理者不愿意獎(jiǎng)勵(lì)員工切切實(shí)實(shí)的額外努力。我認(rèn)識(shí)許多管理者,他們真的會(huì)對(duì)員工說(shuō):“我真的很感謝你的額外努力與付出,但我不能特別為你做些什么。如果我那么做了,那么我就必須為其他所有人那么做?!苯Y(jié)果是低績(jī)效和高績(jī)效員工拿的報(bào)酬幾乎一樣多。報(bào)酬這一本來(lái)就有限的資源在這種大鍋飯中被進(jìn)一步稀釋?zhuān)呖?jī)效員工的挫折感不斷增強(qiáng)。結(jié)果,管理者沒(méi)能給予高績(jī)效員工應(yīng)得的額外獎(jiǎng)勵(lì),高績(jī)效員工失去了繼續(xù)勤奮工作的動(dòng)力,管理者同時(shí)也剝奪了激勵(lì)員工最重要的工具。

      什么是真正的公平?基于他們應(yīng)得的,也就是基于他們的績(jī)效,為一部分人多做一些,為其他人少做一些。這才是真正的公平。

      三、關(guān)于好人:成為強(qiáng)勢(shì)管理者的唯一途徑就是要像混球一樣行事,但是,我想做個(gè)好人

      很多管理者像混球一樣做事。這并不意味著他們強(qiáng)勢(shì),這只意味著他們頭腦簡(jiǎn)單。

      事實(shí)上呢?管理者真正的善是做他們應(yīng)做的,幫助員工成功,員工因此更好地服務(wù)客戶(hù),進(jìn)而獲得更多的報(bào)酬。

      為什么領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)要像混球一樣做事?因?yàn)橛行┤颂兆碛谧约旱木⒌匚?,自命不凡。這樣做給他們帶來(lái)滿(mǎn)足感,這樣做讓他們感覺(jué)自己很重要。這就是校園小霸王在職場(chǎng)的翻版,這么做是不負(fù)責(zé)任的。

      有些領(lǐng)導(dǎo)像混球一樣做事純屬瀆職:他們其實(shí)并不知道實(shí)際情況,卻做出重要決策。這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)是除非員工犯了大錯(cuò),否則一直不給員工輔導(dǎo)反饋。而員工出錯(cuò)后,可怕的后果卻強(qiáng)加給員工。這類(lèi)管理者在錯(cuò)誤的時(shí)間以錯(cuò)誤的方式行使他們作為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力,卻一直不在人員管理方面下功夫。

      這些沒(méi)有提供員工成功所需的指導(dǎo)、支持和輔導(dǎo)的管理者真的是善人嗎?

      事實(shí)上,他們只是想擺脫夾在董事會(huì)和前線(xiàn)人員之間的困境,想避免由此帶來(lái)的緊張與不安。因?yàn)?,他們必須要處理?jìng)爭(zhēng)需求、雇主需求和雇員需求三者間的關(guān)系。他們拒絕承擔(dān)與他們權(quán)威相伴的責(zé)任。這樣做不可能有好結(jié)果。有問(wèn)題不處理,問(wèn)題有時(shí)就會(huì)演變?yōu)闉?zāi)難,有些時(shí)候會(huì)毀了一個(gè)人的職業(yè)生涯。避免成為混蛋的最好方法就是接受你正當(dāng)?shù)穆殭?quán),心安理得、正當(dāng)?shù)匦惺顾?/p>

      四、令人撓頭的管理溝通:撒手不管實(shí)質(zhì)上是想避免與員工的沖突

      大多數(shù)管理者發(fā)現(xiàn),與員工就難題、麻煩事進(jìn)行對(duì)話(huà)甚至對(duì)抗是管理工作中最痛苦的事。大家覺(jué)得,強(qiáng)勢(shì)的管理者需要故意挑起這類(lèi)沖突,而弱勢(shì)管理者則能夠避免這類(lèi)沖突。

      事實(shí)上呢?倒是弱勢(shì)管理者會(huì)讓這種沖突不可避免,而強(qiáng)勢(shì)管理者會(huì)讓這種沖突很少發(fā)生。

      無(wú)論是管理者還是員工都缺乏就管理問(wèn)題進(jìn)行溝通的經(jīng)驗(yàn),因此雙方在這方面都不擅長(zhǎng)。管理者沒(méi)有講清楚期望和要求,因此很多此類(lèi)溝通對(duì)員工來(lái)講都顯得過(guò)于突然。只有當(dāng)問(wèn)題不得不處理時(shí)才進(jìn)行這類(lèi)溝通,因此這類(lèi)溝通難免讓人過(guò)于激動(dòng)。

      管理者身處決策圈外,對(duì)信息掌握不充分。因?yàn)槿狈φ摀?jù),他們對(duì)自己的觀(guān)點(diǎn)也不自信,在面對(duì)員工的反擊時(shí)也不能很好地回應(yīng)。

      這和你發(fā)脾氣的情況很像。經(jīng)過(guò)反復(fù)考慮后,你決定要解決一些原本放任自流的問(wèn)題。你召開(kāi)團(tuán)隊(duì)會(huì),莊嚴(yán)宣布:“不許遲到,午休時(shí)間減少,我希望大家都要專(zhuān)心工作!”之后,你會(huì)把那個(gè)快把你氣瘋的員工叫進(jìn)辦公室,告訴他最好學(xué)會(huì)守規(guī)矩,或直接告訴他:“你被開(kāi)除了。”回家后,你也許會(huì)想:“我履行了管理職責(zé)?!钡诙?,你回到工作崗位,卻重新開(kāi)始了撒手掌柜的老狀態(tài)。

      在管理方面,“一日游”不好使。如果你總是“一日游”,大家就不會(huì)把你的決定當(dāng)真。人們覺(jué)得你不會(huì)說(shuō)到做到。也許你根本就不擅長(zhǎng)搞對(duì)抗,結(jié)果,情況并未因?yàn)槟愕呐Χ玫礁纳?。也許大家會(huì)反攻,并把你擊潰。也許大家把你的所作所為當(dāng)成笑談,他們從此不再喜歡你。整個(gè)事情令人尷尬。經(jīng)歷這一切之后,你想進(jìn)行管理的努力就會(huì)灰飛煙滅。

      持久、富有成效的管理就像減肥,是個(gè)長(zhǎng)期、乏味的過(guò)程。這要求你改變自己的行為,而且這種改變要最終形成一種習(xí)慣。這方面沒(méi)有捷徑,要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間才能看到結(jié)果。這么做之后,你還會(huì)遇到溝通問(wèn)題,甚至遭遇對(duì)抗,但此類(lèi)問(wèn)題的數(shù)量會(huì)大大減少,你也只需在必要時(shí)去面對(duì)問(wèn)題。管理需要勇氣,成為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的管理者更需要勇氣。這不以你的意志為轉(zhuǎn)移,不要害怕有難度的對(duì)抗。從現(xiàn)在起,徹底地改變你的行為、角色和你與他人的關(guān)系,不要害怕這個(gè)冗長(zhǎng)、緩慢的過(guò)程。如果你沒(méi)有這個(gè)勇氣,也許你真的不適合做領(lǐng)導(dǎo)。

      五、關(guān)于施展空間:管理者之所以強(qiáng)勢(shì)不起來(lái)是因?yàn)橛泻芏嘁蛩刂萍s著他們

      管理者總會(huì)跟我說(shuō),他們已經(jīng)盡了最大努力,但規(guī)則、程序以及合同等各種條條框框讓他們無(wú)法施展拳腳。其實(shí),君不見(jiàn),在同一家公司,在同樣的規(guī)則、合同下,也有很多管理者戰(zhàn)勝了這些挑戰(zhàn),取得了優(yōu)異成績(jī)。這確實(shí)難,但必須迎難而上,因?yàn)檫@也是管理者的工作內(nèi)容之一。

      如何才能在條條框框內(nèi)或繞開(kāi)條條框框做好工作?從技術(shù)角度講,我是一名律師。我可以告訴你的是好的律師在面對(duì)規(guī)則、合同時(shí)會(huì)做些什么。他們會(huì)反復(fù)地研究這些規(guī)則以及合同,然后應(yīng)用他們。學(xué)習(xí)規(guī)則然后應(yīng)用規(guī)則。

      你可能會(huì)擔(dān)心被投訴?在區(qū)別對(duì)待員工方面,有很多禁止條款,你不能因?yàn)檫@個(gè)、不能因?yàn)槟莻€(gè),來(lái)區(qū)別對(duì)待員工。但是,只要你能證明你的獎(jiǎng)懲決定是完全基于績(jī)效的,那么就沒(méi)有人能告倒你。

      實(shí)際上,你能控制的因素有很多:你的膽量、你的行為以及你的時(shí)間。不用他人恩準(zhǔn),你自己就能強(qiáng)勢(shì)起來(lái)。經(jīng)常地和下屬一對(duì)一地聊聊他們的工作,這不用別人同意吧。同樣,不用別人同意,你就可以集中火力及時(shí)消滅小問(wèn)題,將它們消滅在萌芽狀態(tài),也不用別人同意,你就可以獎(jiǎng)勵(lì)那些工作績(jī)效突出的員工。

      六、領(lǐng)導(dǎo)者是不是天生的:我沒(méi)有這個(gè)天賦,所以管不好

      領(lǐng)導(dǎo)才能真的有天生的嗎?當(dāng)然有。有的人就有遠(yuǎn)見(jiàn)、有魅力、口才好、主意多而且充滿(mǎn)活力。人們希望追隨這樣的人。但是這些并不能讓他們成為好的管理者。而且,有些領(lǐng)導(dǎo)之所以成功是因?yàn)樗麄児土艘淮笈鷥?yōu)秀的管理者,正是這些管理者出色地履行了領(lǐng)導(dǎo)力中重要的組成部分——管理部分的職責(zé)。

      實(shí)際上,情況往往是天才的領(lǐng)導(dǎo)者忽然闖入工作區(qū),打斷員工工作,振奮大家的士氣,拍拍這個(gè)的肩,拍拍那個(gè)的背,隨性地做幾個(gè)決定,在員工中提升對(duì)其個(gè)人的忠誠(chéng)度,散播各種讓人充滿(mǎn)希望或充滿(mǎn)恐懼的想法……然后就又消失了,留下管理者收拾殘局。

      “管理”是領(lǐng)導(dǎo)力中平凡但重要的組成部分——指明方向、提供指導(dǎo)、保證員工盡職盡責(zé)、處理失敗、獎(jiǎng)勵(lì)成功。這些是管理的基本要件,但在現(xiàn)如今的領(lǐng)導(dǎo)力中,卻經(jīng)常不被提及。

      如果要讓員工做得更多、做得更好(員工也會(huì)因此得到的更多),這些要件最為緊要。

      七、關(guān)于時(shí)間:管人?時(shí)間不夠

      這個(gè)誤區(qū)源于以下事實(shí):你一周只有168個(gè)小時(shí),卻有無(wú)數(shù)的事情需要花時(shí)間處理——除了管理職責(zé)外,你還要完成自己的其他工作,履行其他職責(zé),主持和參與五花八門(mén)的各種項(xiàng)目……

      事實(shí)上呢?既然時(shí)間是有限的,那么你更沒(méi)有理由不管人。

      千方百計(jì)在人員管理方面不花時(shí)間的管理者最終還是要花很多時(shí)間管人。因?yàn)?,如果管理者事前不花時(shí)間確保一切順暢,那么總會(huì)出錯(cuò)。小錯(cuò)會(huì)不斷累積,一般情況下,小錯(cuò)不易被關(guān)注,直至發(fā)展到不得不被關(guān)注。到了那個(gè)時(shí)候,管理者沒(méi)有別的選擇,只能追本溯源,把問(wèn)題解決掉。在危機(jī)情況下,管理者的效率注定不高,這是對(duì)時(shí)間的進(jìn)一步浪費(fèi)。

      記住,你花在管理上的時(shí)間是“高杠桿時(shí)間”。通過(guò)管理,你讓員工更加投入,更加高效多產(chǎn)。比如,你每花15分鐘與員工進(jìn)行溝通,你就可以讓員工數(shù)小時(shí)甚至數(shù)天保持高效。這絕對(duì)是一件高投資回報(bào)的好事。因此,我稱(chēng)它為“高杠桿時(shí)間”。

      如果你把時(shí)間投入到工作的各個(gè)節(jié)點(diǎn),那么這個(gè)時(shí)間的產(chǎn)出會(huì)更高。你會(huì)馬上看到效果。很快工作就會(huì)得到改善,同時(shí),從某種角度講,你會(huì)收獲更多時(shí)間。

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