基于“五位一體”的項(xiàng)目預(yù)算全過程管控體系

劉曉雪

【摘 要】針對(duì)供電企業(yè)項(xiàng)目預(yù)算管理存在的諸多問題，本文將“五位一體”管理理念融入項(xiàng)目預(yù)算管理，全面梳理項(xiàng)目管理流程，細(xì)化部門職責(zé)，加強(qiáng)制度和組織體系建設(shè)，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用和項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理，開展分環(huán)節(jié)的多維預(yù)算分析及考核，有效促進(jìn)了業(yè)財(cái)融合，推動(dòng)了預(yù)算管理向業(yè)務(wù)前段延伸，建立了以項(xiàng)目“儲(chǔ)備、編制、執(zhí)行、考核”閉環(huán)管理流程為主線的管控模式。

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；五位一體；預(yù)算管控

一、應(yīng)用“五位一體”前管理現(xiàn)狀及存在問題

長(zhǎng)期以來，項(xiàng)目預(yù)算條塊分割現(xiàn)象普遍存在、管理精益化程度不高。一是各部門的預(yù)算管控要求和重點(diǎn)存在較大差異，造成管理流程不順暢，預(yù)算編制不規(guī)范，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，由此造成預(yù)算執(zhí)行難、控制難，預(yù)算的統(tǒng)籌作用得不到體現(xiàn)。二是項(xiàng)目?jī)?chǔ)備可行性研究深度和規(guī)范性亟待提高，部分業(yè)務(wù)部門盲目爭(zhēng)奪預(yù)算資源，項(xiàng)目投資規(guī)模安排受制于公司網(wǎng)架結(jié)構(gòu)、安全標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)劃，未能充分與公司發(fā)展能力平衡銜接。三是缺少重視項(xiàng)目執(zhí)行的理念，跟蹤手段有待完善。項(xiàng)目執(zhí)行過程因計(jì)劃控制繁復(fù)，導(dǎo)致缺乏預(yù)見性，提前量不足，容易出現(xiàn)前松后緊、進(jìn)度不均衡的“表相”，導(dǎo)致項(xiàng)目結(jié)算及各類審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)加大。總之，實(shí)施“五位一體”協(xié)同機(jī)制之前預(yù)算管理問題較多，究其原因是管理機(jī)制的問題，制度、流程不完善，崗位職責(zé)、部門職責(zé)不清，沒有建立相應(yīng)考核機(jī)制。

二、主要做法

職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核“五位一體”是以流程管理為核心，以職責(zé)體系為保障，以制度、標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)則，以績(jī)效提升為目標(biāo)，保障企業(yè)管理體系高效協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)的管理途徑。本文基于“五位一體”的管理理念，構(gòu)建了項(xiàng)目預(yù)算全過程管控體系。

1.突破部門界限，建立項(xiàng)目預(yù)算管理全生命周期流程

針對(duì)項(xiàng)目管理存在的問題，一是對(duì)項(xiàng)目管理流程進(jìn)行了全面梳理，以項(xiàng)目預(yù)算管理全生命周期為主線，明確從項(xiàng)目?jī)?chǔ)備到項(xiàng)目決算的全過程各環(huán)節(jié)每個(gè)部門的職責(zé)，關(guān)鍵控制點(diǎn)，打破部門壁壘，使得原本分散的各部門流程做了有效對(duì)接。二是對(duì)各類項(xiàng)目推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立大修、營(yíng)銷、基建等各專業(yè)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，把預(yù)算管理責(zé)任細(xì)化到各項(xiàng)業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)，具體到每個(gè)部門班組或員工。職責(zé)的細(xì)分突破部門“塊”的概念，從業(yè)務(wù)“流”的角度出發(fā)，為預(yù)算編制、預(yù)算信息化管理奠定組織基礎(chǔ)。例如：公司啟動(dòng)預(yù)算編制備案工作后，電網(wǎng)基建、生產(chǎn)大修、營(yíng)銷投入、信息化投入、物資采購預(yù)算等各個(gè)業(yè)務(wù)流同時(shí)啟動(dòng)，各個(gè)業(yè)務(wù)流每個(gè)環(huán)節(jié)的歸口管理部門及時(shí)溝通，互相協(xié)作，經(jīng)過層層傳遞、匯總，形成公司整體預(yù)算方案。

2.加強(qiáng)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備審核，科學(xué)系統(tǒng)審查投資項(xiàng)目

建立項(xiàng)目審核機(jī)制，規(guī)范項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理?？乜偭?。在地市、縣級(jí)公司開展投資能力測(cè)算模型的應(yīng)用工作，通過優(yōu)化投資規(guī)模、結(jié)構(gòu)與時(shí)序，以投入產(chǎn)出效益為出發(fā)點(diǎn)，以財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為目標(biāo)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)在投資決策中的價(jià)值引領(lǐng)作用。嚴(yán)審核。推行“尊制度、立標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)把關(guān)”的管理機(jī)制，做到項(xiàng)目財(cái)務(wù)審核的“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)”。嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目可行性研究批復(fù)文件會(huì)簽制度，實(shí)行對(duì)不符合會(huì)簽程序的項(xiàng)目和投資估算不科學(xué)的項(xiàng)目一律退回的機(jī)制。保質(zhì)量。加大業(yè)財(cái)融合的宣傳力度，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)部門“重需求、輕能力，重投入、輕產(chǎn)出，重安全、輕效益”的觀念，財(cái)務(wù)部門在項(xiàng)目可研階段就積極介入，督促業(yè)務(wù)部門對(duì)可研材料的真實(shí)性、必要性進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察上報(bào)，上報(bào)材料要求真實(shí)、可靠，并嚴(yán)格按照相應(yīng)取費(fèi)定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算、概算的編制。

3.加強(qiáng)實(shí)時(shí)過程管控，開展項(xiàng)目全鏈條跟蹤反饋

以往對(duì)于項(xiàng)目支出入賬率的考核，作用并不明顯，原因在于推行ERP管理和集中招投標(biāo)后，公司各層級(jí)都對(duì)項(xiàng)目實(shí)施發(fā)揮一定作用，但沒有一個(gè)層級(jí)能涵蓋項(xiàng)目實(shí)施全過程，因此，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施鏈條進(jìn)行分解，找到責(zé)任主體，即項(xiàng)目計(jì)劃下達(dá)、需求提報(bào)、招標(biāo)采購、合同簽訂、合同履約、物資領(lǐng)用、支出入賬、發(fā)票校驗(yàn)、資金支付、竣工驗(yàn)收、工程決算環(huán)節(jié)各個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)間的責(zé)任主體。利用ERP系統(tǒng)和自行設(shè)計(jì)的輔助模型，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全程管控，全鏈條展示項(xiàng)目當(dāng)前的實(shí)施狀態(tài)，有針對(duì)性地采取督導(dǎo)措施。

4.加強(qiáng)分析與考核，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目閉環(huán)管理

“一周一通報(bào)，一月一分析”，財(cái)務(wù)人員每周統(tǒng)計(jì)并通報(bào)各類項(xiàng)目的計(jì)劃下達(dá)、需求提報(bào)、招標(biāo)采購、合同簽訂、合同履約、物資領(lǐng)用、支出入賬、發(fā)票校驗(yàn)、資金支付、竣工驗(yàn)收、工程決算等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，對(duì)于進(jìn)度緩慢的項(xiàng)目及時(shí)發(fā)出預(yù)警信息傳給相關(guān)負(fù)責(zé)人，使得業(yè)務(wù)部門能及時(shí)了解項(xiàng)目的完成進(jìn)度，查找問題，彌補(bǔ)不足。每月末系統(tǒng)關(guān)帳后，財(cái)務(wù)人員查詢并反饋給業(yè)務(wù)部門各類項(xiàng)目完成情況數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門根據(jù)數(shù)據(jù)深層次挖掘項(xiàng)目進(jìn)度過快或過慢的原因，形成業(yè)務(wù)預(yù)算分析報(bào)告。細(xì)化項(xiàng)目預(yù)算考核制度，根據(jù)預(yù)算管理需要，將考核指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化分解到各個(gè)責(zé)任單位，并以考核成績(jī)作為考核結(jié)果應(yīng)用的依據(jù)。

三、工作成效

1.流程打破專業(yè)壁壘，協(xié)同機(jī)制效果顯著

整合項(xiàng)目預(yù)算管理全生命周期流程，在各環(huán)節(jié)引入財(cái)務(wù)管理理念并加以控制。通過將“五位一體”機(jī)制融入項(xiàng)目預(yù)算管理，固化標(biāo)準(zhǔn)流程和職責(zé)，構(gòu)建預(yù)算制度體系和預(yù)算組織體系，使得流程打破專業(yè)壁壘，業(yè)務(wù)縱向貫通、橫向協(xié)同，有效解決了各部門之間溝通方式和渠道上的問題，杜絕了“踢皮球”的現(xiàn)象，各專業(yè)體系整體集成，協(xié)同機(jī)制效果顯著，促進(jìn)項(xiàng)目預(yù)算管控體系高效運(yùn)作。

2.項(xiàng)目入口有管控，投資項(xiàng)目合規(guī)性、經(jīng)濟(jì)性得到逐步提升

初步建立了科學(xué)的項(xiàng)目審查標(biāo)準(zhǔn)，完善了項(xiàng)目?jī)?chǔ)備審查機(jī)制，及時(shí)糾正項(xiàng)目中存在的資金性質(zhì)混淆等問題，從源頭上剔除了違規(guī)、低效的項(xiàng)目，有利于財(cái)務(wù)部門從源頭上管住、管好項(xiàng)目，優(yōu)化了資源配置。

3.項(xiàng)目考核有機(jī)制，項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理初見成效

項(xiàng)目考核機(jī)制趨于完善，通過將業(yè)務(wù)預(yù)算完成率、預(yù)算編報(bào)質(zhì)量等指標(biāo)納入績(jī)效考核體系，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管控流程，增強(qiáng)了預(yù)算的全員、全面、全過程管控力度，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目、計(jì)劃、預(yù)算、資金的閉環(huán)管理。

參考文獻(xiàn)：

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