新達達：浪潮之下

采訪/潘鑫磊　姚　音

文/潘鑫磊

新達達：浪潮之下

采訪/潘鑫磊姚音

文/潘鑫磊

這家剛滿兩歲的創(chuàng)業(yè)公司想做一件大事—— “讓天下O2O沒有難做的生意”。

29歲的邱忠來福州打工10年了，輾轉換了不少工作，上一份差事是外賣送餐員，一個月能掙三四千元，跟當?shù)厮{領的平均月薪基本持平。但過去一年，邱忠轉行做了一名“達達”，凈賺10萬元，這一收入水平甚至超過了一線城市白領的平均薪資。

邱忠這10萬元是這么賺的：福州的消費者通過手機里的O2O應用下單，需求量最大的是外賣，頻次低一點的有鮮花、蛋糕、禮品等等；接到訂單的大小商戶通過達達商戶端App向附近的“達達”發(fā)布配送需求，比如邱忠正好在附近，他可以在配送員端App里搶單，然后從商戶那兒取走商品，送到距離自己3公里左右的消費者手上；收入由兩部分組成，一塊是商戶支付的配送費，另一塊是平臺獎勵。

邱忠的特點是夠拼，他每天工作超過10個小時，平均送40單。大多數(shù)“達達”是兼職，每天跑個十來單，一個月也能增收3 000元左右。沒有打卡和上下班，什么時候搶單，什么時候就是“達達”。

所以，你可以把達達理解成眾包物流領域的滴滴，滴滴車主們共享的是閑置車輛，達達們共享的是閑置的碎片時間。像邱忠這樣的達達配送員，全國今天有230萬人，分布在300多個城市，服務超過50萬家商戶，日均配送單量過百萬單。這意味著，達達配送員的數(shù)量已經超過全國快遞行業(yè)快遞人數(shù)總和、每天送單行駛的里程相當于繞地球63圈。

連接這230萬名眾包配送員和50萬家商戶的，是一家剛剛成立27個月的創(chuàng)業(yè)公司——新達達，創(chuàng)始人兼CEO蒯佳祺認為這是全世界第一個“全年365天、每周7天、每天24小時”都在運轉的物流平臺，它的野心是成為O2O時代的“水、電、煤”。問題來了：O2O時代的“水、電、煤”到底是什么？更重要的是，為什么是新達達？

分久必合

33歲的蒯佳祺一直想干件大事，從美國麻省理工學院物流工程專業(yè)碩士畢業(yè)后，先去了甲骨文做供應鏈項目的產品經理，2009年回國，先后加入易傳媒和安居客任職副總裁，2014年6月創(chuàng)立達達，在去年連續(xù)完成三輪融資，9月D輪融資過后，以超10億美元估值躋身“獨角獸”俱樂部。

蒯佳祺覺得新達達在做一件“格局很大的事”——創(chuàng)業(yè)才三四個月，就不斷有巨頭找來談收購，蒯佳祺一一婉拒。創(chuàng)業(yè)第一年，整個團隊“舍命狂奔”，數(shù)據也著實給力，不管是配送員數(shù)量、商戶數(shù)量還是日配送單量，都呈指數(shù)級增長。融資也很順利，從最早拿紅杉幾百萬美元的A輪開始，平均半年不到就又完成新一輪融資，直到去年9月拿了D輪3億美元融資后，整個O2O市場起了變化，分水嶺是大眾點評和美團在去年10月的合并。

“互聯(lián)網通常是一個贏家通吃的市場。點評和美團合并后，市場格局發(fā)生了巨大變化，整合在當時成了趨勢。”蒯佳祺判斷，2014年對O2O市場而言是群雄并起的春秋時代，非常多的公司融到了錢，但看清楚怎么做的人不多。到去年底，不少O2O創(chuàng)業(yè)公司因為現(xiàn)金流斷裂、商業(yè)模式不清晰、線下配套設施不全等等問題“掛”了，大眾點評和美團合并就是轉折的信號。蒯佳祺和團隊迅速調整了策略，從單兵突進轉向合縱連橫。

這一戰(zhàn)略調整無疑是靈活且及時的。但為什么新達達可以做到，而很多O2O公司做不到？

第一，新達達做的事，恰恰是很多死掉的O2O公司不屑于做或者忽視的事——線下物流和配送。當大多數(shù)O2O公司賣力地在線上圈用戶、拉商戶、大打補貼戰(zhàn)時，“最后三公里”的線下兌現(xiàn)就變得尤為稀缺和重要。

第二，線下的實現(xiàn)方式也讓新達達在市場環(huán)境突變時握住了話語權。O2O電商和PC時代傳統(tǒng)電商最大的區(qū)別在于，O2O是完全基于移動、基于本地位置、基于快速撮合交易的業(yè)態(tài)，這意味著物流的兩大變化：一、O2O的訂單極其離散，它對應著海量的收貨點和發(fā)貨點，同時對配送速度的要求卻更高。傳統(tǒng)電商的物流路徑則相對固定，時效性可寬限至天；二、O2O訂單波動性極大，每天都有明顯的波峰波谷，這意味著，如果采用自營模式做物流，波谷時段就會面臨巨大的人力成本浪費。

新達達不偏不倚地卡住了“線下”和“眾包”這兩條賽道。今年4月，京東以整個京東到家（集團O2O業(yè)務板塊）、京東集團的業(yè)務資源以及2億美元現(xiàn)金換取新公司約47.4%的股份，新公司由達達更名為新達達。

不少人把這次合并解讀成達達不惜降低估值也要抱上京東的大腿，實則不然。在蒯佳祺看來，互聯(lián)網行業(yè)所有的合并只有兩類：一類是以消滅競爭對手為目的的合并；第二類是上下游的合并，目的是為了打造協(xié)同能力，達達和京東到家的合并屬于后者。

達達看重京東強大的訂單創(chuàng)造能力，因為一旦沒有足夠的訂單，達達平臺上這230萬名配送員的活躍度就會大大下降，搶單的配送員少了，就會波及發(fā)單的商家，進入一個惡性循環(huán)。但合并之后，京東商城的訂單會分一部分給達達配送、京東到家O2O所有業(yè)務交給達達、此前京東戰(zhàn)略投資的永輝超市以及和沃爾瑪?shù)墓蓹嗪献饕捕寄転檫_達創(chuàng)造訂單，這是一個巨大的增量。

圖1　新達達融資歷程

京東看重的是達達強大的履單能力。京東到家也曾投入巨資做眾包配送，但積累的配送員差了達達一個數(shù)量級。從這次合并的條款來看，京東拿出了十足的誠意——劉強東并未要求控股新達達，而是出任了新達達董事，這是他第一次進入外部公司董事會。同時，新達達在眾包物流領域的話語權依然由原達達團隊把持，蒯佳祺繼續(xù)擔任CEO；原京東到家CEO王志軍出任新達達總裁。

決戰(zhàn)“6·18”

合并后的新達達馬上面臨一個重大考驗，用蒯佳祺的話說，“這不是戰(zhàn)斗，是非常龐大的戰(zhàn)役，而且是一場不能打輸?shù)膽?zhàn)役”。這就是京東一年一期的“6·18”大促。大促在新達達合并后的兩個月即將打響，新達達要立即投入戰(zhàn)斗，幫助京東商城“泄洪”，這是一個極為艱巨的任務。

在短短一個半月的準備時間中，雙方要迅速組建一支“作戰(zhàn)小組”完成系統(tǒng)對接、完成京東在全國300個城市超過3 000個配送站的線下測試……必須百分之百確保落實，任何一點瑕疵都會被急劇放大，蒯佳祺說這是“想想都覺得很恐怖的事情”。這就不得不提新達達的另一位關鍵人物：CTO楊駿。

蒯佳祺形容楊駿是“比我更牛的大神”。加入新達達之前，楊駿在硅谷工作了十多年，先后在Google、Facebook和Square帶領技術團隊，當時的新達達是他加入過最小的團隊，但這個商業(yè)模式讓楊駿無比興奮。楊駿給新達達注入的不僅僅是產品和技術層面上的實際經驗，更是他從硅谷帶回來養(yǎng)及管理技術人才的理念和思路。要知道，今天新達達有1 000名員工，其中工程師就超過300人，他們是新達達的“大腦”。

關于用人，楊駿的理念是兩個字——賦權。但在賦權之前，需要先建立認知。用7-Eleven便利店創(chuàng)始人鈴木敏文的話說，“每個成員對‘項目實現(xiàn)價值’的認知程度是決定成敗的關鍵因素。作為領導者，重要的一環(huán)就是制造‘認知’的契機?！?/p>

楊駿要給技術團隊制造的“認知”是：“你的核心競爭力不是把代碼寫完，代碼只是你的一個武器，你的價值體現(xiàn)在于你能解決問題?！边@里的“解決問題”首先指的是保證系統(tǒng)運行的穩(wěn)定。想象一下，當一個初創(chuàng)公司在短時間內完成訂單量從零到百萬的指數(shù)級跨越時，對后臺系統(tǒng)架構穩(wěn)定性的要求是可想而知的。

楊駿在團隊建立“認知”的契機，來自一次別開生面的對賭。去年8月，正值平臺單量不斷沖高，后臺系統(tǒng)承受的壓力非常大。楊駿和蒯佳祺一起與工程師們做了一次對賭：他倆一人放了一份錢、公司放一份錢、工程師團隊再放一份錢到賬戶，如果系統(tǒng)穩(wěn)定性能夠達到預設目標，這筆錢就歸技術團隊，最后結果是工程師們險勝，當時所有人都特別興奮?！按蠹視_始覺得公司的穩(wěn)定跟他們每一次修改代碼的質量有關系?！睏铗E就此給團隊建立了“認知”，隨后的賦權就明確多了，今年的“6·18”大戰(zhàn)對于技術團隊來說，正好是兩年操練的一次“匯報演出”。

“6·18”戰(zhàn)役最后成果：新達達為京東商城的單日配送訂單峰值突破了100萬單，完成既定目標。平均每單配送時間45分鐘，最快一單3分鐘完成，妥投率接近100%。蒯佳祺對新達達“6·18”首秀的評價是“做得非常漂亮”。

一場巨大的社會實驗

蒯佳祺在公司內部推行兩條價值觀：一、新達達是一家接地氣的創(chuàng)業(yè)公司；二、事情的成功是人成功的副產品。在蒯佳祺看來，只有平臺上200多萬名眾包配送員成功了，新達達才能成功。

你或許可以從邱忠身上刻畫出一個典型“達達”的模樣——年輕男性、收入相對較低、有空閑時間……但回到兩年前，剛剛起步的蒯佳祺和團隊并不知道誰愿意以及適合做眾包配送員，應對辦法只能“簡單粗暴”——一群人一群人去聊。

“后來發(fā)現(xiàn)保安似乎是可能的、保姆似乎是可能的、家里的阿姨似乎也是可能的，真的是一個個細分人群聊出來的?！必峒鸯靼l(fā)現(xiàn)這批人和滴滴、Uber教育出來的人群完全不重合，他們既不會是車主，也不會是乘客，一切都得從頭開始，即使鎖定好了人群，說服他們加入一個全新的工作模式還得花不少力氣。

“回想前年10月份的時候，我們去擺攤，被城管追；五角場那邊一天有10個師傅來問，可能只有兩個裝‘達達’，因為不信任，幾乎沒有人愿意上傳身份證通過審核。我們背著易拉寶出入菜市場、居民區(qū)……從最初一天3個‘達達’，到現(xiàn)在一天主動注冊‘達達’1 000個?！?/p>

這是早期團隊成員回憶“冷啟動”時的場景。蒯佳祺更愿意把這些經歷看作事業(yè)本身的魅力?！斑€是O2O最有意思，接地氣，拳拳見肉，每個城市甚至每片城區(qū)的個性特點都不同。只有接地氣才能解決問題，真正融在大街小巷里才有意義，任何高大上都會被打回原形?！?/p>

更重要的問題是：這些人憑什么留在新達達的平臺上？歸根到底是因為兩點：第一，在這兒能持續(xù)掙到錢；第二，游戲規(guī)則公平、公正、透明?；仡^看，實踐的過程不外乎一場巨大的社會實驗。

先說收入。要確保平臺上有足夠多的訂單高效地在配送員身上流轉。在草創(chuàng)時期，蒯佳祺在兩個備受爭議的問題上作了決斷。

第一，to C還是to B？即是該由商家還是個人發(fā)起配送需求？當時團隊有相當一部分人，包括一些投資人都主張從C端發(fā)起，以淘寶模式切入。蒯佳祺堅持走B端，理由是淘寶上的東西今天賣不掉明天可以接著賣，而眾包配送的需求這一分鐘滿足不了，很可能這單就沒了。如果兩端都是確定性不高的C，平臺早期很難形成必要的規(guī)模。

第二，按小時還是按單付費？不少人認為應該按小時給配送員計費，這是來自商戶端的反饋。蒯佳祺再一次拍板：得按單來。如果按小時，整個商業(yè)模式就變了樣，新達達要撮合每一個訂單的配送，而不是每一個人的時間，否則就成了一個招聘網站，那樣的話沒有意義。

早期這兩個關鍵決策界定了平臺的邊界，也獲得了穩(wěn)定的訂單。訂單有了，如何讓“達達”們配送一單能獲得更多收入？楊駿和團隊想了兩招——合并訂單以及動態(tài)定價。對應到滴滴和Uber的語境下就很好理解：合并訂單可以理解成拼車，如果多個臨近訂單的配送終點相近，配送員可以一次接多單，或者系統(tǒng)直接派單；動態(tài)定價的場景則像在早晚高峰時段叫車，用戶需要支付一定比例的溢價。高溫天、雷雨天或者某個區(qū)域的訂單嚴重供不應求時，系統(tǒng)會根據算法對訂單進行實時定價。

再說規(guī)則。230萬名配送員不亞于一個中等城市的人口規(guī)模，必須依賴一整套平臺規(guī)則去管理。

首先是準入規(guī)則 得確保在平臺上工作的配送員符合一定要求，要獲得并評估這些人的身份信息，同時組織線上及線下的培訓，達標才能上崗。

其次是交易規(guī)則 得保證配送員每一單配送的商品安全，團隊的應對策略是如果用戶選擇線上支付，平臺會先在配送員賬戶里凍結相應的金額，商品送達后再返還；如果用戶選擇當面付款，平臺則要求配送員自己出錢先從商戶那兒把東西買下來，送達后再從用戶那兒把錢收回來。

最后是獎懲規(guī)則 這是提升配送員和平臺之間黏性的關鍵。楊駿和團隊給配送員設計了一套基于信用分的評價體系，即當一名配送員在送單速度、活躍時長和服務質量等多個細項指標上表現(xiàn)突出時，信用分會越來越高，獲得的獎勵包括每單額外的收入，一次可以合并更多訂單，以及優(yōu)先拿到高價訂單等等；反之，如果信用分低，展示給他的訂單就會越來越少。

雖然這些配送員并不受雇于新達達，屬于“弱綁定”，但楊駿認為，通過一整套規(guī)則讓配送員的經濟利益和自身行為掛鉤，所有表現(xiàn)都能通過數(shù)據的形式被記錄、追蹤和沉淀，反倒形成了“強綁定”。

互聯(lián)網就是一波一波的浪潮，一個偉大的公司往往可以抓到多波浪潮。

蒯佳祺也發(fā)現(xiàn)，當平臺規(guī)則不斷按照人性的特點去優(yōu)化和迭代時，平臺本身也變得有人情味了?！拔以诮稚峡吹綆讉€達達配送員，開著在達達商城買的電動車擦肩而過的時候，他們很可能會互相打個招呼，停下來了可能還會一起抽根煙，雖然完全不認識，但會有一種群體認同感。”

每天達達商城能賣出數(shù)以千計的保溫箱、印有“達達”Logo的衣服和帽子，這些配件都是“達達”們自發(fā)購買的，你可以把它看作是忠誠度的體現(xiàn)?！斑_達”們深知當他們著裝統(tǒng)一地去工作時，會增強商戶和用戶的信任，獲得更好的評價，提升信用分；而當街上出現(xiàn)越來越多統(tǒng)一著裝的“達達”時，平臺的形象又會進一步被強化。

一切才剛剛開始

蒯佳祺認為新達達在眾包物流領域已經完成了從0到1的躍遷：從今年1月出現(xiàn)第一個盈利城市開始，如今實現(xiàn)盈利的城市已經超過200個；配送半徑開始從“最后三公里”拓展到同城物流。同城的市場有多大？全國快遞行業(yè)增速最快的就是同城快遞，每天快遞單量達到1 500萬單，而且近5年的復合增長率超過50%，這意味著到2020年，日均同城快遞單量將突破1億單，新達達的訂單量大概率能再上一個量級；賬上現(xiàn)金充沛，團隊會考慮投資那些同類業(yè)務但規(guī)模較小的創(chuàng)業(yè)公司，繼續(xù)夯實第一的市場地位……

但新達達還有一件大事需要從零起步——原京東到家團隊尚未啃下來的、以商超生鮮為主的O2O到家業(yè)務。生鮮是一個超過2萬億人民幣的零售市場，也是迄今為止電商最難攻克的山頭，產品非標、供應鏈極其復雜、匹配的物流配送也只能靠眾包。新達達的挑戰(zhàn)是：自己能否成為第一個拿下生鮮O2O的公司？如果是，必須越快越好。

蒯佳祺說，互聯(lián)網就是一波一波的浪潮，一個偉大的公司往往可以抓到多波浪潮。在平臺訂單峰值突破200萬單后，蒯佳祺在朋友圈寫了這么一段話：“新達達才剛剛開始，整個行業(yè)才剛剛開始。兩年后咱們再回頭看的時候，就像現(xiàn)在看兩年前：一切才剛剛開始?！?/p>