領(lǐng)導(dǎo)者的美學(xué)價值

文/劉　瀾

領(lǐng)導(dǎo)者的美學(xué)價值

文/劉瀾

講故事的領(lǐng)導(dǎo)者，站在領(lǐng)導(dǎo)力的美學(xué)的中心位置。

領(lǐng)導(dǎo)力的美學(xué)

美國兩位社會學(xué)家在1972年發(fā)表的一篇論文，是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域極少數(shù)的經(jīng)典定量研究之一。這篇論文題為《領(lǐng)導(dǎo)力與組織績效：一項對大公司的研究》，發(fā)表在《美國社會學(xué)評論》上。它的結(jié)論是（或者說很多人是這樣理解的）：領(lǐng)導(dǎo)者對組織績效沒什么影響。

領(lǐng)導(dǎo)力研究者面臨一個難題。如果領(lǐng)導(dǎo)力沒什么用，我們是否還需要研究領(lǐng)導(dǎo)力？或者說，我們是否應(yīng)該“強調(diào)”領(lǐng)導(dǎo)力？

領(lǐng)導(dǎo)力的美學(xué)

領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)界有不同的解決方案。解決方案之一，是重新解釋該研究的結(jié)論。這個解釋是說，盡管該研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者影響績效的比例看起來很小，但是實際上已經(jīng)很大了。解決方案之二，是認為該研究的計算方法有問題。解決方案之三，是認為該研究結(jié)論不能普遍推廣，比如只適用于大公司……

另一個解決方案，則是在組織績效之外，重新定義領(lǐng)導(dǎo)者的價值。許多學(xué)者認為，領(lǐng)導(dǎo)者的價值在于他（她）為組織活動賦予意義。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造的不是經(jīng)濟學(xué)的價值，而是美學(xué)的。

通用電氣前CEO韋爾奇學(xué)業(yè)平平，后來卻成為超一流的CEO。有人曾經(jīng)問他：你擁有的最重要的品質(zhì)是什么？韋爾奇回答說：“真正重要的是我是愛爾蘭裔，所以我知道怎么講故事?！?/p>

也許韋爾奇并不是在談?wù)摻M織美學(xué)。但是，講故事的領(lǐng)導(dǎo)者，站在領(lǐng)導(dǎo)力的美學(xué)的中心位置。只不過在以經(jīng)濟學(xué)為主要范式的商學(xué)院中，領(lǐng)導(dǎo)力的美學(xué)被忽視了。比如，哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授約翰·科特在退休之時，突然有了一個“新發(fā)現(xiàn)”，開始對講故事感興趣。領(lǐng)導(dǎo)力研究中的“美學(xué)轉(zhuǎn)向”，則比科特個人要早得多。

講故事的人

故事跟人類一樣古老。甚至有學(xué)者猜想：在從猿到人的過程中，語言可能出現(xiàn)得比人類還早，因此故事可能比人類還古老。

在漫長的人類歷史中，我們一直在講故事、聽故事。從最早圍著篝火而坐，聽部落里的長者講故事，到現(xiàn)在看電視、看電影，或者讀電子書版的金庸和哈利·波特。在并不那么漫長的個人歷史中，我們也離不開故事。我們聽著故事長大，我們也講著故事長大。

我們用故事來溝通。因此，傳播學(xué)者沃爾特·費舍說，人類是“敘事的人”（Homo narrans）。我們用故事來思考。因此，心理學(xué)家西奧多·薩爾賓提出了“敘事者原理”，即“人類通過敘事結(jié)構(gòu)來思考、感知、想象，以及做出道德抉擇”。

離開故事，我們不再是人類。哲學(xué)家理查德·科爾尼說：“講故事對于人類之基本，就像吃東西一樣。實際上，食物使我們生存，而故事使我們的生命值得生存。故事使我們成為‘人’?！?/p>

劉瀾領(lǐng)導(dǎo)力專家，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院副教授

組織中的故事

從亞里士多德開始，學(xué)者們就開始研究故事。不過從20世紀70年代開始，管理學(xué)者才注意到組織中的故事。傳遞“隱性知識”是組織敘事最早被注意到的功能之一，施樂公司是帶來這個發(fā)現(xiàn)的一個經(jīng)典案例。

20世紀80年代，生產(chǎn)復(fù)印機的施樂公司面對一個難題：施樂在全球有25 000名技術(shù)代表負責(zé)維修工作，而每年要花2億美元把他們召集回總部重新培訓(xùn)。如何能夠更有效地培訓(xùn)他們？接下這個任務(wù)的施樂公司首席科學(xué)家約翰·布朗做了個大膽的舉動：他聘請了以朱利安·奧爾為首的一些人類學(xué)家，讓他們在施樂的“組織叢林”里呆上6個月，觀察這些技術(shù)代表是怎么工作的。

6個月過去了，奧爾告訴布朗，施樂公司寫的那些技術(shù)維修手冊都沒有用，技術(shù)代表根本不按那些流程做。如果技術(shù)代表遇到一時無法解決的問題，他會打電話找來其他技術(shù)代表。

他們在機器周圍走來走去，開始編織一個故事。故事從解釋那些顯而易見的數(shù)據(jù)開始，包括他們已經(jīng)試過了哪些方法。直到他們最終產(chǎn)生出一個能夠解釋這個復(fù)雜機器的每一個數(shù)據(jù)的故事。周而復(fù)始。這個故事一旦產(chǎn)生，這臺機器的問題也就明白了。

然而，更有趣的事情發(fā)生在他們找到修理方法之后。技術(shù)代表們聚集在酒吧或者咖啡館里，講述這些故事，傾聽和評論別人的故事。在這個講故事的過程中，智慧得以形成，知識得以分享。

講故事的組織

你可以自己扮演組織人類學(xué)家的角色。如果你睜大雙眼，豎起雙耳，你就會發(fā)現(xiàn)故事在組織中無處不在，而且種類繁多。

你應(yīng)聘時，要向面試官講述你的故事。你入職時，在新員工培訓(xùn)環(huán)節(jié)會聽到比較正式的組織故事。而很快，你的新同事會跟你分享許多非正式故事。不久，你們會一起議論其他同事的故事。不管你在哪個部門工作，你都會聽到客戶和競爭對手的故事。

專注研究組織敘事的管理學(xué)者大衛(wèi)·博杰說：不管是聲名赫赫的迪士尼、耐克，還是聲名狼藉的安然、安達信，或者你參加的合唱團，你上的學(xué)校，你所屬的當(dāng)?shù)刈诮虉F體，每個組織都是“講故事的組織”。

而且，每個組織講的故事和講故事的方式都不相同。有些組織的故事專注于CEO，有些組織專注于員工；有些組織的故事專注于過去，有些組織專注于未來；有些組織流行技術(shù)故事，有些組織流行人的故事；在有些組織，官方故事占據(jù)統(tǒng)治地位，而在有些組織，小道消息反而成為主流。

我們將繼續(xù)討論：組織故事有什么用？領(lǐng)導(dǎo)者該講什么故事？