試水電商之路不平靜

向晴

達芙妮國際控股有限公司于1987年成立，后預見中國優(yōu)質鞋類市場具龐大潛力，該集團創(chuàng)立自有品牌"達芙妮"，制造及銷售女裝鞋類，成為中國最成功之國內品牌之一，自1996年以來連續(xù)多年獲頒贈最暢銷國內產品之榮銜。迄今已發(fā)展成為一個以鞋類、服飾研發(fā)制造及品牌管理為主的多元化時尚集團公司，業(yè)務遍及大陸、中國香港、中國臺灣、亞洲、歐洲及北美洲，旗下?lián)碛邪ǎ哼_芙妮、達芙妮印象、達芙妮生活、鞋柜、AEE、AEROSOLES、Ameda moda等知名鞋類、服飾品牌以及通路渠道。

女生都是愛購物的，化妝品、包包、鞋子從來都是女生的最愛。當今各種品牌齊頭并進，要想得到女生的青睞就必定要有自己的特色。

據(jù)女鞋品牌達芙妮國際2015年財報顯示，全年凈虧損3.79億港元，凈利同比銳減315.24%，這是達芙妮近十年來的首次虧損。事實上，自2012年以來，達芙妮的凈利潤就陷入負增長的泥沼，到今天終于出現(xiàn)虧損。雖然大環(huán)境的衰退可以解釋達芙妮盈利表現(xiàn)陷入冰點的部分原因，但除卻推諉于天氣、市場、經濟等外部因素，自身產品創(chuàng)新或許是達芙妮更該叩問自身的本質問題。

在快時尚品牌大規(guī)模搶占市場的沖擊下，達芙妮的產品創(chuàng)新問題愈發(fā)迫在眉睫。在消費者偏好比以往任何時候都更加急速變幻的時代，如何把握消費潮流、如何推出有差異化優(yōu)勢的產品、如何提供讓消費者滿意的服務是制勝關鍵。

達芙妮在2015年第四季度開展了消費者調研，訪問了中國170個城市逾2600名消費者，堅定了追求差異化以使在競爭中取勝的理念。達芙妮還在2015年的年報中披露，集團與騰訊合作研發(fā)的一款具有全球定位功能的童鞋將于2016年推出。

盡管集團戰(zhàn)略視野豐富，但還是止不住2015年在零售市場的頹勢，大批門店關閉向市場發(fā)出復雜信號，在耗費成本的同時，消費者忠誠度與品牌美譽度面臨挑戰(zhàn)。

一場傳統(tǒng)女鞋品牌的轉型之戰(zhàn)已經打響。除了令人心顫的虧損數(shù)字，達芙妮的銷售寒冬還直接體現(xiàn)在大量門店關閉上。近年，達芙妮在北上廣深的一級商圈連連退步，很多店面遷至二級商圈，有些甚至開到了社區(qū)的購物中心或者超市，而就連“街邊店”也在持續(xù)減少。2015年達芙妮關店805間，其中直營店692間，加盟店113間。

鞋服行業(yè)獨立評論員馬崗公開表示，除大環(huán)境不好因素外，大批門店關閉也是企業(yè)內部優(yōu)化的結果，“企業(yè)會選擇關閉一些經營業(yè)績不好，或未來可提升空間不大，或者是商圈里定位比較重復的店鋪?！?/p>

盡管達芙妮認為，關閉虧損店鋪有利于提升未來整體銷售網(wǎng)絡的質素，但全年大幅關店及隨后的裁員等各項整合措施，致使達芙妮的營運成本上升，負面經營杠桿效應增加成為達芙妮盈利慘淡的又一負擔。

而達芙妮表示，2016年將繼續(xù)推進店鋪、人手與存貨的整合。2016年第一季度達芙妮再減少176家銷售點，截至2016年3月31日核心品牌門店總數(shù)減至5421間。

在行業(yè)整體環(huán)境低迷，內部消費活力不足的背景下，傳統(tǒng)線下運營頹勢已顯。電商業(yè)務在一定程度上緩解了達芙妮持續(xù)關店導致的銷量下降，但即便達芙妮在2015年“雙11”中表現(xiàn)突出，但光環(huán)效應依舊有限。

達芙妮在公告中表示，電商業(yè)務在集團整體銷售的占比不高，其增長不能抵銷實體店客流被攤薄的負面效應。在線下商品同質化競爭嚴重、線上電商又不斷分流消費者的情況下，達芙妮是苦惱而困惑的。

曾經創(chuàng)造銷售佳績的達芙妮門店，現(xiàn)在遭到大量關閉的命運。事實上，達芙妮是最早涉足電商領域的傳統(tǒng)品牌之一，然而其試水電商之路卻頗不平靜。2006年，達芙妮通過外包的形式嘗試電商。直至2009年，達芙妮開始組建自營電商公司“愛攜”，真正在電商業(yè)務上發(fā)力。

建立自營電商團隊的達芙妮將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略。作為一個新事業(yè)，這個項目著重于女性社區(qū)的打造；另一塊則是鞋類的營銷，借助達芙妮的品牌優(yōu)勢進行全網(wǎng)絡營銷，并針對線上市場開發(fā)網(wǎng)絡專供款。

然而，達芙妮在電商領域的美好構想在“耀點100”的投資中不幸擱淺。2010年5月，達芙妮與B2C平臺“耀點100”達成戰(zhàn)略合作注資3000萬人民幣。半年內“耀點100”燒光達芙妮首輪投資，隨后達芙妮進一步給予資源上的支持。2011年底，達芙妮電商部門甚至關閉了京東、樂淘和好樂買等優(yōu)勢分銷渠道，轉而全力支持“耀點100”。據(jù)爆料，“耀點100沒錢進貨的時候，達芙妮就先借貨給他們賣。”

沒有采用臺灣電商慣用的成熟模式，“耀點100”在大陸采用平臺自營和代銷相結合的方式，對供應鏈提出很高要求，但平臺的鞋服供應商卻極為有限。此外，“耀點100”將投資基本用在了廣告資源上，而在物流與客服建設上少有作為，倉庫外包收發(fā)貨混亂，顧客購物體驗好感度低，業(yè)務主線混亂，市場定位模糊，低價策略后繼無力，入不敷出。

不到兩年，“耀點100”就燒光了投資人的3個億人民幣，凈資產負3000多萬人民幣。2012年7月30日，“耀點100”中斷網(wǎng)站運營，與此同時，達芙妮自營電商的嘗試也受到重創(chuàng)，一時陷入迷失。2012年4月，達芙妮將占銷售比重最大的天貓業(yè)務外包。此后，達芙妮更在上?？偛看蠓脝T300人，另有3名電商部門主管被裁，電商發(fā)展戰(zhàn)略幾乎陷于停滯，渠道策略重點轉向直營店。

有人曾經對達芙妮的困境提出觀點，電子商務需要解決三個基本痛點即便宜、方便、正品。對達芙妮來說，正品可以保證，但方便和便宜卻毫無優(yōu)勢。價格上，達芙妮主打的就是200～300元人民幣的價格，這一價位也正是許多淘寶鞋店非大牌產品的爭奪重點；便捷上，達芙妮最高峰時期超過6000家門店數(shù)量，基本可以滿足購物便利的要求，達芙妮在電商上的優(yōu)勢并不明顯。對于達芙妮來說，零售業(yè)務始終為集團的核心業(yè)務。

2013年3月，達芙妮新任電商負責人陳葆芬曾說：“達芙妮將重塑電商。”三年后的2016年，達芙妮在電商業(yè)務方面卻依舊表現(xiàn)平平。2012年5月，達芙妮的CRM系統(tǒng)已累計超過550萬會員，CRM試圖通過打通線上線下積分實現(xiàn)聯(lián)動，培養(yǎng)消費者黏性，消除達芙妮電商的隔閡，但CRM系統(tǒng)就達芙妮電商業(yè)務的后續(xù)發(fā)力卻似乎效果不佳。在傳統(tǒng)銷售渠道紅利殆盡的趨勢下，達芙妮的核心品牌業(yè)務銷售點頻頻關閉，新的銷售渠道卻遲遲難以拓展，達芙妮如今面臨著兩面夾擊的窘迫境況。

達芙妮在2015年的年報中表示，集團將繼續(xù)投入更多資源去拓展電商業(yè)務，提升在各主要網(wǎng)購平臺的曝光率，并將銷售網(wǎng)絡拓展至新興網(wǎng)購平臺。通過O2O方案，實現(xiàn)線上線下銷售的協(xié)同效應。

達芙妮的銷售寒冬似已全面降臨。十年來，從電商外包、全網(wǎng)營銷到做獨立B2C，“大眾鞋王”似乎還未摸到自身的電商發(fā)展模式。作為傳統(tǒng)企業(yè)碰壁電商，達芙妮還需冷靜思考。電商渠道對于達芙妮來講依舊或可成為一塊發(fā)展藍海。

而未來達芙妮在線上電商與傳統(tǒng)線下銷售上將如何發(fā)力配比以重拾盈利，達芙妮還沒有明確答案。達芙妮又是否能借由電商全面回歸還存在太多不確定性。