影兒集團(tuán)

李寧+馮云霞

影兒時尚集團(tuán)創(chuàng)立于1996年。經(jīng)過20年發(fā)展，現(xiàn)已成為我國高檔女裝的領(lǐng)導(dǎo)品牌，旗下?lián)碛衁INER（音兒）、INSUN（恩裳）、PSALTER（詩篇）、Song of Song（歌中歌）、OBBLIGATO（奧麗嘉朵）和XII BASKET（十二籃）等六大品牌，并擁有深圳龍華、觀瀾和上海松江三大產(chǎn)業(yè)園。影兒在全國擁有9大分公司，近1000家門店和上百萬會員，被業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為是中國服裝業(yè)國際化的開拓者，帶動了深圳乃至全國女裝企業(yè)的國際化發(fā)展。

文化根基：勤奮、謙卑、感恩

1991年，俞淇綱與周璀瓊這對浙江紹興的小夫妻來到廣東打工，俞淇綱在貿(mào)易公司做業(yè)務(wù)經(jīng)理，周璀瓊在一家香港公司做服裝設(shè)計。1993年，一個偶然的機會，有位小學(xué)校長抱著試試看的心理，找到已在服裝設(shè)計圈小有名氣的周璀瓊，希望她能為全校學(xué)生設(shè)計一款校服。與設(shè)計時裝相比，盡管校服的設(shè)計幾乎不存在難度系數(shù)，但周璀瓊倍加珍惜這個機會，絲毫不敢怠慢。實地調(diào)研了多家小學(xué)后，周璀瓊手繪出的設(shè)計稿令校長十分滿意。俞淇綱又聯(lián)系了可靠的服裝加工廠，并親自蹲守在生產(chǎn)車間里監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量。很快，上千件設(shè)計新穎、版型得體、質(zhì)量上乘的校服送到學(xué)生手中。校服發(fā)放后，夫妻二人又不厭其煩地為每位尺碼不合適的學(xué)生悉心調(diào)換服裝，得到學(xué)生和家長們的青睞。二人的勤奮與謙卑不僅感動了這位校長，也引來了周邊多家中小學(xué)學(xué)校的訂單。自1993年至1996年，憑借設(shè)計與生產(chǎn)校服，夫妻二人就獲得了四五千萬元的收入，同時還成立了一家由十幾個親戚、老鄉(xiāng)組成的服裝加工廠。

又是看似偶然地，始終對幾年來幫忙調(diào)換校服的幾位女老師心存感激的周璀瓊，決定為她們每人定做一身工裝。當(dāng)時，雖然深圳毗鄰時尚之都香港，但具有設(shè)計感的職業(yè)女裝還未走入人們的視野。因此，量身定制的女士工裝不僅令幾位老師愛不釋手，就連校長也同意周俞二人為全校老師設(shè)計生產(chǎn)工裝。發(fā)現(xiàn)了這一更具前景的市場后，周璀瓊決定砍掉賺錢更加容易的校服產(chǎn)品線，專注做女士工裝。善于做市場的俞淇綱則將幾款工裝打入深圳當(dāng)時的高檔百貨——天虹商場，第一批貨一上架便被搶購一空。

出人意料的市場反饋促使夫妻二人于1996年創(chuàng)立深圳影兒服裝有限公司。自此，影兒也完成了從來料加工的代工模式向原創(chuàng)設(shè)計的品牌化運營的轉(zhuǎn)型?！坝皟骸币辉~來源于圣經(jīng)，意味光陰易逝，唯有勤奮、謙卑、感恩在這片“應(yīng)許之地”上，才可實現(xiàn)夢想；由三只眼睛組成的公司最初的LOGO，也寓意著用勤奮、謙卑與感恩之心來“看世界、看品牌、反觀內(nèi)心”；“抹不去的影兒”作為公司最早的品牌Slogan，正直擊那個年代心懷夢想、努力打拼的“特區(qū)新移民”的內(nèi)心最柔軟處。

勤奮、謙卑、感恩的影兒精神吸引了眾多具有同樣情懷的創(chuàng)業(yè)者早期加盟，同時也促使一批忠實的核心客戶以此作為自己的生活態(tài)度。現(xiàn)任影兒時尚集團(tuán)旗下YINER（音兒）品牌設(shè)計總監(jiān)的曾燕就是在無意中看到了印有“抹不去的影兒”的戶外巨幅廣告，心之所向地走進(jìn)影兒下沙工業(yè)園應(yīng)聘。“光是面試就給我留下了‘這是一家快節(jié)奏公司的印象，因為當(dāng)時有哪家公司會選擇在周末面試呢？”1999年加入影兒的曾燕回憶說。一位影兒的VIP客戶則說：“它陪伴我走過了在深圳奮斗的青春年華，又見證了自己成立家庭的幸福時刻，影兒不僅僅是一個品牌，更像是我的人生伙伴，它就在身邊時刻提醒我勤奮、謙卑、感恩地過好每一天。”一位曾在海外求學(xué)多年的詩篇的品牌粉絲認(rèn)為：“新學(xué)院的服裝不止是穿這么簡單，它能讓人們回味校園，將生活心態(tài)調(diào)整回學(xué)院的狀態(tài)，純真地、不斷地學(xué)習(xí)。”

2014年，正當(dāng)中國宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)緩慢增長的疲態(tài)之時，影兒高層敏銳地意識到，需要在市場環(huán)境低迷時，更加注重企業(yè)核心價值觀的引領(lǐng)。俞淇綱決定，為了讓影兒的心靈跟上腳步，邀請國際知名咨詢公司對企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與文化進(jìn)行梳理。到年底，公司推出價值觀行為準(zhǔn)則，對“勤奮、謙卑、感恩”的核心價值觀進(jìn)行解讀和分解，分解為14項行為要求，并以此為基礎(chǔ)，出臺14條規(guī)定，推出“做什么”和“不做什么”的行為要求。其中，就“勤奮”這一價值觀，明確將其和員工行為準(zhǔn)則進(jìn)行掛鉤，比如員工“始終以更高目標(biāo)為導(dǎo)向，力爭超越內(nèi)外部客戶期望，不安于現(xiàn)狀、不得過且過”。在“謙卑”這一價值觀上，影兒的行為要求是“持續(xù)學(xué)習(xí)新知識，接受新事物，注重團(tuán)隊協(xié)作，不固步自封、不驕傲自大”。在“感恩”這一價值倡導(dǎo)下，公司推行每日班前分享會的形式，對經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，對問題進(jìn)行復(fù)盤，對情緒進(jìn)行疏導(dǎo)，幫助設(shè)計師克服“唯我獨尊”的習(xí)慣，并倡導(dǎo)分享行為。這些行為要求幫助員工主動融入、求同存異，將組織目標(biāo)和個人目標(biāo)進(jìn)行有機結(jié)合，得以追求更大范圍的“善”和“好”。

2015年，行業(yè)不景氣加劇，為了增強影兒人的危機意識，讓全員貼近“聽得見炮火”的市場前沿，強化以顧客價值為核心的服務(wù)意識和創(chuàng)新意識，集團(tuán)推出了“奮斗者評選活動”，并創(chuàng)新性地用“家文化”詮釋影兒奮斗者的精神內(nèi)涵和行為準(zhǔn)則，900名影兒人脫穎而出，成為公司的第一批奮斗者。同時，公司出臺了《奮斗者管理辦法》，將價值觀通過制度形式加以固化，并出臺系統(tǒng)性的職業(yè)生涯管理辦法，搭建了從求職者到勞動者，再到奮斗者，到事業(yè)合伙人，最后到“家人”的清晰成長路徑，將企業(yè)價值觀融入到每位影兒人的職業(yè)生涯發(fā)展中。

這些政策和方案的推出，將影兒創(chuàng)始人心中信奉的理念落到實處。在GE這樣的標(biāo)桿公司，文化濡化、招聘恰當(dāng)態(tài)度的人、績效考核標(biāo)準(zhǔn)、薪酬激勵等政策都是圍繞著公司核心價值導(dǎo)向展開的。用韋爾奇的話講，公司就是一個大熔爐，它能夠?qū)⒊蓡T的心智進(jìn)行融化、濡化和再構(gòu)造。這也是保持公司有競爭力的不二法門。在影兒，這些措施也使其成員不斷沿著公司的規(guī)范要求做，并培養(yǎng)出自己的子弟兵隊伍，從而對公司的可持續(xù)發(fā)展起到定海神針的作用。

幾乎所有影兒人都知道自稱“影兒老村長”的俞淇綱經(jīng)常掛在嘴邊的那句話：“影兒就是一個家，我可能顧及不到每一個人，但我愿為了影兒像奴隸般勤奮工作，無怨無悔。”員工們也會生動地描繪俞淇綱在公司員工節(jié)日放假的大雨夜，親自開著大貨車為幾家商場緊急補貨的事跡。在影兒還有一個不成文的傳統(tǒng)約定，那就是公司高管除特殊原因外，都要與奮戰(zhàn)在生產(chǎn)一線的工人一起加班到除夕。新年第一天，公司高管要為這些奮斗者們拜年，感恩他們一年來的勤奮工作。現(xiàn)任大浪工業(yè)園三分廠廠長桑琦說：“每逢節(jié)日，周董和俞總都會跟我們一起吃團(tuán)圓飯，這讓很多像我一樣離開家鄉(xiāng)來深圳打拼的年輕人擁有了暖暖的歸屬感?！?

在影兒公司的內(nèi)部刊物有這樣一句話：“有一種辛苦叫幸福，有一種感情叫同甘共苦?！备匾氖牵趭^、謙卑、感恩不僅影響著第一代影兒人，同時又以代際傳承的方式，將企業(yè)精神傳承給他們的下一代，不少青年人正是在這種感召下欣然走進(jìn)影兒，成為“影二代”。在過去的二十年中，勤奮、謙卑與感恩的企業(yè)精神就這樣被一代代“影兒人”融入血脈甚至代際傳承中，成為這家公司始終不變的文化基因。

文化落地

當(dāng)企業(yè)文化明確以后，如何讓文化落地生根？如何讓文化與企業(yè)的經(jīng)營有機結(jié)合？

營造公平、公正、公開的組織氛圍

影兒創(chuàng)立至1999年時，產(chǎn)值達(dá)到一個億。但企業(yè)的增長速度在減緩，企業(yè)中不少元老特別是兩位負(fù)責(zé)人的老鄉(xiāng)、親戚等顯露出“小富即安”的心態(tài)。沒有了“繼續(xù)革命”的動力，有的甚至出現(xiàn)“革命已經(jīng)成功，該是論功行賞”的想法。俞淇綱敏銳地觀察到這些想法對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的風(fēng)險。他認(rèn)為：“一個億是民營企業(yè)的一個坎，一個億以內(nèi)是家族式企業(yè)為好，而從一億發(fā)展到十億、百億的規(guī)模，人才問題和家族式管理模式便是最大的瓶頸?！?999年，俞淇綱與周璀瓊決定對企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)和管理模式進(jìn)行變革。

首先，將所有不具備公司品牌化經(jīng)營所需的素質(zhì)能力的老鄉(xiāng)、親戚全部請出影兒。不同于慣?；蜻^于冷血的做法，周俞二人親自做每個人的思想工作，并自掏腰包，給曾經(jīng)為影兒立過汗馬功勞如今又不想退休的“開國元老”提供二次創(chuàng)業(yè)的資本金，手把手幫助他們自立門戶開創(chuàng)自己的新事業(yè)；對于那些確實想“卸甲歸田”沒有太多想法的老鄉(xiāng)，周俞二人則擔(dān)負(fù)起其子女上大學(xué)的全部開銷。

此后，企業(yè)將這些老人騰出的位子交給開放的人才市場，根據(jù)崗位的任職資格，進(jìn)行全國性的社會招聘，用市場化薪酬吸引真正有能力的人才，并初步建立起一套公正的基于能力與績效的原則，讓全體員工開始適應(yīng)并認(rèn)同“能者上、庸者下”的內(nèi)部良性競爭環(huán)境。

2000年，影兒公司開始實行分紅，為了保證基于公平的有效激勵，實行“新人新辦法，老人老辦法”。俞淇綱還向全公司宣布了一條紅線：“第一，跟我有親戚關(guān)系的一律不能碰；第二，在公司已有股份的一律不能碰?！边@樣便妥善處理了新老團(tuán)隊、內(nèi)生外引團(tuán)隊之間的利益關(guān)系，使組織在和諧氛圍中具有壓強和活力。

2005年，公司推行“安居工程”，在產(chǎn)業(yè)園附近為員工提供首付款一半的無息貸款。當(dāng)時不少買樓的員工，在此后深圳樓價飛漲的十年中，憑借房產(chǎn)一舉成為了“千萬富豪”。穩(wěn)定的生活基礎(chǔ)，促使員工對組織產(chǎn)生了更強烈的歸屬感和感恩之心，團(tuán)隊的穩(wěn)定性和奮斗者的進(jìn)取精神都得到了大幅提升。

從1999年至2005年，通過推行各種以員工工作能力為導(dǎo)向的措施，影兒將“公平、公正、公開”的文化因子注入到組織肌體中，高素質(zhì)人才的加盟以及適合不同人才發(fā)展的良性土壤，為企業(yè)進(jìn)入多品牌運營階段提供了人才、文化的基礎(chǔ)。

建立柔性組織，培育公司的靈活性和適應(yīng)性

早在2002年，俞淇綱與周璀瓊二人就多次赴米蘭、巴黎等時尚之都考察，他們發(fā)現(xiàn)一家公司可以同時做好幾個品牌，而這在中國是極難實現(xiàn)的。周淇綱分析，品牌是以設(shè)計師為靈魂的，而國內(nèi)很多品牌的老板就是主設(shè)計師，一個人只能有一個靈魂，這就使得一家公司做兩個品牌容易顧此失彼，甚至雙輸。從國外的成功經(jīng)驗來看，那些實現(xiàn)了多品牌運作的公司，往往是由多個獨立的設(shè)計總監(jiān)所組成。

當(dāng)時，影兒自1996年創(chuàng)立第一個品牌已走過7個年頭，單一品牌的市場新鮮度在不斷衰退，靠創(chuàng)始人一己之力的文化十分不利于企業(yè)創(chuàng)新和后備人才脫穎而出，必須倡導(dǎo)一種基于創(chuàng)新的團(tuán)隊文化，才能支撐起企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略。為了解決這一難題，影兒打出了組織學(xué)習(xí)這張牌，建立配套機制引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)和適應(yīng)新文化。

2002年，周璀瓊由公司的設(shè)計總監(jiān)變身設(shè)計學(xué)院院長，她給自己定下目標(biāo)：通過兩年左右的時間，將大學(xué)設(shè)計專業(yè)的學(xué)生培養(yǎng)成助理設(shè)計師、設(shè)計師甚至設(shè)計總監(jiān)。對于其中最優(yōu)秀的設(shè)計人才，周璀瓊不予余力地幫助其成為不斷學(xué)習(xí)、自我驅(qū)動的公司合伙人。

自2003年開始，影兒請來了日本優(yōu)衣庫的設(shè)計總監(jiān)和日本W(wǎng)ORLD株式會社總經(jīng)理，從顧客需求到設(shè)計規(guī)劃，對影兒的整個設(shè)計師團(tuán)隊進(jìn)行了為期兩年的SPI（Sales Performance International）銷售培訓(xùn)。每期培訓(xùn)六十人，歷時四個月。學(xué)員畢業(yè)后，主動把學(xué)到的東西引入團(tuán)隊，未參訓(xùn)的人員則在此基礎(chǔ)上繼續(xù)學(xué)習(xí)。

此外，影兒還廣泛開展對外交流與合作，與國內(nèi)外眾多藝術(shù)設(shè)計學(xué)院和科研機構(gòu)建立了緊密合作關(guān)系，定期舉行交流活動。

2005年3月，經(jīng)過幾年的組織學(xué)習(xí)和積累，影兒時尚集團(tuán)正式組建設(shè)計研發(fā)中心，以自主開發(fā)為主、合作引進(jìn)為輔，在產(chǎn)品技術(shù)、時尚文化、設(shè)計開發(fā)等方面進(jìn)行基礎(chǔ)性研究、應(yīng)用性研究和前沿性創(chuàng)新，這也為2006年開始的集團(tuán)多品牌經(jīng)營提供了組織基礎(chǔ)。

通過這些系統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)方式，設(shè)計師團(tuán)隊和運營管理團(tuán)隊的專業(yè)能力得到巨大提升。在這個過程中，影兒的企業(yè)愿景、經(jīng)營理念、企業(yè)精神借力于制度、流程、干部得以落地生根。

組織結(jié)構(gòu)變革助力，形成有效協(xié)作

2004年，影兒時尚集團(tuán)推出以“簡約生活的藝術(shù)”為原則的INSUN恩裳，這是影兒集團(tuán)多品牌化的起點，隨后十年，影兒不斷推出基于不同市場定位的各個品牌。例如，2005年，推出新學(xué)院風(fēng)格的PSALTER（詩篇）；2008年，推出旨在為品位高雅、追求完美生活品質(zhì)的現(xiàn)代女性而定制的奢華女裝品牌Song of Song（歌中歌）；2010年，為中國名媛新貴推出個性迷人的OBBLIGATO（奧麗嘉朵）；2014年，推出運動元素與時尚風(fēng)格相結(jié)合的XII BASKET（十二籃）。品牌大發(fā)展的同時，影兒的營業(yè)收入從2009年不足10億，至2011年實現(xiàn)了翻番，到2014年再次實現(xiàn)翻番，收入規(guī)模超過40億。

對于正在快速發(fā)展的影兒，過去那種基于單一品牌的非兼容性文化，不利于人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與組織能力的提升，企業(yè)亟需一種協(xié)作的文化促進(jìn)組織能力與多品牌化戰(zhàn)略相匹配。此時，影兒以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的手段來達(dá)到此目的。

首先，實行品牌事業(yè)部制。在影兒，傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中的研發(fā)中心、制造中心、營銷中心早已被功能齊全的六大品牌事業(yè)部所取代，13個區(qū)域負(fù)責(zé)對六大品牌進(jìn)行運營。這樣，品牌事業(yè)部便可實現(xiàn)縱向到底（直達(dá)消費者需求），橫向到邊（覆蓋無死角）。

國內(nèi)大部分的服裝企業(yè)是由設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三大體系構(gòu)成，通常采取總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即品牌總經(jīng)理負(fù)責(zé)所有與品牌相關(guān)的事情。影兒則采取的是品牌事業(yè)部制，品牌經(jīng)理更像是一個產(chǎn)品經(jīng)理，所考慮的問題更加專一而專業(yè)。向下，各個品牌的產(chǎn)量以及市場配比需要品牌事業(yè)部與13個區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人協(xié)商，每個區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人再根據(jù)自身區(qū)域的特點，協(xié)調(diào)6大品牌的市場投放比例，更有針對性地做各品牌的市場推廣活動；向上，品牌事業(yè)部要與集團(tuán)統(tǒng)一的設(shè)計中心商討產(chǎn)品設(shè)計的問題，即品牌事業(yè)部將多組維度的信息提供給設(shè)計中心，設(shè)計中心統(tǒng)籌設(shè)計師團(tuán)隊資源，在確保影兒品牌一致性的基礎(chǔ)上，也要保證每個子品牌獨特的設(shè)計風(fēng)格。最終，公司總裁會得到一個從產(chǎn)品到終端的立體化的公司狀況的報告，而不是鐵路警察各管一段似的分散信息，從而更有利于在各個品牌之間協(xié)調(diào)資源并做出公司層面的戰(zhàn)略決策。

2005年就獨立出來的研發(fā)設(shè)計中心，其資源共用性和集中性更加明顯了。由于各個區(qū)域的信息都匯集到設(shè)計中心，避免了由于單一消息來源帶來的盲目性，使得市場的執(zhí)行效率和資源共用性得以大大提升。

其次，推行合伙人和創(chuàng)客制度?！敖M織變革的根本是要激發(fā)人的主動性和積極性。合伙人和創(chuàng)客便是兩個‘讀懂人性的機制設(shè)計?！庇徜烤V認(rèn)為，合伙人制度吸引基層管理者加入，服務(wù)于經(jīng)營，調(diào)動團(tuán)隊之間進(jìn)行良性競爭，產(chǎn)出系統(tǒng)效應(yīng)；創(chuàng)客則是面向企業(yè)里最富有冒險精神的員工，通過“小團(tuán)隊作戰(zhàn)”服務(wù)于高效研發(fā)，高風(fēng)險高激勵，充分調(diào)動起基層的積極性和創(chuàng)造性。

“公司內(nèi)部需要進(jìn)行篩選，根據(jù)為公司奉獻(xiàn)的時間、崗位的重要程度，業(yè)績綜合表現(xiàn)等多個維度，篩選出七八十個人，最后進(jìn)行一個排序來確定入圍?！弊鳛殡娚毯匣锶说臈钆空J(rèn)為，合伙人制提升了自己的團(tuán)隊管理水平，并更有動力拉著大家一起走，也更有團(tuán)隊榮辱感。

每年的3月份都是電商挖角的高峰期，此時團(tuán)隊的流動性非常大。然而，自從簽約合伙人后，楊女士團(tuán)隊中的關(guān)鍵核心崗位，沒有一個流失?！皥F(tuán)隊更加穩(wěn)定了，給我們每個人莫大的信心要把今年業(yè)績做得更漂亮。”

“成為一名創(chuàng)客，肯定是想生活得更好，自己成長的空間更大。原先在設(shè)計部時，只是一個小徒弟，需要慢慢跑上去?，F(xiàn)在有了一次機會，可以讓自己直接面對更廣闊的世界?！眲?chuàng)客小盧2015年7月份到崗，8月份第一批貨就上線了，從8月份開始，她便開始為雙十一備貨?！暗纫荒赀^完了，幾個品牌盤點下來，發(fā)現(xiàn)大家的銷售額還是挺可觀的，尤其是雙十一的銷售份額占到了整個店鋪的百分之二十?！毙”R團(tuán)隊的成功，也讓不少合作人看到了“創(chuàng)客”是大有所為的，在2016年1月份的公司年會上，影兒集團(tuán)面向合伙人做了專題宣導(dǎo)。年會結(jié)束后，“創(chuàng)客”團(tuán)隊在影兒各大品牌正式簽約，進(jìn)行規(guī)?；\行。

文化傳承：學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)

影兒的故事讓我們認(rèn)識到公司的核心價值觀在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型過程中的重要性。首先，它能幫助經(jīng)營者在動蕩的經(jīng)營環(huán)境中，穩(wěn)住心智。只要找到路，就不怕路遠(yuǎn)。在機會和風(fēng)險并存的動態(tài)市場環(huán)境下，信念的支撐對企業(yè)經(jīng)營關(guān)系重大。其次，核心價值觀和具體的管理制度進(jìn)行有機結(jié)合，才能有利于戰(zhàn)略和文化的落地。在不同的發(fā)展階段，核心價值觀和不同側(cè)重點的人力資源管理政策共同作用，才能對管理員工行為、加強員工的認(rèn)同有幫助。在影兒，不同發(fā)展階段的人力資源政策和文化的協(xié)同幫助公司穩(wěn)步發(fā)展，培養(yǎng)了自己的子弟兵隊伍。第三，公司領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)知能力、應(yīng)對矛盾的恰當(dāng)態(tài)度、將公司組織作為一個公器進(jìn)行運行的能力也是文化和核心價值觀得以照進(jìn)現(xiàn)實的主要因素。當(dāng)企業(yè)處在不同發(fā)展階段，其領(lǐng)導(dǎo)人能夠敏銳地捕捉公司目標(biāo)的變化，并能夠引入相應(yīng)的機制和要素來實現(xiàn)目標(biāo)。

為了使企業(yè)基業(yè)長青、價值永恒，領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)、組織層面的集體學(xué)習(xí)是不二法門。