領(lǐng)導(dǎo)力需要價(jià)值觀更需要方法論

王迪薇

《藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力》很巧妙地把《藍(lán)海戰(zhàn)略》中的“四步動(dòng)作框架”用到了領(lǐng)導(dǎo)力，非常實(shí)用。感興趣的朋友，完全可以按圖索驥，在自己公司里開展“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”工作坊。領(lǐng)導(dǎo)力不僅需要價(jià)值觀，還需要方法論，才能真正落地。

糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力

為什么消極怠工如此普遍？蓋洛普認(rèn)為，糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力是主因。

不僅僅在美國(guó)，世界各國(guó)的高管們都發(fā)現(xiàn)，員工的潛能與他們實(shí)際展現(xiàn)的才能和精力之間有著巨大鴻溝，他們所面臨的最大挑戰(zhàn)是如何縮小這一鴻溝。正如一位CEO所言：“在我們所擁有的大量勞動(dòng)力中，各個(gè)層級(jí)都有渴望出色完成工作的人。如果我們經(jīng)由有效的領(lǐng)導(dǎo)力激發(fā)他們的潛能，那么就會(huì)涌現(xiàn)出大量交付出優(yōu)異表現(xiàn)的員工。”

當(dāng)然，主管們并不是故意要成為糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者。問(wèn)題就在于他們不知如何調(diào)整自己的行動(dòng)，才能激發(fā)每個(gè)人的工作熱情，并對(duì)組織產(chǎn)生強(qiáng)有力的影響。我們相信，通過(guò)“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”這一方式，領(lǐng)導(dǎo)者可以清楚知曉需要做出哪些變革。這一方法的依據(jù)是我們對(duì)于“藍(lán)海策略”的研究：通過(guò)將非客戶轉(zhuǎn)化為客戶，創(chuàng)造新的市場(chǎng)空間，并將這一概念和分析框架加以應(yīng)用，以期快速且低成本地幫助領(lǐng)導(dǎo)者釋放組織內(nèi)的員工潛力和能量藍(lán)海。

“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”方法背后的原理是，領(lǐng)導(dǎo)力從本質(zhì)上可被視為是一種服務(wù)，組織中的成員可以選擇“購(gòu)買”或“不購(gòu)買”這一服務(wù)?；谶@一點(diǎn)，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的上下游客戶——這些客戶可以是上司，領(lǐng)導(dǎo)者需要向他們展現(xiàn)績(jī)效；這些顧客也可以是下屬，他們需要領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)和支持以完成工作目標(biāo)。當(dāng)人們認(rèn)可你的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，實(shí)際上就是“購(gòu)買”你的領(lǐng)導(dǎo)力。他們因?yàn)槟愕募?lì)而追求卓越、積極行動(dòng)。但當(dāng)員工“不購(gòu)買”你的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，他們就會(huì)成為非客戶，也就不再積極投入到工作中。一旦我們開始用這種方式思考領(lǐng)導(dǎo)力，我們便能發(fā)現(xiàn)，那些曾經(jīng)用來(lái)轉(zhuǎn)化客戶、創(chuàng)造新需求的概念和框架，也適用于幫助領(lǐng)導(dǎo)者將消極怠工的員工轉(zhuǎn)化為兢兢業(yè)業(yè)的員工。

區(qū)別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力

“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”能迅速地為領(lǐng)導(dǎo)力帶來(lái)跨越式的改變，它與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式在一些重要方面截然不同。

關(guān)注行為和行動(dòng)。多年來(lái)，大量研究聚焦于優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀、品質(zhì)和行為風(fēng)格，而這些也是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目和高管教練的基礎(chǔ)。這些研究背后的假設(shè)是，這些價(jià)值觀、品質(zhì)和行為風(fēng)格的改變最終能夠轉(zhuǎn)化為高績(jī)效。

但當(dāng)人們對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤時(shí)，很多參與者難以察覺自己的領(lǐng)導(dǎo)力有顯著變化。正如某位高管所說(shuō)：“如果沒有多年的努力，你怎能改變一個(gè)人的性格或行為特征？而你又如何評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者是否接受并內(nèi)化了這些特質(zhì)和風(fēng)格？理論上是可行的，但在實(shí)際工作中著實(shí)不易?！?/p>

與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力提升方法不同，“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取哪些行為和行動(dòng)來(lái)鼓舞團(tuán)隊(duì)，獲得更高的績(jī)效，而非領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為什么樣的人。這種區(qū)別至關(guān)重要，因?yàn)楦淖儌€(gè)人的行為和行動(dòng)遠(yuǎn)比于改變?nèi)说膬r(jià)值觀、品質(zhì)和行為風(fēng)格容易得多。當(dāng)然，僅僅改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為并非萬(wàn)全之策，畢竟樹立正確的價(jià)值觀、品質(zhì)和行為風(fēng)格也很重要。但若給予適當(dāng)?shù)姆答伜椭笇?dǎo)，每個(gè)人都可以改變其行動(dòng)從而提高領(lǐng)導(dǎo)力。

緊跟市場(chǎng)現(xiàn)狀。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目多為通用型，而且與客戶所期待的公司立場(chǎng)和期望達(dá)成的市場(chǎng)效果脫節(jié)。與之相反，在“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”中，那些直面市場(chǎng)的一線員工被要求提供直接的建議和意見，說(shuō)明需要得到領(lǐng)導(dǎo)者的怎樣支持和幫助，以便提供客戶和其他重要利益相關(guān)方以最佳服務(wù)。當(dāng)一線員工們參與到制定領(lǐng)導(dǎo)者的管理實(shí)踐時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為能反過(guò)來(lái)幫助他們?cè)趯?shí)戰(zhàn)中提高績(jī)效，因此他們會(huì)積極地為領(lǐng)導(dǎo)者制定最佳的實(shí)踐模式，并讓這些新方法迅速落地。一線員工們的主動(dòng)合作能夠在最小化實(shí)施成本的同時(shí)，使新的領(lǐng)導(dǎo)行為得到最為廣泛的接納。

影響所有管理層級(jí)。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目聚焦于高管的潛力，期望他們能夠改變現(xiàn)狀乃至未來(lái)。但成功組織的關(guān)鍵是在每個(gè)層級(jí)上都擁有強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樽吭降慕M織績(jī)效通常取決于那些與市場(chǎng)聯(lián)系緊密的中層及基層領(lǐng)導(dǎo)者的士氣和行動(dòng)。正如一位資深高管所言：“事實(shí)是，我們高管層無(wú)法完全了解中層和基層員工的行為。我們需要各個(gè)層級(jí)的有效領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)使企業(yè)績(jī)效最大化?！?/p>

“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”的實(shí)施范圍跨越公司3個(gè)獨(dú)立的管理層級(jí)：頂層、中層和基層，各個(gè)層級(jí)不同職責(zé)、不同授權(quán)以及不同環(huán)境的管理者都需要制定不同的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐。將領(lǐng)導(dǎo)力延展到基層才能釋放大量員工的潛能并有效驅(qū)動(dòng)他們，從而顯著提高組織的整體績(jī)效。

信任與追隨

受員工尊重的高管帶頭行動(dòng)。他們的參與并不是象征性的，事實(shí)上，他們親自進(jìn)行了訪談，并繪制了“畫像”。這也彰顯了變革的重要性——讓各層級(jí)的員工都感到被尊重，并給予高級(jí)經(jīng)理們發(fā)自內(nèi)心的真實(shí)反饋——哪些行動(dòng)可以有助于領(lǐng)導(dǎo)力績(jī)效的改善。一份典型的員工回復(fù)是這樣的：“起初，我以為管理層僅僅把變革的需求掛在嘴邊，過(guò)不了多久又會(huì)重回原樣。但當(dāng)我發(fā)現(xiàn)德高望重的高層管理者正在推進(jìn)程序、卷起袖子推動(dòng)變革時(shí)，我心想，‘嗯……也許他們最終能夠做到言出必行?！?/p>

員工參與制定領(lǐng)導(dǎo)者行為。由于員工參與到理想“畫像”的設(shè)計(jì)中，他們對(duì)做出的變革充滿信心。此外，員工們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的行為有了更強(qiáng)烈的代入感，這一過(guò)程同時(shí)也使他們感受到與領(lǐng)導(dǎo)者更為緊密的聯(lián)系。正如員工告訴我們的那樣：“高管們宣稱，他們將會(huì)和各層級(jí)的員工們談話，以便了解我們期望領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和不應(yīng)做什么，這樣我們才能成長(zhǎng)。我暗想，‘如果有人來(lái)敲我的門的話，我就相信他們的承諾。而他們真的來(lái)敲門了?！?/p>

所有層級(jí)的員工都對(duì)最終的決定有話語(yǔ)權(quán)。作為組織的一部分，橫跨3個(gè)管理層級(jí)的員工們共同投票選出新的“領(lǐng)導(dǎo)力畫像”。盡管最高管理層擁有對(duì)未來(lái)實(shí)踐方法的最終決定權(quán)，也可能不選擇票數(shù)最多的“畫像”，但他們會(huì)被要求向所有參會(huì)者提供清晰合理的解釋。一個(gè)典型的反饋是：“當(dāng)我們看到自己的建議被納入了理想‘畫像時(shí)，之前我們對(duì)于評(píng)價(jià)可能會(huì)被敷衍的疑慮也都隨之消散了。我們意識(shí)到，我們的呼聲已被聆聽?！?/p>

評(píng)估預(yù)期是否達(dá)成并不困難。明確從現(xiàn)狀到理想的“領(lǐng)導(dǎo)力畫像”所需要的變革有助于簡(jiǎn)化管控流程。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的月度會(huì)議能夠幫助組織隨時(shí)檢查進(jìn)展程度。我們發(fā)現(xiàn)，這些會(huì)議能使領(lǐng)導(dǎo)者們坦誠(chéng)相待，激勵(lì)他們繼續(xù)變革，并樹立員工對(duì)變革過(guò)程和領(lǐng)導(dǎo)者誠(chéng)意的信心。通過(guò)收集這些會(huì)議中的反饋，高管層可以評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者的變革速度，而這也是年度績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵指標(biāo)之一。這就是人們所說(shuō)的：“通過(guò)對(duì)新舊‘領(lǐng)導(dǎo)力畫像的直觀對(duì)比，我們可以輕松地追蹤從舊到新的進(jìn)展情況。在這兒，每個(gè)人都能清晰準(zhǔn)確地看到我們?cè)谔钛a(bǔ)這一鴻溝的征程上已走了多遠(yuǎn)?！?/p>

從本質(zhì)上講，“公平程序”所賦予我們的禮物是信任和隨之而來(lái)的自愿合作，這在“領(lǐng)導(dǎo)—追隨”關(guān)系中是至關(guān)重要的品質(zhì)。對(duì)于任何曾在組織中工作過(guò)的人來(lái)說(shuō)，信任的重要性不言而喻。如果你信任這一變革流程和與你共事的人，那么你就會(huì)愿意加倍努力、追求卓越。如果你不信任他們，你便會(huì)停滯于組織與你之間雇傭合同的字面意義，把精力耗費(fèi)在保住你的職位上，爭(zhēng)奪地盤而非贏取客戶和創(chuàng)造價(jià)值。這不僅僅浪費(fèi)了你的才華，而且與組織績(jī)效背道而馳。