轉(zhuǎn)型下的現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略

孫曉薇+王永

摘 要 隨著國(guó)家醫(yī)改進(jìn)入深水區(qū)、互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的來(lái)臨，作為國(guó)家三醫(yī)聯(lián)動(dòng)改革醫(yī)藥關(guān)鍵環(huán)節(jié)中的醫(yī)藥流通企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。若要生存和發(fā)展，企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)從總戰(zhàn)略出發(fā)，利用大數(shù)據(jù)平臺(tái)挖掘、選拔、考核人才，鼓勵(lì)創(chuàng)新與變革，以建立有效的激勵(lì)機(jī)制為源頭，在內(nèi)、外部培訓(xùn)體系的推動(dòng)下，打造高績(jī)效員工團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型下的現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞 醫(yī)藥流通企業(yè) 轉(zhuǎn)型 人力資源管理戰(zhàn)略

中圖分類(lèi)號(hào)：F715.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：C 文章編號(hào)：1006-1533（2016）19-0064-03

Human resources management strategy for modern medicine circulation enterprises in transition

SUN Xiaowei1， WANG Yong2（1. The Headquarters for Sale Management of Special Drug， Sinopharm Group Co.， Ltd， Shanghai 200051， China；

2. The Management Headquarter for Drug Sale in Shanghai Hospitals， Sinopharm Group Co.， Ltd， Shanghai 200051， China）

ABSTRACT With the national medical reform entering deep water area and the coming of the Internet+ era， medicine circulation enterprises as a pharmaceutical key part in the joint reform of medical service， medication and medical assurance are facing unprecedented opportunities and challenges. The human resource strategy for the management of enterprise should focus on the mining， selection and assessment of talents and the encouragement of innovation based on the consideration of general strategy and the big data platform so as to establish an effective incentive mechanism if enterprise needs to be survival and development. Meanwhile， we should create a high-performance team of employees to achieve the transformation of human resources management strategy in modem medicine circulation enterprise in transition under the promotion of internal and external training system.

KEY WORDS medicine circulation enterprises； transition； human resources management strategy

當(dāng)代社會(huì)正在經(jīng)歷人類(lèi)歷史上前所未有的變革和進(jìn)步，以互聯(lián)網(wǎng)為背景的新技術(shù)、新應(yīng)用、新模式層出不窮，正在迅速改變著我們的生活方式，并推動(dòng)各行各業(yè)持續(xù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型和升級(jí)。我國(guó)醫(yī)藥流通業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代三級(jí)批發(fā)體系解體后，經(jīng)歷了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)和增長(zhǎng)階段，從2010年開(kāi)始進(jìn)入典型的洗牌階段，表現(xiàn)為市場(chǎng)集中度得到更快提高，競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始白熱化，一些大醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)紛紛通過(guò)外延與內(nèi)生同時(shí)發(fā)展等手段，迅速做大規(guī)模，集中度迅速提升，全國(guó)性的醫(yī)藥流通巨頭已出現(xiàn)。由于醫(yī)藥行業(yè)關(guān)系到國(guó)計(jì)民生，是國(guó)家醫(yī)改的核心環(huán)節(jié)之一，雖然醫(yī)藥行業(yè)在中國(guó)是最特殊、最受保護(hù)的行業(yè)，同時(shí)也是最為封閉的行業(yè)，但形勢(shì)迫使這個(gè)行業(yè)同樣面臨著轉(zhuǎn)型和升級(jí)，甚至是顛覆性的變化，因此該行業(yè)的人力資源管理提升則成為現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵因素之一。

1 現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)

1.1 現(xiàn)代醫(yī)藥流通行業(yè)特點(diǎn)

1）政策導(dǎo)向型行業(yè) 與其他行業(yè)不同，醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展受?chē)?guó)家經(jīng)濟(jì)的影響、周期性并不明顯，而是與國(guó)家的醫(yī)改政策息息相關(guān)。自20世紀(jì)末我國(guó)進(jìn)行市場(chǎng)化改革以來(lái)，醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，作為子行業(yè)之一的藥品流通行業(yè)更是高速發(fā)展。

2）質(zhì)量至上，安全第一 醫(yī)藥流通行業(yè)關(guān)系到人民的用藥安全，因此無(wú)論是國(guó)家監(jiān)管還是企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)，都有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。這也決定了醫(yī)藥流通行業(yè)具有較高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘和一定的封閉性，需要建設(shè)一支高素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。

3）微笑曲線的底端，效率至上 醫(yī)藥流通行業(yè)是雙輪驅(qū)動(dòng)。一輪是上游的供應(yīng)商，依靠獨(dú)特的產(chǎn)品力，進(jìn)行推動(dòng)和擠壓。一輪是下游的醫(yī)療終端，依靠患者的強(qiáng)大需求進(jìn)行拉動(dòng)和擠壓。而醫(yī)藥流通企業(yè)只能憑借進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)和配送服務(wù)賺取微薄的毛利，而且利潤(rùn)率越來(lái)越低。

4）行業(yè)集中度偏低，未來(lái)有提升的空間 2008—2013年整個(gè)醫(yī)藥流通行業(yè)在國(guó)藥控股股份有限公司的引領(lǐng)下掀起了一波并購(gòu)潮，形成了國(guó)藥控股一騎絕塵，華潤(rùn)、上藥并駕齊驅(qū)的競(jìng)爭(zhēng)新格局。必須指出的是，中國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)前100位的藥品批發(fā)企業(yè)雖然已占到64.28%的市場(chǎng)份額，法人批發(fā)企業(yè)的數(shù)量也減少了近30%，但是和美國(guó)市場(chǎng)前三大公司占市場(chǎng)96%的份額相比，集中度依然有一定的提升空間。

1.2 現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇[1]

1）機(jī)遇 市場(chǎng)規(guī)模不斷放大，國(guó)內(nèi)城鎮(zhèn)化率繼續(xù)提高，老齡化社會(huì)激發(fā)老年健康需求擴(kuò)大；國(guó)家持續(xù)不斷釋放醫(yī)療服務(wù)資源，零售藥店持續(xù)不斷發(fā)展完善、醫(yī)藥電子商務(wù)迅速興起，均為藥品流通行業(yè)提供了拓展市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和動(dòng)力。新的信息技術(shù)和手段不斷出現(xiàn)，現(xiàn)代技術(shù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)若結(jié)合得當(dāng)，那么就能夠創(chuàng)造新業(yè)務(wù)模式，提升供應(yīng)鏈效率和價(jià)值，增加客戶黏性，提升市場(chǎng)占有率。

2）挑戰(zhàn) 醫(yī)藥流通企業(yè)是醫(yī)改步入深水區(qū)后三醫(yī)聯(lián)動(dòng)改革中的重要一環(huán)，在“十三五”開(kāi)局之年，國(guó)家出臺(tái)了一系列影響深遠(yuǎn)的政策。醫(yī)藥流通企業(yè)在面臨發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，還需要面對(duì)和解決挑戰(zhàn)與困難。

根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)布的2016年醫(yī)藥衛(wèi)生工作重點(diǎn)，兩票制的推行勢(shì)在必行。國(guó)家在打擊過(guò)票、掛靠等違法經(jīng)營(yíng)行為的同時(shí)，醫(yī)藥流通企業(yè)有被邊緣化成第三方物流的可能性。

藥品零加成的推行，使得醫(yī)療終端的藥劑科由利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?。在總額預(yù)付制下，醫(yī)療終端有把藥事管理外包或托管以轉(zhuǎn)嫁成本的動(dòng)力。這必然會(huì)要求流通企業(yè)投入大筆資金以換取業(yè)務(wù)。

上海正在試行GPO和帶量采購(gòu)，作為采購(gòu)模式之一極有可能在全國(guó)范圍內(nèi)推廣。GPO導(dǎo)致二次議價(jià)遍地開(kāi)花，醫(yī)療終端話語(yǔ)權(quán)更大，流通企業(yè)遭受上下游擠壓，利潤(rùn)空間更小，醫(yī)藥流通進(jìn)入微利時(shí)代，倒逼企業(yè)提升軟實(shí)力。

一些行業(yè)外公司，例如阿里巴巴，順豐快遞、京東等公司利用自己的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營(yíng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)，對(duì)醫(yī)藥流通行業(yè)一直虎視眈眈，極有可能會(huì)在未來(lái)對(duì)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)生顛覆性的變化。

1.3 現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向與模式[2]

1）定位的變化 由原來(lái)傳統(tǒng)的靠賺取差價(jià)生存的批發(fā)商，向提供供應(yīng)鏈解決方案的綜合服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。

2）業(yè)務(wù)模式的多元化 與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行結(jié)合，開(kāi)展線上電商業(yè)務(wù)；適應(yīng)未來(lái)醫(yī)藥分開(kāi)，開(kāi)展零售診療業(yè)務(wù)；面臨資金的壓力下，開(kāi)展供應(yīng)鏈金融、融資租賃業(yè)務(wù)；面對(duì)不同科室提供各類(lèi)定制化服務(wù)與解決方案；在藥房零加成下，藥房托管、SPD業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)與拓展。

3）搭建價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)平臺(tái) 在各地政府搭建自己的陽(yáng)光采購(gòu)平臺(tái)、大數(shù)據(jù)應(yīng)用日趨廣泛的背景下，作為上下游客戶的連接紐帶，藥品流通企業(yè)整合供應(yīng)鏈上下游客戶各類(lèi)資源，建設(shè)自己的供應(yīng)鏈平臺(tái)，成為整個(gè)供應(yīng)鏈神經(jīng)中樞，充分挖掘其大數(shù)據(jù)價(jià)值，將極大提升話語(yǔ)權(quán)和贏利能力。

2 現(xiàn)有人力資源管理與醫(yī)藥流通企業(yè)轉(zhuǎn)型不匹配

2.1 觀念相對(duì)來(lái)說(shuō)比較保守

人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不匹配，難以形成能支撐企業(yè)的人力資源子戰(zhàn)略。人才價(jià)值觀念落后，絕大多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)在人力資源管理方面僅側(cè)重于使用人，把人視作管理對(duì)象，而對(duì)于人才競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和人才的開(kāi)發(fā)，培養(yǎng)與發(fā)展的重要意義卻認(rèn)識(shí)不足。大部分企業(yè)人員已經(jīng)習(xí)慣于傳統(tǒng)的賺取差價(jià)的商業(yè)模式，側(cè)重點(diǎn)放在了引進(jìn)品種和維系客戶關(guān)系，獨(dú)特價(jià)值不高。

2.2 企業(yè)的組織形式難以適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要

基于傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)的供應(yīng)鏈低端地位以及贏利模式和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。大部分的醫(yī)藥流通企業(yè)極其重視內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率的提升以及風(fēng)險(xiǎn)的管控。優(yōu)秀的醫(yī)藥流通企業(yè)一般會(huì)設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)管控。這些企業(yè)在一只眼向內(nèi)看的同時(shí)，往往缺乏營(yíng)銷(xiāo)管理的觀念和意識(shí)，對(duì)于向外看重視不夠。

現(xiàn)有的醫(yī)藥流通企業(yè)一般都采用通用的矩陣式管理架構(gòu)，在保證公司平穩(wěn)發(fā)展的同時(shí)，往往忽視對(duì)創(chuàng)新的機(jī)制建立和組織架構(gòu)支持，扼殺員工創(chuàng)新的動(dòng)力以及新的商業(yè)模式出現(xiàn)。

傳統(tǒng)的組織架構(gòu)下，信息傳遞冗長(zhǎng)，信息失真嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)遠(yuǎn)離終端，反饋速度慢。而且官僚的架構(gòu)設(shè)置，對(duì)80、90后也越來(lái)越缺乏吸引力。如何采用新的手段，實(shí)施組織扁平化，是人力資源管理的新課題[3]。

2.3 激勵(lì)機(jī)制不到位，束縛醫(yī)藥流通企業(yè)轉(zhuǎn)型

在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下，已經(jīng)形成了一套完整的激勵(lì)體系，該體系對(duì)于引進(jìn)品種，搶占市場(chǎng)份額行之有效，但是在引領(lǐng)和激勵(lì)創(chuàng)新方面卻力不從心。

在當(dāng)前的環(huán)境下，要想創(chuàng)新，必須依賴互聯(lián)網(wǎng)和新模式。而互聯(lián)網(wǎng)+的新模式卻有著與傳統(tǒng)商業(yè)公司完全不同的價(jià)值評(píng)估體系。例如京東，從財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)看一直是虧損的，卻無(wú)法阻擋各類(lèi)投資者對(duì)其的青睞，如果按照傳統(tǒng)的觀念對(duì)其考核，則創(chuàng)新將舉步維艱。

2.4 各種業(yè)態(tài)的領(lǐng)軍人物匱乏

創(chuàng)新需要大量的跨界人才，而現(xiàn)代的醫(yī)藥流通企業(yè)的薪酬體系，管理制度和企業(yè)文化降低了對(duì)各種類(lèi)型的跨界人才的吸引力，使得各種業(yè)態(tài)的領(lǐng)軍人物匱乏。

3 應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型的人力資源管理戰(zhàn)略[4]

3.1 理順企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確公司未來(lái)定位是前提

要想思考清楚企業(yè)的問(wèn)題，找到解決問(wèn)題的突破口，企業(yè)必須先從明晰發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，仔細(xì)思考與分析行業(yè)的特點(diǎn)與趨勢(shì)，評(píng)估自身的優(yōu)勢(shì)與不足，順大勢(shì)而為，規(guī)劃轉(zhuǎn)型路徑與各期目標(biāo)，構(gòu)成自己的戰(zhàn)略地圖。而明確了企業(yè)的戰(zhàn)略路徑以及所需的能力，便能評(píng)估企業(yè)的組織體系和人力資源管理體系，設(shè)計(jì)人力資源管理子戰(zhàn)略。子戰(zhàn)略服從于總戰(zhàn)略，支撐總戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行。

3.2 采用互聯(lián)網(wǎng)思維，轉(zhuǎn)變理念是基礎(chǔ)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)互聯(lián)互通的商業(yè)民主時(shí)代；是一個(gè)基于大數(shù)據(jù)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代；是一個(gè)客戶價(jià)值至上與人力資本價(jià)值優(yōu)先的網(wǎng)狀價(jià)值時(shí)代；是一個(gè)開(kāi)放、共享的“有機(jī)生態(tài)圈”時(shí)代。在這樣的時(shí)代背景下，現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)的人力資源管理也需要新思維，新理念。

在基于互聯(lián)網(wǎng)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造要素中，人力資本成為價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，因此，應(yīng)將人力資本提升到與貨幣資本同等重要的程度來(lái)對(duì)待。

去中心化與員工自主經(jīng)營(yíng)和管理。組織與個(gè)人的關(guān)系不再是簡(jiǎn)單依附與絕對(duì)服從的關(guān)系，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用。隨著組織扁平化、流程化、數(shù)據(jù)化，組織中人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能被放大，一個(gè)小人物或非核心部門(mén)的微創(chuàng)新就可能帶來(lái)商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新。

3.3 大數(shù)據(jù)平臺(tái)應(yīng)用是決策和管理的依據(jù)

第一，應(yīng)建立藥品流通企業(yè)自己的人力資源管理平臺(tái)，將全國(guó)的員工信息納入該平臺(tái)，同時(shí)引入數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，展示數(shù)據(jù)采集、分析與挖掘，做成人力資源管理地圖，為人力資源的決策提供依據(jù)。

第二，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)人才測(cè)評(píng)中的一些問(wèn)題，如人才績(jī)效考核、人才選拔以及分類(lèi)進(jìn)行研究，改進(jìn)不成熟的地方。大數(shù)據(jù)技術(shù)能從一些大型的人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)中找到隱藏在其中的信息，找出員工能力知識(shí)和技能的差距，幫助決策人員有效地進(jìn)行人才測(cè)評(píng)。

3.4 進(jìn)行組織架構(gòu)變革，鼓勵(lì)創(chuàng)新是核心

在信息對(duì)稱(chēng)和零距離溝通的時(shí)代，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)已顯臃腫和冗長(zhǎng)，因此，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)要去中心化，基于任務(wù)和關(guān)鍵績(jī)效所組成的跨部門(mén)跨職能的項(xiàng)目式團(tuán)隊(duì)組合更能提升效率和引導(dǎo)創(chuàng)新。

而公司調(diào)配資源成立專(zhuān)門(mén)的創(chuàng)新基金和創(chuàng)新孵化單元，則會(huì)充分調(diào)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的積極性，一個(gè)小小創(chuàng)意就可能給公司帶來(lái)意想不到的效益。

充分重視信息技術(shù)的重要性和作用，在企業(yè)內(nèi)部上線ERP管理系統(tǒng)，同時(shí)搭建整個(gè)供應(yīng)鏈的信息平臺(tái)，成為上下游客戶的信息樞紐。并以公司信息化為契機(jī)，進(jìn)行公司流程再造，提升整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)效率。

充分利用微信、APP等方式，構(gòu)建組織內(nèi)部不同功能的微信群和公眾號(hào)，消除信息失真和不及時(shí)，補(bǔ)充傳統(tǒng)正規(guī)傳遞渠道的不足，是企業(yè)組織變革中重要的一環(huán)。

3.5 建立有效的激勵(lì)機(jī)制是源頭

隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)方式難以滿足員工的期望，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量。將員工激勵(lì)體系變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵(lì)，是解決這些問(wèn)題和困惑的有效途徑。認(rèn)可激勵(lì)是指全面承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工開(kāi)發(fā)潛能、創(chuàng)造高績(jī)效。

而對(duì)于更加稀缺的高級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，單純的薪酬制激勵(lì)可能已經(jīng)沒(méi)有足夠的吸引力。要有針對(duì)性地設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案，通過(guò)股權(quán)設(shè)置鼓勵(lì)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，鼓勵(lì)公司探索新模式，如此才能獲得企業(yè)與個(gè)人雙贏的局面[5]。

3.6 內(nèi)部培訓(xùn)和外部引進(jìn)是關(guān)鍵

隨著行業(yè)的變革，藥品流通企業(yè)中面對(duì)醫(yī)療終端的業(yè)務(wù)人員工作內(nèi)容發(fā)生了極大的改變，由原來(lái)的搶單、維護(hù)客情，變?yōu)樾畔⑵脚_(tái)的維護(hù)者、服務(wù)方案的提供者。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作能力急需轉(zhuǎn)型和提升，只有通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)，主動(dòng)引導(dǎo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行轉(zhuǎn)型和提升，才能適應(yīng)變化的形勢(shì)。因此，藥品流通企業(yè)要建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，包括內(nèi)容上的完整性和時(shí)間上的連續(xù)性以及操作方法上的科學(xué)性。

而對(duì)于跨界開(kāi)展的新模式、新業(yè)務(wù)，在醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部人才無(wú)法滿足需求的情況下，則要積極引進(jìn)復(fù)合型高端人才，給予配套的激勵(lì)機(jī)制和考核機(jī)制，打造新型的符合公司戰(zhàn)略的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

4 結(jié)語(yǔ)

國(guó)藥控股股份有限公司的母公司中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)是屬于集團(tuán)性混合所有制醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)，進(jìn)行戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)體系建設(shè)與制定人力資源管理戰(zhàn)略符合工信部等12個(gè)部委《關(guān)于加快推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見(jiàn)》的要求，也是對(duì)醫(yī)藥行業(yè)提出的“鼓勵(lì)同類(lèi)產(chǎn)品企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并其他企業(yè)，促進(jìn)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、集約化經(jīng)營(yíng)，提高產(chǎn)業(yè)集中度。培育形成一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)行業(yè)發(fā)展有較強(qiáng)帶動(dòng)作用的大型企業(yè)集團(tuán)”的一種切實(shí)可行的貫徹。

戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)體系建設(shè)與制定人力資源管理戰(zhàn)略，可基于企業(yè)的需求、人才發(fā)展的規(guī)律，全面抓住培訓(xùn)體系建設(shè)的各層次及各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，結(jié)合業(yè)務(wù)設(shè)置體系架構(gòu)，準(zhǔn)確界定勝任素質(zhì)目標(biāo)，科學(xué)規(guī)劃學(xué)習(xí)路徑，開(kāi)發(fā)內(nèi)外部學(xué)習(xí)資源，形成促進(jìn)知識(shí)轉(zhuǎn)化的機(jī)制，對(duì)此進(jìn)行系統(tǒng)性思考和升級(jí)已是當(dāng)務(wù)之急。

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