企業(yè)專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略選擇

李樂+陳盼盼

摘 要：企業(yè)的增長(zhǎng)和發(fā)展，經(jīng)過從幼稚、成長(zhǎng)、成熟、衰老的演變過程。企業(yè)成長(zhǎng)期最充滿理想和希望，發(fā)展戰(zhàn)略最需要謹(jǐn)慎選擇的時(shí)期，企業(yè)多元化和專業(yè)化管理模式的選擇，既是中國(guó)企業(yè)家又外國(guó)企業(yè)家的擔(dān)憂。

關(guān)鍵詞：多元化；專業(yè)化；餡餅；陷阱

一、專業(yè)化與多元化

專業(yè)化戰(zhàn)略是指公司所有資源與能力集中在自己擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，專注于某個(gè)點(diǎn)的增長(zhǎng)。領(lǐng)域的核心業(yè)務(wù)是指公司從事管理的主要業(yè)務(wù)，公司的核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了企業(yè)基本收入模塊。

多元化戰(zhàn)略也稱為多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、多元化餡餅與陷阱

（一）多元化餡餅

1、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。“有福同享，有難同當(dāng)”這句話體現(xiàn)了多方面發(fā)展企業(yè)，可以分散個(gè)別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，比如說高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目可以和低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目組合，整體項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)分散。2、代替市場(chǎng)，減少成本。企業(yè)內(nèi)部的合同代替在市場(chǎng)上一系列的對(duì)外貿(mào)易合同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理簡(jiǎn)單高效，企業(yè)內(nèi)部交易成本小于外部交易成本，對(duì)于企業(yè)總體而言節(jié)約成本就意味著盈利。3、有利于提高企業(yè)內(nèi)部的工作效率。多元化企業(yè)可以由多個(gè)專業(yè)企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)組合在一個(gè)企業(yè)或一個(gè)多個(gè)行業(yè)和產(chǎn)品的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行，可以將人才、商品、資金、信息和其他資源整合進(jìn)行合理配置資源、提高資源的利用效率。4、建立良好的企業(yè)形象使自己處于主導(dǎo)地位。世界五百?gòu)?qiáng)中可以說絕大多數(shù)具有多元化的影響力，進(jìn)而在貿(mào)易和與其他企業(yè)合作中增加了他們討價(jià)還價(jià)的能力。5、企業(yè)便于獲取生產(chǎn)所需的原材料、半成品，保證自己的供給以及供給質(zhì)量等問題。

（二）多元化陷阱

1、對(duì)管理的要求更高。子公司或多種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，要求必須有高質(zhì)量的管理人員來(lái)把控。2、過度多元化可能導(dǎo)致資金短缺。多元化發(fā)展產(chǎn)生的項(xiàng)目資金前期需求量大，又因?yàn)閷?duì)新業(yè)務(wù)了解不夠深可能導(dǎo)致資金回收慢，容易造成資金鏈緊張，嚴(yán)重的話將造成企業(yè)進(jìn)行困難。3、分散企業(yè)有限的資源使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)分心開發(fā)新業(yè)務(wù)，可能無(wú)法維持原有業(yè)務(wù)發(fā)展所需的創(chuàng)新資金投入，更有可能導(dǎo)致丟失原有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。造成新項(xiàng)目資金供應(yīng)不穩(wěn)定。

三、三九集團(tuán)專業(yè)化向多元化最終回歸專業(yè)化的發(fā)展案例

分析是三九各個(gè)階段的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)主體，大致可以分為以下階段：

組建階段——南方制藥廠建立、隨后憑其產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)先進(jìn)的營(yíng)銷網(wǎng)路和精簡(jiǎn)機(jī)制成立三九實(shí)業(yè)總公司；成長(zhǎng)階段——通過股權(quán)融資、企業(yè)兼并、重組、收購(gòu)等實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨行業(yè)發(fā)展（進(jìn)軍社會(huì)熱點(diǎn)行業(yè)和海外市場(chǎng)）；困難階段——集團(tuán)停止了非主營(yíng)藥業(yè)的收購(gòu)，將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為大力發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行集中化經(jīng)營(yíng)；標(biāo)志著三九集團(tuán)多元化戰(zhàn)略走向失敗的導(dǎo)火索是華潤(rùn)與三九集團(tuán)的PK，結(jié)果是深圳南方制藥廠公司于2007年11月底正式進(jìn)入華潤(rùn)集團(tuán)。三九多元化發(fā)展戰(zhàn)略失敗究因可以總結(jié)為以下三點(diǎn)：

（一）盲目的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、商場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不景氣導(dǎo)致酒店服務(wù)業(yè)的顧客大量減少，又由于酒店管理費(fèi)用的逐步攀升，長(zhǎng)期租賃費(fèi)上升，為了維持多元化發(fā)展，常態(tài)下無(wú)錢可賺或虧損運(yùn)營(yíng)。2、汽車市場(chǎng)價(jià)格逐漸下滑，三九的汽車公司保持較低的業(yè)務(wù)收入。房地產(chǎn)項(xiàng)目審批不合法，陷入巨額債務(wù)和法律糾紛，三九房地產(chǎn)現(xiàn)狀的原因是項(xiàng)目投資的不慎重和高頻率的法律糾紛。3、農(nóng)業(yè)企業(yè)快速擴(kuò)張，并購(gòu)過程中多處房地產(chǎn)項(xiàng)目的土地審批程序不合法，以及手續(xù)不完整，以致企業(yè)并購(gòu)沒有實(shí)際掌控子公司，最終一些企業(yè)脫離了三九。4、地方政府為了提高當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，與被合并企業(yè)聯(lián)手造假，隱藏被并購(gòu)企業(yè)的真實(shí)負(fù)債，以達(dá)到被高價(jià)合并的目的。

（二）中央集權(quán)趙新先

1985年，南方制藥公司在改革開放政策的支持下成立，三九用10年左右的時(shí)間發(fā)展成為資產(chǎn)數(shù)百億大集團(tuán)，可以負(fù)責(zé)任的說，趙新先為集團(tuán)的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。但這也創(chuàng)造了趙新先在集團(tuán)內(nèi)集黨委書記、總裁、董事長(zhǎng)和監(jiān)事會(huì)主席四個(gè)工作于一身，在集團(tuán)內(nèi)沒有人能限制其權(quán)力，出現(xiàn)了關(guān)鍵人控制。三九：一個(gè)人的帝國(guó)夢(mèng)，終究是會(huì)失敗的。

（三）集團(tuán)內(nèi)部管理制度

企業(yè)集團(tuán)在擴(kuò)張的同時(shí)，必須加強(qiáng)子公司，孫公司的控制。特別是在投資、人員、資金等重大問題，加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)公司的有效管控，不僅要注重制定內(nèi)部控制制度，制定獨(dú)立的監(jiān)事會(huì)，不僅對(duì)上監(jiān)督，也得對(duì)下監(jiān)督，更要注重內(nèi)部控制制度的執(zhí)行。

四、正確的多元化經(jīng)營(yíng)

1、企業(yè)在選擇發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)按照“先扎根，再分枝”的思想作指導(dǎo)，企業(yè)在專業(yè)化發(fā)展的道路上走穩(wěn)之后，根基扎實(shí)，有多余資金可以考慮分枝，即開拓新的業(yè)務(wù)，再去實(shí)施。反之，跟風(fēng)走多元化道路，資本、技術(shù)和管理以及消息不同步，新業(yè)務(wù)將會(huì)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，甚至?xí)a(chǎn)生連鎖負(fù)反應(yīng)，嚴(yán)重影響企業(yè)的生存。

2、在開始新枝前，一定要對(duì)新枝內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，尤其要注意到國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和未來(lái)業(yè)務(wù)前景分析，決策需謹(jǐn)慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴(kuò)張，與此同時(shí)伴隨國(guó)民經(jīng)濟(jì)下滑，集團(tuán)服務(wù)業(yè)的入不敷出。

3、多元化初期，企業(yè)會(huì)進(jìn)去陌生的領(lǐng)域，要考慮現(xiàn)有資源和新枝是否有相容性，是否有足夠的資本，人才，管理積累等。不僅應(yīng)該考慮多元化管理的協(xié)同作用，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)，利用閑置資源的優(yōu)點(diǎn)，也要考慮預(yù)期發(fā)展會(huì)利用現(xiàn)有資源而導(dǎo)致機(jī)會(huì)成本的上升。

4、在企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張性發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，需要全面權(quán)衡利與弊，不能忽視多元化發(fā)展中遭遇的隱藏弊端，僅考慮被合并企業(yè)表面的財(cái)務(wù)狀況，在合并企業(yè)之前，全面考核合并企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，做到常質(zhì)疑、多調(diào)查。

5、多元化經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)需要高質(zhì)量的管理人員與內(nèi)部控制制度，管理人員在管理集團(tuán)中，不僅要關(guān)注并購(gòu)、投資子公司等的大事情，也要關(guān)注子公司之間的關(guān)聯(lián)交易，防止能虛作假。也要建立內(nèi)控制度，定期對(duì)各管理人員的工作進(jìn)行考核，制定專門的考核制度，激勵(lì)管理人員一心為集團(tuán)。

（作者單位：寧夏大學(xué)）