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    改變世界的商業(yè)先知

    2016-11-05 15:41:38王永貴陳曉易
    清華管理評論 2016年7期
    關(guān)鍵詞:哈拉普拉競爭力

    王永貴 陳曉易

    從“核心競爭力”、“戰(zhàn)略意圖”,再到“競爭大未來”、“金字塔底層的財富”、“共同創(chuàng)造”和“甘地式創(chuàng)新”乃至“企業(yè)成功定律”等一系列遠見卓識,作為國際上公認的公司戰(zhàn)略和跨國公司管理專家——普拉哈拉德始終站在創(chuàng)新思維與管理實踐的最前沿。

    普拉哈拉德被《商業(yè)周刊》認定為“商業(yè)先知”(Business Prophet),并兩次被倫敦《泰晤士報》稱為“世界上頭號最具影響力的管理思想家”,他用自己的智慧改變了并持續(xù)地改變著全球所有首席執(zhí)行官的思維方式,改變著人們認識世界的方式。

    回顧普拉哈拉德幾十年的學(xué)術(shù)生涯,可以說他不僅擁有全世界大量重量級的鐵桿粉絲和門徒,如蓋茨、喬布斯和韋爾奇等商界巨頭,而且他的每一部著作都是其敏感商業(yè)嗅覺的完美體現(xiàn):作為上世紀90年代商業(yè)主旋律的“核心競爭力”中以企業(yè)為中心的競爭模式,強調(diào)企業(yè)應(yīng)專注于自己的核心競爭力;關(guān)注“金字塔底層”市場,認為窮人市場中壓抑著巨大的消費能力;“消費者王朝”中將消費者視為競爭力的源泉,突出企業(yè)與消費者共同創(chuàng)造價值;“創(chuàng)新的圣杯”中為印度、中國等發(fā)展中國家提出創(chuàng)新的新準則——“甘地式創(chuàng)新”等。普拉哈拉德在創(chuàng)新和競爭方面的思維,可謂步步為營、環(huán)環(huán)相扣、不斷迭代和升華。

    企業(yè)持續(xù)優(yōu)勢所在:“核心競爭力”

    20世紀90年代之前,經(jīng)營多元化公司常常被視為一項簡單的工作,公司只需要指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元關(guān)注某個特定市場,并督促它們成為該領(lǐng)域的領(lǐng)先者。然而,進入20世紀90年代之后,隨著市場競爭越來越激烈,公司需要具有能夠快速進入新興市場,以及在成熟市場中贏得顧客青睞的能力。

    1990年,普拉哈拉德與哈默(Gary Hamel)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心競爭力》一文,首次提出“核心競爭力”的概念。由此,“核心競爭力”幾乎一夜之間就成為管理學(xué)界最流行的時髦理念。

    普拉哈拉德認為,核心競爭力指的是“組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能,尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。例如,卡西歐公司將微型化、微處理器設(shè)計、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專長整合為一體,進而開發(fā)出微型名片式計算器、袖珍電視機以及數(shù)字手表等先進產(chǎn)品。在普拉哈拉德和哈默看來,核心競爭力是能夠為企業(yè)帶來比競爭對手更具有競爭優(yōu)勢的資源和能力,它能夠幫助企業(yè)從激烈的競爭中脫穎而出。通過核心競爭力,企業(yè)必然能夠為顧客創(chuàng)造更多的價值。

    毋庸置疑,在短期內(nèi),競爭優(yōu)勢源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價比特性。但從長期來看,核心競爭力才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)能否以比對手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力,是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。如果管理者有能力把整個公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力,使各項業(yè)務(wù)能夠及時與不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境相匹配,那么企業(yè)就會擁有真正的競爭優(yōu)勢。

    普拉哈拉德認為,企業(yè)應(yīng)該清楚:核心競爭力并不必然是在研發(fā)投入上超過對手。事實上,有不少擁有核心競爭力的企業(yè)在研發(fā)投入上甚至比競爭對手少很多。例如,在1983年,佳能復(fù)印機在全球市場上的份額超過了施樂,但佳能在復(fù)印技術(shù)上的研發(fā)預(yù)算卻只有施樂的很小一部分。而且,核心競爭力也不是成本分攤,成本分攤是在業(yè)務(wù)單元已經(jīng)出現(xiàn)之后,為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動,而核心競爭力的構(gòu)建則需要事先規(guī)劃,然后再衍生出相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元。此外,核心競爭力和縱向一體化的不同在于,前者的目標更加遠大,而縱向一體化在某種程度上可以對核心競爭力有支撐作用。

    根據(jù)普拉哈拉德的經(jīng)驗,有三種方法可以確定企業(yè)是否具有核心競爭力。

    核心競爭力應(yīng)該能夠為企業(yè)進入多個市場提供便利。例如,蘋果公司將自己的內(nèi)部資源集中在磁盤操作系統(tǒng),這也是蘋果公司可以涉足音樂播放器、手機、筆記本電腦以及智能手表等廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的原因;3M公司則是因為具有在基底、涂層以及粘合劑等產(chǎn)品中廣泛共享的技術(shù)能力才能將業(yè)務(wù)迅速擴展到磁帶、照相膠卷、砂帶和報事貼等各種領(lǐng)域。

    核心競爭力應(yīng)當對最終產(chǎn)品能夠為客戶帶來的感知價值具有重大貢獻。例如,汽油發(fā)動機技術(shù)一直是本田公司的核心技術(shù),幾十年來,本田公司一直發(fā)揮在發(fā)動機開發(fā)方面的專長,以引擎優(yōu)勢為消費者帶來可感知價值,從而在中端汽車市場占有一席之地。

    核心競爭力應(yīng)當是競爭對手難以模仿的。例如,從軟件到硬件,從設(shè)計到制作,從運營到價值鏈的整體創(chuàng)新都形成了蘋果公司的核心競爭力,而這些能力都是難以模仿的能力。

    中國很多優(yōu)秀企業(yè),如海爾、華為、聯(lián)想等,也都是利用核心競爭力理論來指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制定,他們都把戰(zhàn)略重點放在不斷提高企業(yè)的核心競爭能力上。以華為公司為例,經(jīng)過多年的積累與實踐,華為公司已逐步形成和發(fā)展了自己的核心技術(shù),進而開發(fā)出一系列的產(chǎn)品,擴展了企業(yè)的發(fā)展空間,增強了企業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力。海爾公司也是如此,大家印象中海爾公司的主打產(chǎn)品是冰箱,但其實數(shù)字化技術(shù)才是其核心技術(shù)中的重要元素,以此為基礎(chǔ),海爾開發(fā)出數(shù)字化電視并進入IT領(lǐng)域。

    企業(yè)需要找到不易被競爭對手效仿的能力,并對其進行積累、整合和更新,進而將這種能力注入到企業(yè)的核心產(chǎn)品當中。

    值得說明的是:也許一家在核心競爭力開發(fā)方面不及其他企業(yè)的公司,在某一時期擁有競爭力強的產(chǎn)品線,但這未必是一件值得慶賀的事情。一家公司可以通過貼牌生產(chǎn)進入某一市場,一旦該產(chǎn)品的基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)生變化,或許它的供應(yīng)商也決定直接進軍該市場而成為它的強勁對手,那么這家公司將會變得岌岌可危。雖然該公司可以輕松進入某一市場,但某種程度上,該公司實際上是把自己的核心競爭力拱手讓給了潛在的競爭對手。

    如果一家公司在核心產(chǎn)品市場占據(jù)了主導(dǎo)地位,它就有能力影響相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域與最終產(chǎn)品的發(fā)展。實際上,英特爾公司就是這么做的。此外,核心競爭力還可以幫助公司在新產(chǎn)品開發(fā)上減少成本、縮短時間和降低風(fēng)險,從而為企業(yè)帶來效益。

    企業(yè)目標市場所在:關(guān)注金字塔底層市場

    作為印度裔美國人,普拉哈拉德始終關(guān)心印度的發(fā)展和未來,他時常為自己居住的富國和生長的窮國之間的天壤之別而感到擔(dān)憂,他也一直在尋求一種能從根本上解決貧困問題的方法,這使他將研究方向轉(zhuǎn)向了窮人市場。普拉哈拉德認為,印度的人口數(shù)量在某種程度上可以視為一個機會,能夠使印度成為最大的消費市場。

    2004年,普拉哈拉德經(jīng)過近10年的潛心研究,推出了一部發(fā)人深省的著作——《金字塔底層的財富》。他指出:“每天生活在2美元貧困線下的40億人加起來的話,就是一個巨大的但卻被冷落了的市場未來的競爭市場是金字塔底層(Bottom of Pyramid,簡稱BOP)的市場。其中,BOP市場的主體是占據(jù)世界80%的人口數(shù)量,但卻只掌握世界20%財富的那些窮人,誰占領(lǐng)了這個市場,誰就贏得了未來的競爭?!?/p>

    “窮人不是我們的目標顧客,我們能從他們那兒獲得多少利潤呢?”如果你還秉持著這種思想,就完全錯了。我們都知道商人的天性可能就是“嫌貧愛富”,企業(yè)都爭相為那些能夠創(chuàng)造80%收益的、20%金字塔頂層的富人們創(chuàng)造價值,但普拉哈拉德指出:“世界上的窮人相當于價值數(shù)萬億美元被壓抑的消費能力,窮苦人也可能成為全球經(jīng)濟的主導(dǎo)?!?/p>

    以Nirma公司為例,當Nirma公司在印度推出低價洗衣粉時,很多業(yè)內(nèi)人士都認為該產(chǎn)品并不能帶來利益,但其實該產(chǎn)品的出現(xiàn),卻使得金字塔底層的消費者不必再使用劣質(zhì)肥皂,從而為Nirma公司帶來了三十萬噸的市場。與此相對,當年Nirma公司的高價產(chǎn)品僅帶來二萬五千噸的市場。

    普拉哈拉德曾經(jīng)估算過,50億窮人具有14萬億的購買力,這比日本、德國、英國、意大利和法國購買力的總和還要高。此外,從人口統(tǒng)計學(xué)上看,這個市場雖然年輕但卻正在以每年6%或更高的速度在成長。這么大的一個市場,你還能置之不理嗎?

    為了觸及這么龐大的消費者群體,能否準確把握自身產(chǎn)品的定位進而跟窮人息息相通至關(guān)重要。為此,企業(yè)首要考慮的應(yīng)該是BOP市場消費者的購買能力,所設(shè)計出產(chǎn)品的價位應(yīng)該與BOP市場的消費者的購買力相匹配。

    以聯(lián)合利華公司為例,無論是夏士蓮還是力士等品牌的產(chǎn)品,聯(lián)合利華都在想辦法讓金字塔底層的消費者負擔(dān)得起,他們以一小袋為單位向印度窮人出售洗發(fā)水,因為那些窮人可能一次只負擔(dān)得起那么一小袋。

    又例如,福特公司為印度較低層次的消費者設(shè)計定價較低的Figo車型,事實證明Figo車型在同款競爭車型中占據(jù)可觀的市場份額,福特公司也因此更迅速地進入了印度BOP市場。

    類似地,通用汽車公司專門為中國BOP市場的消費者設(shè)計了較低檔次的寶駿汽車;芬蘭手機巨頭諾基亞專門為印度、中國等較大的發(fā)展中國家較低層次的消費者設(shè)計出功能較全但耐用、價格便宜的手機。

    其次,普拉哈拉德認為“挖掘金字塔底層的商機必須始于對BOP市場消費者的尊重”。金字塔底層的消費者更加注重商品和服務(wù)能夠給他們所帶來的價值——特別是功能價值。這就要求企業(yè)把金字塔底層的顧客當作真正的消費者看待,以BOP消費者眼中的價值為導(dǎo)向,同時提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

    2005年5月,普拉哈拉德在北京參加財富全球論壇時指出,“窮人如今還未能享受到充分的社會權(quán)利,如果他們的權(quán)利不能完全得到保證,就會有可能產(chǎn)生危機”。他認為,并不是只有印度等發(fā)展中國家才有窮人,像美國、英國、日本也有窮人,而實現(xiàn)消除貧困的目標,需要打造一個“生態(tài)系統(tǒng)”。從當今形勢來看,企業(yè)單憑一己之力可能無法在BOP市場做到出色,為此企業(yè)必須與政府組織、非政府組織等相互融合,將對手視為合作者來共同解決貧困問題,實現(xiàn)共贏。

    與印度情況相似,中國人口眾多,貧富差距大,低收入群體依然占很大比重,而且今天中國市場競爭激烈,普拉哈拉德的“金字塔底層”理論也可以為處于困境中的中國企業(yè)家提供新的思考維度,使中國企業(yè)家在秉持“在窮人市場中挖掘商機”的同時,跟政府組織和非政府組織一道共同根除貧困問題,變企業(yè)社會責(zé)任為商機,做到盈利與社會目標雙豐收。

    以手機市場為例,2014年的一項調(diào)查顯示:在2013年,中國約有70%的購機用戶會選擇1500元以下的產(chǎn)品,與此同時,該部分的市場長期被“山寨機”等劣質(zhì)產(chǎn)品所占據(jù)。在意識到旺盛的市場需求和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的缺失后,小米公司和華為公司紛紛推出紅米、榮耀等定價較低的手機,并成功地打開了低端市場,這兩款低端產(chǎn)品也成為其出貨量增長的重要武器。

    企業(yè)未來競爭的重點:重視消費者力量

    根據(jù)普拉哈拉德的定義,核心競爭力的第二個特征,是必須能夠為消費者帶來感知價值。顯然,如果企業(yè)想要在競爭激烈的市場環(huán)境下生存,就必須從消費者需求的角度出發(fā)來定義企業(yè)的核心競爭力。而真正最了解消費者的偏好并決定是否購買的,必定是消費者本人,而無論其需求是潛在的還是現(xiàn)實的。這就意味著企業(yè)必須把消費者視為其核心競爭力的重要源泉和起點。

    曾經(jīng)人手一部的諾基亞在2013年9月3日轟然倒下,這讓很多人唏噓不已。一度處于手機霸主地位的諾基亞居然也會失敗,諾基亞手機質(zhì)量過硬而且性價比高,但為什么消費者不買賬了呢?普拉哈拉德2004年與凡凱特·拉莫斯沃米兩人的著作——《消費者王朝》(The Future of Competition:Co-Creating Unique Value with Customers)(王永貴譯)或許能夠回答上面這個問題。

    普拉哈拉德指出,消費者應(yīng)該充分享受到商業(yè)社會所積累的成果,任何社會的美好設(shè)想都應(yīng)該展現(xiàn)為“消費者的王朝”。但這樣一個王朝并不是說消費者高高在上,被當成上帝敬而遠之,而是要和企業(yè)結(jié)成同盟,共同創(chuàng)造價值。如今的消費者既是主動的選擇者,更是共同生產(chǎn)者、價值的共同創(chuàng)造者,以及企業(yè)核心競爭力的共創(chuàng)開發(fā)者,而不再是被動地等待被滿足的抽象個體。企業(yè)創(chuàng)造的價值已經(jīng)不再是直接灌輸給消費者,而是需要與消費者共同創(chuàng)造,并通過消費者的親身體驗來實現(xiàn)。

    再回到諾基亞的例子,在流行觸屏手機時,大家紛紛選擇做安卓系統(tǒng)的手機,而諾基亞在業(yè)績下滑期仍不理會消費者的需求,依然堅持做塞班系統(tǒng)。當諾基亞開始做智能手機時,卻又選擇與并不被手機市場看好的微軟公司進行合作,最終淪落到被收購的結(jié)局。究其失敗原因,就是因為諾基亞沒有重視消費者動態(tài)變化的需求。

    時至今日,以企業(yè)為關(guān)注重點的市場已經(jīng)一去不復(fù)返了,消費者在創(chuàng)造價值的過程中正發(fā)揮著越來越大的作用。事實上,消費者已經(jīng)開始扮演著生產(chǎn)者的角色,它們熟知生產(chǎn)流程,有自己的選擇和喜好。蘋果公司之所以能夠在眾多手機品牌的激烈競爭下異軍突起,靠的就是對消費者需求的精準把握。喬布斯曾表示:“消費者并不知道自己需要什么,直到我們拿出自己的產(chǎn)品,他們就發(fā)現(xiàn),這就是我真正想要的東西。”

    蘋果公司的成功已經(jīng)證明上述商業(yè)邏輯的正確性,企業(yè)家需要準確地把握消費者的動態(tài)需求,不僅需要想方設(shè)法地理解消費者的意識和顯性需求,而且還得努力去理解他們的潛意識和隱性需求。

    現(xiàn)如今,消費者和企業(yè)家共同創(chuàng)造價值已成為不容忽視的事實,雙方從對立變成了統(tǒng)一,肩并肩地站在同一面旗幟之下。阿里巴巴之所以能夠主導(dǎo)中國電商市場,就在于它建設(shè)了一個平臺。在這個平臺上,并不是憑借阿里巴巴公司一己之力為消費者創(chuàng)造價值,而是吸引眾多成員伙伴加入共同創(chuàng)造價值。阿里巴巴平臺上之所以能夠每天發(fā)布十幾萬條的商機,就是因為眾多網(wǎng)商與阿里巴巴公司并肩站在同一面旗幟下,共同創(chuàng)造價值。

    企業(yè)價值創(chuàng)造新模式:共創(chuàng)價值

    在《普拉哈拉德企業(yè)成功定律》中,他再次強調(diào)了消費者在價值創(chuàng)造過程中所發(fā)揮的越來越大的作用,而企業(yè)也越來越深刻地意識到把握消費者需求的重要性。但事實上,沒有任何一家公司能夠擁有足夠的資源來滿足每一位消費者的需求,企業(yè)必須通過與消費者共同創(chuàng)造的方式為消費者提供獨特的體驗。如果說“核心競爭力”是企業(yè)內(nèi)部資源和技能的集成,那么“共同創(chuàng)造”則指的是消費者和公司雙方共同合作,來解決某個問題或創(chuàng)造某個產(chǎn)品或服務(wù)。在傳統(tǒng)的管理思想里,公司是世界的中心,但隨著互聯(lián)網(wǎng)及通信技術(shù)的迅速興起,消費者可以與公司進行溝通從而獲得自己所需要的產(chǎn)品,企業(yè)也因此受益。

    普拉哈拉德指出,“因特網(wǎng)、數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)邊界融合等技術(shù)發(fā)展趨勢正在交匯,社會文化環(huán)境也會出現(xiàn)相應(yīng)的變革,并由此開創(chuàng)了消費者和企業(yè)之間的新的動力機制”,并提出了“N=1,R=G”理論。其中N=1代表某位消費者在某一時刻的體驗,它意味著“價值的基礎(chǔ)是消費者獨特的個性化體驗。即使面對的是1億消費者,企業(yè)也必須學(xué)會關(guān)注某一具體消費者及其在某一特定時刻的體驗”;而R=G則是指“所有企業(yè)都應(yīng)該從全球眾多大小企業(yè)那里獲取資源,以構(gòu)建起全球化系統(tǒng)”。

    在普拉哈拉德看來,誰能率先掌握“價值共創(chuàng)”的模式,誰就是未來的商業(yè)主宰。同時,他也指出:顧客不再只是產(chǎn)品的購買者,而是企業(yè)的合作伙伴。只有與顧客共同創(chuàng)造價值的企業(yè),才能經(jīng)得起時代的考驗。在這一趨勢下,共享經(jīng)濟模式下的公司,如滴滴打車和小豬短租等,多是為消費者提供平臺,消費者可以根據(jù)自己的需求來決定坐什么品牌的車或租什么風(fēng)格的房子。

    例如,小米手機就是小米公司和眾多“米粉”創(chuàng)意與智慧的結(jié)晶,有超過60萬的“米粉”參與了小米MIUI操作系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā),而且在后續(xù)過程中,小米公司會根據(jù)米粉的反饋意見不斷改進,并每周更新,進而使其產(chǎn)品越來越符合消費者的使用習(xí)慣,最終贏得消費者的廣泛青睞。小米手機創(chuàng)始人雷軍指出,小米正在打造一條特色生態(tài)鏈,是由“消費者+合作伙伴+競爭對手+小米公司”所構(gòu)成的“生態(tài)系統(tǒng)”。在這個系統(tǒng)里,把消費者放在了首要的位置。也正是因為這種新的價值創(chuàng)造方式,才使得小米手機風(fēng)靡市場,被廣大的目標消費者所追捧。

    另外,宜家公司從最初的小型郵購家具公司,一躍而成為在世界各地擁有100多家連鎖商店的大企業(yè),其成功的秘訣在于獨有的營銷理念——“與顧客一起創(chuàng)造價值”。宜家銷售的大多是可隨意拆卸、拼裝的家具,它根據(jù)廚房、衛(wèi)生間、書房、客廳等場所提供不同的家具。同時,宜家公司也注意到消費者對木材、塑料、金屬等材料的不同需求,進而提供不同材質(zhì)的家具。而且,消費者還可以根據(jù)自己的需求和愛好進行再創(chuàng)造。例如,消費者可以利用宜家所提供的油漆自己設(shè)計家具的顏色。此外,宜家的商品標簽上也會標有尺寸、材料和顏色等等,便于消費者根據(jù)自身喜好重新安裝設(shè)計。

    正是因為宜家公司為消費者創(chuàng)造了“共同創(chuàng)造”的機會,所以不僅公司獲得了利益,而且消費者本人也得到了好處,為自身創(chuàng)造了價值。

    普拉哈拉德相信,一種全新的價值創(chuàng)造模式正在形成。在該模式下,價值不再只是由公司創(chuàng)造、然后跟消費者發(fā)生交易的東西,而是消費者與公司共同創(chuàng)造并由消費者實際體驗的獨特產(chǎn)物。該模式不再是單向地以消費者為中心,而是將消費者視為合作者,雙方作為一個共同體去創(chuàng)造價值。

    企業(yè)如何與消費者共同創(chuàng)造價值呢?

    首先,企業(yè)需要明確:價值不再是由公司單方面創(chuàng)造、隨后再與消費者分享的東西。試想,如果宜家公司將家具成品直接銷售給顧客,它還能取得如今的成功嗎?

    其次,企業(yè)創(chuàng)造價值時不僅僅需要關(guān)注產(chǎn)品,還要關(guān)注消費者體驗?!肮邸焙汀懊追邸钡阮櫩腿后w的出現(xiàn),其實就說明顧客會對某產(chǎn)品產(chǎn)生某種依賴感——這種體驗可以產(chǎn)生價值。

    最后,消費者的個體性不容忽視。企業(yè)與消費者的溝通互動,以及消費者群體之間的溝通互動,在企業(yè)進行價值創(chuàng)造時有著舉足輕重的作用。比如小米手機正是憑借與米粉之間的溝通互動才能設(shè)計出令顧客滿意的產(chǎn)品,而消費者在幫助公司創(chuàng)造價值的同時,也為自身謀求價值。

    此外,普拉哈拉德認為,如果企業(yè)家不采取共創(chuàng)價值觀來看問題,往往無法抓住金字塔底層的市場。我們都清楚窮人階層和富裕階層在購物時的心態(tài)是完全不同的。對于窮人而言,因為經(jīng)濟拮據(jù),他不會拿自己購買的商品冒險,所以她們對價值極其敏感,會更關(guān)心自己能獲得什么樣的產(chǎn)品體驗;而對于富人而言,他可能會覺得“如果這個產(chǎn)品不合我意也無所謂啊”。從這個角度來說,對于金字塔底層市場,企業(yè)更應(yīng)該采用共創(chuàng)價值觀去解決問題。

    企業(yè)創(chuàng)新的新模式:甘地式創(chuàng)新

    2008年金融危機之后,世界的經(jīng)濟狀況一直呈現(xiàn)不同程度的衰退,消費者信心低迷。普拉哈拉德認為,該時期的消費者更可能被價格低廉或物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)所吸引,如果企業(yè)能夠以較少的資源,開發(fā)出消費者買得起且具有可持續(xù)性的產(chǎn)品和服務(wù),便能贏得消費者的青睞。

    企業(yè)家的夢想是以較少的投入獲得更大的產(chǎn)出,讓更多的人受益。而技術(shù)創(chuàng)新進入門檻高,所需成本高,成功概率較小,對于中國和印度這樣的發(fā)展中國家而言,要在技術(shù)創(chuàng)新上與發(fā)達國家競爭是不占優(yōu)勢的。普拉哈拉德2010年在《創(chuàng)新的圣杯》(Innovations Holy Grail)中提出了創(chuàng)新的新準則和新模式:甘地式創(chuàng)新。

    甘地式創(chuàng)新模式在印度的企業(yè)中應(yīng)用最為廣泛。一些印度企業(yè)或者跨國公司的印度分公司設(shè)計價格低廉的產(chǎn)品,而且生產(chǎn)成本極低,生產(chǎn)規(guī)模很大。如一部手機賣20美元,一輛汽車賣2000美元,一次白內(nèi)障手術(shù)收費30美元等等,因此能為生活在印度社會底層的人們提供負擔(dān)得起的醫(yī)療、生活用品和服務(wù)等。

    普拉哈拉德發(fā)現(xiàn),企業(yè)在開展甘地式創(chuàng)新活動時,需要考慮兩個關(guān)鍵因素:一個是相關(guān)技術(shù)的來源,公司可以購買技術(shù),以新的方式改變或融合技術(shù),或者從頭開發(fā)技術(shù);另一個是組織能力。

    基于此,普拉哈拉德把“甘地式創(chuàng)新”劃分為三種模式:破壞原有的商業(yè)模式、完善組織能力、創(chuàng)造或開發(fā)新的能力。

    破壞原有的商業(yè)模式:一些印度企業(yè)雖然采用西方技術(shù),但他們重新設(shè)計工作分配方法,利用外包降低成本,從而創(chuàng)建獨特的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。比如一些信息技術(shù)公司采用的都是供應(yīng)商供應(yīng)的現(xiàn)成硬件,但它們利用印度人才的成本優(yōu)勢,精心設(shè)計工作分配方法,將很多工作外包完成,從而獲取全球競爭力。以印度移動通信服務(wù)商Bharti Airtel為例,與其他通信服務(wù)商不同,Bharti Airtel不再單純地關(guān)注用戶平均收入,而是將關(guān)注點轉(zhuǎn)向了總利潤,公司將印度所有民眾看作目標市場進行了一系列的創(chuàng)新,公司只保留基礎(chǔ)核心業(yè)務(wù),將網(wǎng)絡(luò)管理、IT基礎(chǔ)設(shè)施和批發(fā)業(yè)務(wù)外包;與印度的傳統(tǒng)消費品銷售商合作,從而能夠快速低成本地建設(shè)渠道。正是通過顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)模式,Bharti Airtel迅速成為世界上廉價的通信服務(wù)提供商,并在2015年用戶數(shù)突破三億,成為世界第三大移動運營商。

    完善組織能力:還有一些印度公司通過技術(shù)融合,變革組織能力。如印度的應(yīng)急管理和研究中心(EMRI)通過融合電信、計算、醫(yī)療、運輸領(lǐng)域的最新技術(shù)為印度的部落、農(nóng)村和城市地區(qū)的居民提供低成本(甚至免費)的醫(yī)療救助服務(wù)。

    創(chuàng)造或開發(fā)新的能力:印度企業(yè)還致力于通過投資開發(fā),或直接從外部引進新的產(chǎn)品和服務(wù)來使企業(yè)擁有新的能力。印度塔塔汽車公司就是通過與多家跨國公司和本土公司合作,制造出符合其技術(shù)規(guī)格的部件。如發(fā)動機管理系統(tǒng)來自德國博世(Bosch)公司;車型和外觀設(shè)計上與意大利的I.DEE.A研究所和Trilix公司合作,輕量轉(zhuǎn)向軸技術(shù)與印度的Sona Koyo公司合作,座椅系統(tǒng)技術(shù)與美國江森自控公司(Johnson Controls)合作,發(fā)動機冷卻模塊來自日本豐田公司,制熱、通風(fēng)及空調(diào)系統(tǒng)技術(shù)與德國的Behr公司合作,還與印度的Madras橡膠廠進行耐磨后輪胎技術(shù)的合作。正因為這種合作和融合,塔塔公司開發(fā)出僅售2000美元的Nano汽車。

    作為兩個人口大國,中國和印度極其相似,中國市場和印度市場存在著相同的問題,如人口眾多,貧富差距大。而印度的“甘地式創(chuàng)新”追求低成本、低價格,這種方式可以拓寬自身市場和營銷渠道,為公司贏得利潤,同時也關(guān)注弱勢群體,履行企業(yè)社會責(zé)任。這種創(chuàng)新模式對中國企業(yè)有著十分重要的借鑒意義。

    眾所周知,今天的商業(yè)環(huán)境和商業(yè)性質(zhì)在包括新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在內(nèi)的、突飛猛進的各類技術(shù)進步的大潮中正在發(fā)生著巨大的變化,讓我們拭目以待。并依托“大師”的創(chuàng)新思維繼續(xù)前行。

    王永貴:對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院院長,對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)企業(yè)聲譽研究中心主任,對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)服務(wù)營銷與管理國際研究中心主任

    陳曉易:對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院研究生

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