小微運(yùn)動(dòng)

鄭悅

在大企業(yè)如何保持小公司的靈活性上，小微公司的出現(xiàn)提供了一種實(shí)踐的可能。

2016年6月，青島雷神文化傳播有限公司（以下簡(jiǎn)稱雷神文化）成立，主要業(yè)務(wù)為游戲及娛樂主播的培養(yǎng)及向直播平臺(tái)輸送。這家年輕的公司由雷神科技有限公司投資并控股。而母公司雷神科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱雷神科技）也同樣年輕，成立于2014年。

與大部分初創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務(wù)拓展時(shí)習(xí)慣增加部門不同，雷神科技選擇成立子公司。原因很簡(jiǎn)單，雷神科技創(chuàng)始人、CEO路凱林這樣解釋：“這樣可以不讓自己的公司變得太大，始終保持一個(gè)靈活的小公司規(guī)模?！?/p>

實(shí)際上，雷神科技現(xiàn)有的員工也不到60人。但這一支以90后為主的隊(duì)伍，在兩年中將業(yè)務(wù)范圍拓展到了游戲筆記本電腦等硬件之外。他們不僅外延到游戲?qū)I(yè)外設(shè)，比如機(jī)械鍵盤、鼠標(biāo)、耳機(jī)、電競(jìng)座椅、背包、VR虛擬現(xiàn)實(shí)眼鏡等，還成立了游戲戰(zhàn)隊(duì)，進(jìn)入到游戲賽事、主播、培訓(xùn)等領(lǐng)域。而這一切都整合到一站式服務(wù)平臺(tái)神游網(wǎng)之上，構(gòu)建高粘性的游戲社群。這才是雷神科技想要營(yíng)造的生態(tài)系統(tǒng)。

這一過程中，保持小團(tuán)隊(duì)的靈活性，成了雷神科技在組織管理上最為重視的一點(diǎn)。和雷神互娛一樣，虛擬現(xiàn)實(shí)眼鏡團(tuán)隊(duì)也以子公司——上海旗娛科技有限公司的形式出現(xiàn)，這樣的母子公司架構(gòu)，脫胎于雷神科技與海爾集團(tuán)的關(guān)系，雷神科技是海爾集團(tuán)孵化的創(chuàng)客公司。

脫胎于海爾

雷神科技創(chuàng)業(yè)初期，海爾集團(tuán)投了187萬元孵化基金，其余由麟璽創(chuàng)投、紫輝創(chuàng)及京東股權(quán)眾籌平臺(tái)共同融資近3000萬元，2016年2月完成B輪融資3500萬元。2016年8月，完成了C輪融資5000萬元人民幣。而隨著幾輪外部資本的介入，海爾集團(tuán)所占的股份也將由85%下降到35%。

雷神科技在游戲市場(chǎng)中的異軍突起，是海爾集團(tuán)推動(dòng)自身轉(zhuǎn)型的一個(gè)例證。在路凱林2011年接手海爾筆記本業(yè)務(wù)時(shí)，他意識(shí)到在全球筆記本業(yè)務(wù)下滑趨勢(shì)中，海外教育市場(chǎng)和游戲市場(chǎng)是兩個(gè)可能存在機(jī)會(huì)的增長(zhǎng)點(diǎn)。2012年底，CEO張瑞敏在海爾集團(tuán)開始推行互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，在集團(tuán)內(nèi)部尋找創(chuàng)客。筆記本團(tuán)隊(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)用戶交互的年輕經(jīng)理們是狂熱的游戲玩家，他們?cè)?013年年底推出了自己的產(chǎn)品。2014年4月，正式注冊(cè)雷神科技。

由于奉行了“無交互、不開發(fā)；無公測(cè)，不上市”的產(chǎn)品開發(fā)原則，將粉絲視作產(chǎn)品快速迭代的重要驅(qū)動(dòng)力，雷神科技用互聯(lián)網(wǎng)的玩法很快在游戲這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中攀升到行業(yè)前茅。2015年，成立僅僅一年的雷神科技在京東上創(chuàng)造了幾個(gè)紀(jì)錄：300臺(tái)小批量試水半小時(shí)被搶光；新品大批量上市21分鐘3000臺(tái)售罄；高端版“私?！碑a(chǎn)品雷神911上市1秒鐘500臺(tái)被秒殺……

這樣的崛起和海爾集團(tuán)的平臺(tái)效應(yīng)密不可分，雷神科技的筆記本借助臺(tái)灣代工廠生產(chǎn)，而售后、物流、供應(yīng)鏈服務(wù)都借助海爾集團(tuán)。不過，當(dāng)雷神科技這個(gè)小微企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作之后，售后、物流、供應(yīng)鏈服務(wù)都需要以市場(chǎng)化價(jià)格購(gòu)買。2015年，雷神科技向海爾集團(tuán)支付了各平臺(tái)相關(guān)費(fèi)用1500萬元。

轉(zhuǎn)型之路

雷神科技是海爾集團(tuán)創(chuàng)客平臺(tái)上小微公司的代表，在這兩年中，海爾集團(tuán)共孵化了兩千多個(gè)小微公司。從日日順物流平臺(tái)孵化出來的車小微，也是其中之一。海爾家電的配送體系，構(gòu)建了三千三百多條干線、一百多個(gè)倉(cāng)庫(kù)、六千個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，十八萬服務(wù)兵的網(wǎng)絡(luò)。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這“最后一公里”則成了車小微的用武之地。

根據(jù)日日順車小微平臺(tái)（以下簡(jiǎn)稱車小微）總經(jīng)理袁艦的介紹，日日順物流除了幾個(gè)核心倉(cāng)外，其他倉(cāng)庫(kù)都是眾包模式，用加盟的方式參與。車小微的十八萬服務(wù)兵也是簽約制，由車小微提供免費(fèi)統(tǒng)一培訓(xùn)，按照按單工作掙取薪酬。車小微最重要的特點(diǎn)是：“具有配送、轉(zhuǎn)運(yùn)和安裝能力，卻是輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，沒有持有一輛車。”這是指，當(dāng)大件商品運(yùn)送到戶之后，車小微可以提供安裝服務(wù)。 而袁艦的希望，借助和用戶面對(duì)面交互的機(jī)會(huì)，車小微平臺(tái)可以成為電商的入口，服務(wù)兵成為產(chǎn)品售賣的一線。

實(shí)際上，車小微除了既有的海爾商品配送、倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)鏈服務(wù)之外，作為第三方物流公司，也為天貓、京東、小牛電動(dòng)車、跑步機(jī)廠商等平臺(tái)、企業(yè)提供服務(wù)。由于在進(jìn)村入戶送裝一體化上具有的獨(dú)特能力，車小微2015年共配送大件商品1400萬單，成為大件配送的領(lǐng)頭羊。而提供社會(huì)化服務(wù)的結(jié)果是，車小微現(xiàn)在配送海爾商品的占比已不到40%。

值得注意的是，這些服務(wù)兵正是過去家電企業(yè)的龐大售后服務(wù)隊(duì)伍的一部分。售后服務(wù)人員還可以轉(zhuǎn)型為小區(qū)管家。在青島夢(mèng)境江南小區(qū)社區(qū)入口處側(cè)面，立著一排快遞柜?；馃岬碾娚?，讓很多不便在家接收快遞的人選擇了使用快遞柜收貨。

和一般快遞柜不同的是日日順樂家的每個(gè)柜子都配備一名樂家小管家，小管家負(fù)責(zé)柜子的維護(hù)保養(yǎng)和幫用戶解決柜子使用問題。例如沒有收到取件碼、卡箱，都可以找到小管家。

除此之外，樂家平臺(tái)和小管家在跟用戶交互的過程中發(fā)現(xiàn)用戶還有很多社區(qū)需求和痛點(diǎn)，于是日日順樂家發(fā)展為兩大核心業(yè)務(wù)：健康農(nóng)產(chǎn)品直供服務(wù)和社區(qū)便民服務(wù)，在為社區(qū)居民提供安心便利的便民服務(wù)的同時(shí)，提供全國(guó)各地精選的農(nóng)特產(chǎn)，讓社區(qū)居民享受管家式的貼心服務(wù)，足不出戶嘗遍天下美食。

日日順樂家目前在全國(guó)12000個(gè)社區(qū)擁有快遞柜。如果說快遞柜像一個(gè)與用戶交互的界面的話，設(shè)在社區(qū)中的微倉(cāng)的物理存在感更為現(xiàn)實(shí)，這些微倉(cāng)由原有的家電維修點(diǎn)轉(zhuǎn)型而來。無論是筆記本業(yè)務(wù)、物流服務(wù)還是售后服務(wù)，這些現(xiàn)在以公司形式存在的小微，都是海爾集團(tuán)在轉(zhuǎn)型之路上取得的成果。而這些小微在達(dá)到各自所要構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)的目標(biāo)之前，依然有很長(zhǎng)的路要走。

不斷變革

在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略之下，海爾集團(tuán)將自己的核心業(yè)務(wù)——白電的生產(chǎn)以互聯(lián)工廠的模式交付，讓用戶全流程參與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將自動(dòng)化生產(chǎn)與用戶個(gè)性相結(jié)合。而在組織架構(gòu)上，則進(jìn)行了徹底改革。張瑞敏相信：“在舊經(jīng)濟(jì)中，競(jìng)爭(zhēng)存在于產(chǎn)品或者品牌中。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你要么成為平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有?！?/p>

在這種思想的指引下，經(jīng)過十一年的改革，現(xiàn)在的海爾，沒有層級(jí)，只有平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。平臺(tái)主從管控者變?yōu)榉?wù)者，員工從聽從上級(jí)指揮到為用戶創(chuàng)造價(jià)值，成為創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，與外部資源共同構(gòu)建面對(duì)不同市場(chǎng)的生態(tài)圈。

自2014年海爾集團(tuán)總營(yíng)收首次突破2000億元之后，2015年海爾就將重點(diǎn)放在了加快孵化小微企業(yè)上。目前在海爾，由6萬多員工組成的兩千多家小微企業(yè)，涉及的領(lǐng)域涵蓋家電、智能可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品類別，以及物流、商務(wù)、文化等服務(wù)領(lǐng)域。而產(chǎn)生小微、小微又產(chǎn)生小小微的過程中，以小組織的方式消解了科層制的組織結(jié)構(gòu)。更重要的是在這樣一場(chǎng)小微運(yùn)動(dòng)中，創(chuàng)新文化得以在賦權(quán)的過程中，直接傳遞給每個(gè)員工，每個(gè)人都可以做自己的CEO。

瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）的創(chuàng)新管理學(xué)教授比爾·費(fèi)舍爾教授認(rèn)為：“一些比較成功的中國(guó)企業(yè)比如華為、騰訊和阿里巴巴，都來自于新型經(jīng)濟(jì)體，而海爾作為傳統(tǒng)企業(yè)還能夠保持如此成功，是非常獨(dú)特的，我認(rèn)為海爾的經(jīng)驗(yàn)非常具有價(jià)值，可以分享給很多企業(yè)和管理者?！?/p>

海爾集團(tuán)的小微運(yùn)動(dòng)，實(shí)際上在用市場(chǎng)化的連接取代內(nèi)部交易，這是對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)科斯定理的一種解構(gòu)。科斯定理認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)生的必要性，在于成立一個(gè)組織用交易費(fèi)用較低的內(nèi)部交易來取代交易費(fèi)用較高的市場(chǎng)交易。在這樣一種變革中，員工的收入模式也隨之發(fā)生變化，動(dòng)態(tài)收入更能激發(fā)員工的積極性。

在費(fèi)舍爾教授看來，海爾正在進(jìn)行的這一場(chǎng)以用戶體驗(yàn)為中心的變革，在組織架構(gòu)去中心化，在不斷放權(quán)中保持創(chuàng)新以及實(shí)踐創(chuàng)新的能力，小微企業(yè)及小小微企業(yè)的出現(xiàn)，或許為解決大企業(yè)病提供了一種組織模式的可能。