管控VS自控，請找準平衡點

云鵬

互聯(lián)網(wǎng)時代的組織管理到底應該是組織管控還是自主管理，組織要控制還是要放權？強調(diào)自我管理和自驅(qū)動的組織要不要管控？組織管控，控到什么程度，怎樣控制？下面從組織和人的關系的角度談一下對傳統(tǒng)組織管控的理解。

組織存在不是為了“控制”

在企業(yè)發(fā)展過程中，組織管控始終都應該辯證地看。比如，傳統(tǒng)組織多奉經(jīng)典組織理論為法寶，強調(diào)理性和正式組織觀，認為組織要運行，必須實現(xiàn)標準化、專門化、專業(yè)化、層級化、命令鏈。因為管控，強調(diào)一體，步調(diào)一致，整齊劃一，可以實現(xiàn)規(guī)模和效率的最大化。這也從工業(yè)文明時期的成功企業(yè)組織基本上都是強管控的組織事實中得到佐證。而且，他們做得好，很大程度上強化了人們的看法，即組織管控是必要的。

但是，進入互聯(lián)網(wǎng)時代，我們看到眾多的傳統(tǒng)制造業(yè)組織在探索授權賦能、去管控。以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表的新型企業(yè)多強調(diào)管控會抑制創(chuàng)新，組織控制多的時候，員工循規(guī)蹈矩，缺乏創(chuàng)造力。特別是當環(huán)境越來越開放，產(chǎn)業(yè)鏈要打通，更多協(xié)作、多元、交融，人也越來越獨立的時候，應該是不要組織管理，不要控制，可以自主發(fā)展的。但是，我們還能看到類似小米、阿里巴巴這些基因就是互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，也在強調(diào)回歸傳統(tǒng)管理，加強管控。如此，組織管控與放權自控似乎處在一個矛盾而動蕩的反復。

組織究竟要不要控制？這需要回到組織的基本定義去理解。早期，組織 “organon” 希臘文意思是“工具”、“手段”之意， 19世紀70年代以前，“組織”一詞主要被用來說明“生物的組合狀態(tài)”。1873年，斯賓塞將組織引入社會科學時，提出“社會有機體”的概念，將組織看成“已經(jīng)組合的系統(tǒng)和社會”。而早期經(jīng)典的定義中，羅森茨維克對組織定義的特征是基于人群的“目標”、“心理系統(tǒng)”、“技術系統(tǒng)”、“穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”。

按照對組織的早期的定義，組織就是有機體，本意組織是有目標的，在完成目標的情況下，應該是想怎樣就怎樣，形成一個比較穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)就行了。后來企業(yè)組織逐漸變成了固化的操作體，更多地強調(diào)管控和職能的化身，甚至到了“視人為工具”的程度。一個重要因素是工業(yè)文明的進步，促使以家庭、非正式群體和小村莊為主的社會正式讓位給以大規(guī)模正式組織為主的復雜的工業(yè)社會，甚至工業(yè)革命放大了科學管理，組織管控到了無以復加的地步。

當新的技術革命發(fā)生時，互聯(lián)網(wǎng)、移動通訊、存儲、智能、生態(tài)學等技術突破，經(jīng)典的科學管理背后的技術背景發(fā)生巨大變化，因為后工業(yè)社會使非正式、小群體的組織創(chuàng)造大價值成為可能，傳統(tǒng)的基于科學管理的管控自然面臨挑戰(zhàn)。

所以，回歸組織本質(zhì)，組織根本不關注管控，而是關注目標。組織強調(diào)的是系統(tǒng)力量，不是簡單的個體集合，個人只有形成集合才能成就組織的力量，組織最終的效果也不是依賴人，而是要依賴組織和系統(tǒng)的力量。

從組織管理模式的發(fā)展看，從科學管理、行為科學、科學決策、系統(tǒng)科學，發(fā)展到目前的文化管理，這幾個階段基本上也是逐漸從強調(diào)個體到系統(tǒng)，從強調(diào)對立到融合，從強調(diào)靜態(tài)到動態(tài)適應，從強調(diào)理性、功利、物化的硬指標到非理性、全面、精神層面的軟指標。尤其是從文化管理的特點來看，員工目標認同感越強，組織控制力會越強，員工共同價值觀越強，組織邊界越清晰，而且這種基于目標的精神控制是無形的，也越易促使組織目標的達成。

并非每個人都能自控

現(xiàn)在，有一種觀點認為，讓每個人自我管理，才是好的組織狀態(tài)。我不完全贊同。因為，按照馬斯洛需求層次理論，人的需求是有差異的，一般情況下低層次的滿足才會有高層次的需求產(chǎn)生。需求不同，目標也不同，只有個人需要獲得一定滿足的時候，滿足感和激勵作用才會最大化。這個過程中，要有個人努力、績效、獎勵、獎勵與需求的匹配幾個環(huán)節(jié)。任何環(huán)節(jié)匹配不上，都不會產(chǎn)生應有的作用。說白了，就是一個組織中的人愿不愿自控、能不能自控、自控的結(jié)果能不能實現(xiàn)對需求的匹配。這些因組織性質(zhì)不同，員工個性與能力差異，組織結(jié)構(gòu)流程差異而差別很大。

舉個例子，上世紀，豐田為什么能夠比通用汽車做得質(zhì)優(yōu)價廉？后來發(fā)現(xiàn)，兩家最大的不同，是通用絕對不允許工人拉停生產(chǎn)線——生產(chǎn)線停一分鐘，會給公司帶來 5000 美元的損失。而豐田的工人居然可以任意拉停生產(chǎn)線。這簡直令人不敢相信，豐田這個以6S強管控著稱的企業(yè)，員工怎么可以這樣“隨意”？事實上，豐田員工一開始很不適應，第一次被要求拉停生產(chǎn)線的時候嚇得手都發(fā)抖了，但是經(jīng)理對此不但不指責，而且?guī)退黄鸾鉀Q問題。管理者認為，拉停生產(chǎn)線的損失是巨大的，但我們給每個員工充分的信任，任何一個員工都有權利拉停生產(chǎn)線，為的是最大目標（生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品）完成得更好。這個過程中組織對個人的信任，組織對個人的授權，組織對個人的輔導，一氣呵成，缺一不可。員工成熟了，這才能產(chǎn)生員工的掌控感。

所以，阿吉里斯的組織學習理論認為，人要“成熟”才能自治，傳統(tǒng)正式組織使人“不成熟”，因為被動執(zhí)行就行了。人越成熟越愿意自控，越不成熟越愿意或者本能地更傾向他控。這既和組織相關，又和組織中的個人有關。不僅是個人想不想自控和能不能自控的問題，還有組織允許不允許個人自控的問題。但是，從組織發(fā)展來看，讓組織里的個人成熟還是能夠更好地促進組織目標的達成。而讓個人從不成熟到成熟的關鍵在于組織學習，這是個大話題。

“控與不控”的平衡

德魯克在其《公司的概念》一書中有過精辟的闡述，“大規(guī)模生產(chǎn)的基礎不是流水線、傳送帶，也不是機械裝置或技術等其他東西，而是人與人之間、人與機械工藝之間自覺的、有意識的、有計劃的和有序的關系”。這是對傳統(tǒng)人與組織關系的隱喻批判：人不應是像工具那樣附著在機器上，組織與人應該是和諧的關系。

近幾年，筆者研究最多的是傳統(tǒng)人與組織關系的顛覆問題。但是回過頭來看，組織能一下子顛覆么？答案肯定是“不能”。即便做了最激烈組織變革的企業(yè)也沒有實現(xiàn)顛覆。這是因為，傳統(tǒng)的組織管控，是確保組織目標明確、力量集約、資源有效的重要手段。而隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織管控變得不像以前那么簡單有效。外部資源開放接入、多元混沌的管理對象、跨空間的復雜協(xié)作等等，使得單一的管控手段越來越難以勝任；同樣，組織中人員素質(zhì)和成熟度的提升，也一次次沖擊著固有的管控方式。但是，這些并不意味著組織就不需要管控，而是原有的方法和形式面臨著新的考驗。

從組織的定位來看，組織仍然要形成系統(tǒng)的力量，而不是個體的集合，更不會是個體凌駕于組織，否則組織必將趨于毀滅。而且，任何管理都是要不斷趨近理性的，組織是有控下的逐漸放權，不是為了失控，而是驅(qū)動支持人的自控。自控為的是激活個人，激發(fā)個人活力。所以，人與組織關系的變革應從實際入手，理念可以顛覆，操作仍要謹慎。

1.宜“控”則“控”，該“放”則“放”

舉兩個例子。在教課書上還在描述GE的“強制分布”和“末位淘汰”的績效考核體系時，GE的實踐已悄然改為持續(xù)的績效溝通，考核結(jié)果不出現(xiàn)數(shù)字，也不與薪資掛鉤。當人們還在津津樂道GOOGLE的創(chuàng)新基因與“20%隨意支配工作時間”制度時，2012年該制度已經(jīng)改為審批制和極少數(shù)人享有。兩個著名企業(yè)的制度，一個是從強控到弱控，一個是弱控到強控，根源在于隨時變化，隨需變化，實現(xiàn)平衡。

中國最講中庸，就組織管理來說，手段是圍繞目標服務的，追求的是組織效果，因此這更契合組織的基因。控該控的，比如職能和標準化；放該放的，比如基于業(yè)績導向自主經(jīng)營；可控可不控的可以先放任一段，“讓子彈飛一會兒”，以觀后效。

比如，組織發(fā)展階段，初期、中期、后期，“控與不控”都在變動中。早期創(chuàng)業(yè)階段或者機會成長階段，第一個要判斷大勢。第二個要聚焦，一段時間內(nèi)，你根本沒太多精力，要持續(xù)地解決問題，就像高手過招一樣，不是拿個棍子上來舞三十六棍，而是一招定勝負。第三個要把工作做簡單而不是把工作做復雜，管控帶來最大的弊病是在一層一層的管理中加條例，加了條例以后就讓整個流程變得越來越復雜。

再比如，組織做大以后，治理思想要強控制，突出價值觀和戰(zhàn)略導向，突出抓制度和機制；具體經(jīng)營單元落實上，則應圍繞目標，關鍵流程按標準，常項工作有自控余地，業(yè)績導向行為與治理思想不沖突。

2.組織要積極促成人的自控

在理解當下“扁平化”、“無領導”、“平臺組織”的時候，我們要看清楚的是，這不僅僅是管理方法的轉(zhuǎn)變，更是組織制度的變革。讓組織回歸到人，突出人的作用。因為從發(fā)展來看，組織和人都是越來越成熟的，人的成熟更喚起人內(nèi)心的自治和自控。因此，組織應該更加信任每一個人，從組織驅(qū)動到事業(yè)驅(qū)動的轉(zhuǎn)變，給個人自由度提高主動性。首先，支持自控。通過標準化、流程化的知識管理平臺和自控工具支持員工的個人管理；通過授權，目標導向，給員工更多自由價值創(chuàng)造的空間，解決驅(qū)動力的問題。其次，輔導自控。領導不是命令，是輔導；組織不是分配任務，而是找到組合；考核不是落實目標，而在于團隊績效和啟發(fā)成長；控制不是不要犯錯，而是發(fā)現(xiàn)問題的即時糾偏，要容忍犯錯。三是，查漏補缺?，F(xiàn)在組織的運行是流程化的，作為組織管理，尤其是基層管理者不僅看結(jié)果的大數(shù)，還要看小數(shù)，重點看員工流程執(zhí)行中的問題，及時發(fā)現(xiàn)、及時提醒改進。

3.組織內(nèi)部要分層控制，區(qū)別對待

組織內(nèi)部管控應該根據(jù)職能的差別、人員類型的差別有所區(qū)別。具體來說，業(yè)務人員控結(jié)果，職能人員控標準，管理人員控危機和小數(shù)。高層管控人的能力和資歷，強調(diào)價值觀的言行一致；職能服務層控制執(zhí)行標準，強調(diào)支持效果；基層控制目標和市場方向，強調(diào)業(yè)績結(jié)果。項目型的控制目標，事務型的控制標準。當然，控制靠的是通過組織學習，標準演進和形成組織習慣。但是，無論如何都應該給個人發(fā)揮自我能動性留有余地和空間。

4.組織與人的融合

組織的力量在于讓個人融進控制體系，而不是控制每個人。不是人是組織的螺絲釘，而是這個組織是每個人的。二者是一體的，組織中的每個人都不是打工仔，而是在給自己干。是個人價值在組織中的具體體現(xiàn)，個人價值和貢獻匹配，共榮共存；所有的個人在組織內(nèi)不是渺小的，而是重要的。

在組織和人融合的過程中，不僅是人找到在組織中的意義，最重要的是要人找到自己工作的意義。而這個融合的過程中，要實現(xiàn)從個人知識到組織知識，再到個人知識，再到組織知識的不斷循環(huán)。這方面華為的項目培訓制度做得很好，而亞馬遜現(xiàn)在實行的“辭職獎金”制度，為新員工提供挑選組織的機會，強調(diào)個人事業(yè)牽引，強調(diào)組織支持個人成功，強調(diào)授權自控，強調(diào)共創(chuàng)共贏。

5.組織對人的管控根本上是價值觀的牽引和統(tǒng)領

組織管控，未來一定是基于價值觀的管控和文化的管控。通過控制方向，組織成員目標一致，減少方向性風險。通過聚焦目標，凝聚所有人的價值觀，聚焦一點，形成合力，從根本上減少內(nèi)部的管理，而去把資源和精力聚焦到外部和用戶的接觸點上。而且，基于價值觀的管控，是事業(yè)的統(tǒng)領，而不是任務的統(tǒng)領。做事有價值觀標準，盡可能去事務化，簡化流程，減少繁文瑣節(jié)。更多的是每個人反思該如何做，形成共同的認知，而不是被動執(zhí)行。同時組織控制是靠信息的即時反饋修正糾偏，確保每個人方向的一致性。

責編/寇斌