透過樂視，看組織演變

彭劍鋒

編者按

當今，企業(yè)經(jīng)營與管理的外部環(huán)境在急劇變化，不確定性因素持續(xù)疊加，企業(yè)管理的復雜性及急迫性顯得比以往更為突出，而此時，更需要重新厘清人與組織的關(guān)系，依此重構(gòu)秩序、流程和制度。

企業(yè)的調(diào)整或重建，無論稱為組織變革，還是組織進化，都是一個有生有滅、有破有立的緩慢過程，都會涉及對既定秩序和現(xiàn)有規(guī)則的破壞，設(shè)定新規(guī)則新秩序。這其中可能很殘酷，也可能很溫情。適者生存，組織變革及其衍生出來的管理命題都是與時代的相適應，而貫穿過去、現(xiàn)在和未來的主線則是人在組織中的定位和角色的不斷變化。

組織變革的背景

在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織變革的背景包括以下幾個方面：

第一，從企業(yè)組織的角度來講，組織的方向和目的發(fā)生了變化。隨著企業(yè)規(guī)模不斷增長，有些企業(yè)甚至在向千億級邁進，其目的和方向都相應地發(fā)生了改變——過去企業(yè)的目的是求生存，現(xiàn)在是求持續(xù)發(fā)展；企業(yè)的方向發(fā)生了變化，過去是單一地追求規(guī)模，現(xiàn)在是追求有效成長。當企業(yè)的目的和方向發(fā)生變化后，組織方式自然也會發(fā)生變化。

第二，在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織和人之間的關(guān)系發(fā)生了改變。互聯(lián)網(wǎng)使得人與人之間的鏈接關(guān)系發(fā)生了變化，基于分工的協(xié)同關(guān)系也隨之發(fā)生了革命性的變化。

第三，組織的契約關(guān)系發(fā)生了變化。人力資本日漸強勢，可以和貨幣資本分庭抗禮，開始有能力爭奪話語權(quán)。所以，勢均力敵的人力資本和貨幣資本的矛盾就浮出了水面。近段時間甚囂塵上的“萬寶之爭”就是此類情況的典型案例。當矛盾赤裸裸地暴露出來，也就到了人力資本和貨幣資本需要重構(gòu)契約和規(guī)則的時候。這樣才能打破舊有的桎梏，構(gòu)建新的秩序，從而保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

第四，組織方式和組織形態(tài)發(fā)生了變化。過去組織是金字塔式的結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在因為有了移動互聯(lián)網(wǎng)，組織完全可以扁平化、可以倒三角，也完全可以是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的。所以平臺化組織、自組織、無邊界組織、生態(tài)組織等組織形成應運而生。包括樂視在內(nèi)的一些新型企業(yè)就提出，要重新定義企業(yè)，重新定義組織。大家說樂視是一個什么組織？樂視的一位副總曾講到，應該重新定義企業(yè)，現(xiàn)在不叫企業(yè)組織了，而是企業(yè)生態(tài)。樂視的核心能力是內(nèi)容+客戶，但它并不是按傳統(tǒng)企業(yè)以核心能力去生產(chǎn)產(chǎn)品，實現(xiàn)贏利，而是把核心能力作為生態(tài)的一個有機部分，制定規(guī)則，讓所有人參與到它的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，大家聚合資源、共享資源，各賺各的錢。

比如，樂視的電視已經(jīng)做到國內(nèi)第一，創(chuàng)維的老總覺得傳統(tǒng)企業(yè)的家電模式很快就會被樂視顛覆，現(xiàn)在樂視馬上要做新能源汽車了，從軟件到硬件，再到智能化，樂視似乎什么都能做，所以很難界定樂視是一個什么樣的企業(yè)組織了。

第五，組織結(jié)構(gòu)和組織運行機制的變化。組織形態(tài)的變化帶來組織結(jié)構(gòu)和組織運行機制的變化，過去組織結(jié)構(gòu)基于分工，現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)基于客戶價值，所以組織運行的機制，即責、權(quán)、利機制也發(fā)生了變化。科層制的責權(quán)利體系是層層分解、層層授權(quán)，根據(jù)崗位和能力的利益分配關(guān)系，現(xiàn)在責權(quán)利體系是怎么樣的呢？在樂視的生態(tài)里它叫共擔責任，共享權(quán)力，共享價值，它不叫共享利益，而是稱為共享價值——在樂視的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，你可以和別人合作賺錢，也可以由你主導，每個人都創(chuàng)造價值，你拿走你創(chuàng)造的價值盈余，而不是由樂視來分配利益，所以樂視的生態(tài)不是利益共同體，而是價值共享體。這種理念跟傳統(tǒng)企業(yè)所講的利益共同體就不同了，組織變成了一個價值共創(chuàng)共享平臺。

組織要素的變化

結(jié)合樂視的案例會發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)時代，決定組織的幾個要素的確在發(fā)生變化：

第一個是價值重構(gòu)，包括產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合、跨產(chǎn)業(yè)鏈的價值重構(gòu)、用戶對消費的價值重構(gòu)等等。比如，樂視的粉絲會為了追捧樂視拍的電視劇而去買樂視電視和相關(guān)產(chǎn)品。樂視也會和其他企業(yè)一起共同開發(fā)粉絲的需求（不僅是在娛樂方面），為粉絲客戶創(chuàng)造價值。樂視可以說已經(jīng)是一個基于客戶價值形成的價值創(chuàng)造生態(tài)系統(tǒng)。組織就從過去所說的“基于特定的目的和契約人的集合”變成了“基于特定目的和契約的價值創(chuàng)造體”，因為生態(tài)組織的大家不一定是共同的目的，可能是各有各的目的，各有各的利益追求，但卻又都是在這個生態(tài)系統(tǒng)里。

第二個是共享經(jīng)濟。從經(jīng)濟與資源的共享，到能力的共享、資本的共享，直到價值共享?；ヂ?lián)網(wǎng)使得企業(yè)打破地域、組織、資源、業(yè)務、人才邊界，實現(xiàn)無限鏈接和共享。

第三個是生態(tài)系統(tǒng)。當互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)的組織及企業(yè)定義提出挑戰(zhàn)時，樂視試圖重新定義企業(yè)和組織——樂視搭起了一個平臺，聚合了很多不同類型的企業(yè)，形成了所謂的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。在這個平臺上，企業(yè)只需要具備共享和讓利的心態(tài)，就能在里面創(chuàng)造價值、分享價值。這種形態(tài)顛覆了組織的經(jīng)典定義，也顛覆組織與人的關(guān)系，現(xiàn)在提出人才不是獨享而是共享。

傳統(tǒng)觀念認為，戰(zhàn)略決定組織，而當像樂視這樣由客戶決定組織，有什么樣的客戶決定形成什么樣的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，進而決定打造什么樣的組織時，組織的運行機制、權(quán)責體系、價值創(chuàng)造共享、能力要求就都與原來不一樣了。比如，樂視提出的領(lǐng)導者能力五要素，他們稱為“生態(tài)領(lǐng)導力”。

一是戰(zhàn)略力?！坝梦磥矶x未來，用未來定義現(xiàn)在”，這是對高層管理者的要求，即要求高層管理者脫離原有的繼承思維，有用未來定義未來，用未來定義現(xiàn)在的戰(zhàn)略能力。

二是組織力。根據(jù)戰(zhàn)略目標設(shè)計構(gòu)建相應的組織及其運營方式。

三是執(zhí)行力。具體內(nèi)容稱為“四快”，包括快速決策、快速行動、快速試錯、快速迭代。

四是強調(diào)現(xiàn)在的干部要定期反思，定期尋求反饋，保持持續(xù)的學習心態(tài)。萬科之所以出事，就是他們沒有意識到企業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化了。

五是以變應變，勇于自我突破，走出舒適區(qū)，實現(xiàn)自我凈化。樂視的生態(tài)領(lǐng)導力五要素完全是與時俱進的，充分體現(xiàn)了組織能力發(fā)生變化時對人的要求的不同。

雖然樂視的這種模式還有待考察，但是無論如何，這種模式體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時代人與人之間的鏈接和生態(tài)的變化，也改變了組織的運行機制，打破了組織的邊界。

組織的十個動向

結(jié)合包括平臺型組織、生態(tài)型組織等組織形態(tài)的出現(xiàn)，我們的確需要對兩個大的命題進行深入的思考和討論：第一，組織到底發(fā)生了什么變化？第二，在變化過程中，傳統(tǒng)企業(yè)哪些方面是不變的？

在組織變革的過程中，一些問題猶如冰山一角，可能只是初露端倪，我們卻不能因此而忽視掉那些即將到來的變化，錯失轉(zhuǎn)型發(fā)展的機遇。依據(jù)這兩年對互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)組織的觀察，我認為以下這些變化應該被中國企業(yè)所關(guān)注：

第一，組織的概念需要重新定義。經(jīng)典的組織定義是，“組織是基于特定目的和契約的人的集合”，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織不僅僅是一種人的集合，還是一種資源的鏈接。比如優(yōu)步的模式，依靠互聯(lián)網(wǎng)，不需要把人集合到一起，也不需要共同的工作場地，就把幾萬人鏈接在一起，把閑置的資源鏈接在一起了。而且，“集合”的概念也發(fā)生了改變，可以稱為“聚合”。聚合產(chǎn)業(yè)生態(tài)，人們以“合伙人”的形式進行合作。所以，組織是否可定義為“基于一定目的和契約的人的鏈接與聚合”呢？

第二，組織是會進化的生命體。組織像一個生命體，一旦形成，就會有它成長、演進、發(fā)展的內(nèi)在邏輯，并不完全依據(jù)某個人的意志而改變，它會不斷根據(jù)外部環(huán)境的變化而演進，不斷進行自我革命和進化。在這個過程中，組織和人的關(guān)系也在進化。

第三，組織邊界模糊化。互聯(lián)網(wǎng)時代組織不再是一個孤島，原來的邊界定義被打破，人和人不再需要集合在一起，在特定的場地從事特定的業(yè)務，用串聯(lián)的方式在內(nèi)部運行及和外部發(fā)生聯(lián)系。而現(xiàn)在，由于移動互聯(lián)網(wǎng)，串聯(lián)與并聯(lián)共存，由生產(chǎn)鏈變成價值網(wǎng)，所以組織既有邊界，也無邊界，邊界變得模糊且不那么重要了。

第四，組織進入灰度狀態(tài)。組織和人之間的關(guān)系開始走向了混沌關(guān)系，即所謂的灰度狀態(tài)。在傳統(tǒng)工業(yè)文明時期，組織定義是基于嚴格的、明確的分工，強調(diào)自上而下的命令的重要性，是偏向穩(wěn)定的黑白狀態(tài)。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織要求更有生命力，更具創(chuàng)新性，所以從強調(diào)自下而上轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)自主性、注重自下而上的變革，但原來的分工體系也并未完全喪失作用，而是與新生部分并存，由此整個組織也進入一種混沌的灰度狀態(tài)。

第五，客戶決定組織。究竟是什么決定組織？戰(zhàn)略決定組織，規(guī)模決定組織，企業(yè)的生命周期決定組織，這些看法在過去和現(xiàn)在都是對的，但我認為，未來將是客戶決定組織。在某種意義上說，戰(zhàn)略和客戶是同一概念。華為提出面向客戶的組織，其實就是基于戰(zhàn)略，因為現(xiàn)在所有的戰(zhàn)略都是基于客戶。過去叫基于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在是基于客戶的戰(zhàn)略。

第六，組織結(jié)構(gòu)由商業(yè)模式?jīng)Q定。什么是商業(yè)模式？我認為就是客戶價值創(chuàng)造方式?，F(xiàn)在的很多戰(zhàn)略選擇不是產(chǎn)業(yè)選擇，而更需要基于商業(yè)模式的選擇，因為產(chǎn)業(yè)邊界變得模糊了，或者說已經(jīng)無邊界了，所以現(xiàn)在應該重新定義戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是基于商業(yè)模式，商業(yè)模式基于核心能力。同樣是農(nóng)業(yè)企業(yè)，溫氏依靠商業(yè)模式和核心能力就能賺錢，溫氏在一二十年純利潤都在15%-20%，跑贏了高科技企業(yè)。再如，樂視和優(yōu)步也是兩種不同的商業(yè)模式。商業(yè)模式?jīng)Q定著組織的結(jié)構(gòu)，決定著組織的形態(tài)。當商業(yè)模式發(fā)生改變的時候，能力也就發(fā)生了改變，組織結(jié)構(gòu)隨之發(fā)生改變?？傊瑧?zhàn)略回歸到商業(yè)模式，而商業(yè)模式圍繞著客戶進行，華為就在基于客戶的組織模式再造。

第七，組織關(guān)系從強關(guān)系走向了柔性關(guān)系。人與人之間的關(guān)系也就是組織關(guān)系。組織首先是一種關(guān)系，這種關(guān)系靠什么來鏈接的？我認為，它依靠價值平衡。最近的“寶萬之爭”說明，當資本和知本雙方劍拔弩張的時候，矛盾凸顯，引發(fā)爭鳴和討論、談判，從而制定新的游戲規(guī)則。但在此過程中，雙方的力量最好能保持勢均力敵，任何一方都不能擁有壓倒性優(yōu)勢，只有在這種情況下，雙方才有回到談判桌上談規(guī)則的可能。過去誰擁有資本誰就是老大，誰說話就算數(shù)，“資本的意志永遠是對的，如有異議，請參考第一條”這就是資本的強勢地位。所以我們說過去的組織關(guān)系是一種強組織關(guān)系，但現(xiàn)在，組織關(guān)系從強關(guān)系走向了柔性關(guān)系，走向了相關(guān)利益者的價值平衡關(guān)系。

第八，組織的目標是最大化利用資源?；盍εc效率是組織的永恒命題，任何一種形態(tài)的組織都不能沒有活力與效率，而分享經(jīng)濟的本質(zhì)就是提高效率，它把零碎的資源通過互聯(lián)網(wǎng)鏈接在一起，提高資源的使用效率和精準配置?；ヂ?lián)網(wǎng)使得生產(chǎn)力和消費者之間能實現(xiàn)精準配置，資源被極大地利用，人的能力也被極大地放大。

第九，組織與人的關(guān)系要重新定義和構(gòu)建。過去強調(diào)組織與人的契約關(guān)系，即雇用與被雇用的契約關(guān)系，而現(xiàn)在更強調(diào)心理契約，所謂“道不同不相為謀”，人與組織更多時侯是因為有一致的目的和共同認可的價值觀才走到一起的，人不再是完全依附于組織，也需要在與企業(yè)一起創(chuàng)造客戶價值的同時，分享價值，這就使得組織與人需要構(gòu)建一種新型的共創(chuàng)共享關(guān)系，組織的責權(quán)利能機制相應也需要重新確立。

第十，組織對于人才從所有權(quán)過渡到了使用權(quán)。過去人才作為一種資源歸組織所有，但現(xiàn)在情況已經(jīng)發(fā)生了變化。組織成為了生態(tài)圈中的一個環(huán)節(jié)，每個人都在創(chuàng)造自己的價值，都是增量。價值創(chuàng)造要以增量帶存量，每個人都在分享增量而不是存量，這就是所謂的合伙人制度。合伙人制度的核心就是只分享增量，不分享存量。

責編/寇斌