石油行業(yè)薪酬體系完善對策研究

徐進(jìn)

摘要：本文將結(jié)合石油行業(yè)現(xiàn)行薪酬體系中主要存在的問題，探討解決這些問題的方法以及對策。

關(guān)鍵詞：薪酬；對策

中圖分類號：F426.22；F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）002-0000-01

近幾年來，隨著石油行業(yè)的發(fā)展，石油行業(yè)的薪酬體系已經(jīng)發(fā)生了一定的改變，但還是存在一些問題。這些薪酬體系存在的問題倘若不能很好地解決，不僅會打消員工工作的積極性，也會削弱薪酬體系本身所具有的激勵作用，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展受到一定的抑制。

一、石油行業(yè)現(xiàn)行薪酬體系存在的問題

目前我國石油行業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系共存在以下幾個方面的問題：一，薪酬分配模式不合理；二，薪酬水平偏低；三，績效考核不到位；四，對于技術(shù)崗位的工資缺乏激勵性。

（一）分配模式不合理

在現(xiàn)代的石油行業(yè)中，很多員工的工資都是由員工的職務(wù)以及職級決定的，相同職級下薪酬水平也是差不多的，這實際上就是在無形中造成了一種不公平的存在。在石油行業(yè)中，雖然很多工作的職級差不多，但是工作強(qiáng)度以及工作的壓力確實大不相同的，倘若相關(guān)的管理人員不根據(jù)這些去細(xì)分薪酬水平，而是簡單的根據(jù)職級來劃分，這樣一來，會大大降低薪酬體系本身所具有的激勵作用。同時，對于很多石油企業(yè)來說，職級低的員工即便表現(xiàn)優(yōu)秀，也只能得到與自己相同的職級的薪酬。

（二）薪酬水平偏低

近幾年來，隨著社會的發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)的提升，我國石油行業(yè)的薪酬水平已經(jīng)得到了提升，但是對于員工來說，雖然薪酬水平有了一定提升，但與一些非國企的骨干員工相比，石油行業(yè)的薪酬水平還是低了好多，進(jìn)而導(dǎo)致人才的流失現(xiàn)象的產(chǎn)生，很多人都是不滿意與薪酬水平太低而選擇跳槽到其他的公司，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)每一年都流失大量的人才。人才的流失不僅會導(dǎo)致企業(yè)的凝聚力受到影響，最重要的是人才的流失也會導(dǎo)致企業(yè)的人力資源成本的損耗的增加，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益受到一定的影響。同時人才的匱乏也會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營失去中心力量，更嚴(yán)重者，企業(yè)會面臨“人去樓空”的現(xiàn)象，且企業(yè)的整體人員的素質(zhì)水平也會大大降低。

（三）績效考核不到位

目前，雖然很多石油企業(yè)也有績效考核措施，但是這些措施卻過于落后，例如，很多企業(yè)都是將績效考核的目標(biāo)定立在往年的目標(biāo)基礎(chǔ)上，按照一定的增長比例來核算各個部門的業(yè)績，這樣的績效考核雖然也能達(dá)到考核的目的，但是對于企業(yè)的長期發(fā)展卻不是很合理的，同時對于員工的激勵作用也不是很大。且很多企業(yè)的考核都是以每個組的表現(xiàn)或者是每個部門的表現(xiàn)作為考核的對象，缺乏對于個人的績效的考核，這樣一來，雖然也能實現(xiàn)考核的目的，但是這樣的考核對于個人的促進(jìn)作用卻不是很明顯，進(jìn)而導(dǎo)致考核的存在無非是多了一項工作手續(xù)，并不會為企業(yè)的發(fā)展帶來很大的促進(jìn)作用。

（四）對于技術(shù)崗位的工資缺乏激勵性

目前，對于石油行業(yè)來說，很多技術(shù)人員的工資也是按照技術(shù)人員的資歷以及本身的職位的高低進(jìn)行劃分的，試想一下，一個辦公室文員的工資和一個資歷比較低的技術(shù)人員的工資是一樣的，這樣的情況下，技術(shù)人員的積極性一定會受到影響。而且這樣也會大大地挫傷技術(shù)人員對于技術(shù)崗位的工作興趣，且會讓他們覺得自己的工作是沒有什么重要意義，倘若什么重要，怎么會是這么低的薪酬水平呢？久而久之，便會降低技術(shù)人員工作的積極性以及主動性，進(jìn)而給企業(yè)的發(fā)展帶來了一定的抑制作用。

二、完善石油行業(yè)薪酬體系的對策

有問題存在并不可怕，可怕的是尋找不到解決問題的方法以及對策。針對上文所闡述的目前我國石油行業(yè)薪酬體系存在的問題，可采用如下幾點解決對策：一，建立合理的薪酬分配模式；二，合理提高員工的薪酬水平；三，建立完善的績效機(jī)制。

（一）建立合理的薪酬分配模式

針對于企業(yè)的薪酬體系的建立，不應(yīng)該只是單一的建立在職級的基礎(chǔ)上，而是應(yīng)該采用職級與個人相結(jié)合的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注個人的職位的具體標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而了解每一個員工在日常工作中的努力程度。這樣一來，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)很公平的薪酬分配，也能起到激勵員工的目的，讓員工在每一天的工作中都打起百分之二百的精神，因為每一天的工作都關(guān)乎著自己的薪資水平。并且要設(shè)立一些個人獎勵制度，對于個人表現(xiàn)比較優(yōu)秀的，要單獨設(shè)立一些績效獎金，進(jìn)而提升員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)的提升以及發(fā)展。

（二）合理提高員工的薪酬水平

正如上文所闡述的，雖然目前我國石油行業(yè)的薪酬水平已經(jīng)有了很大的提升，但是相對于其他行業(yè)來說，石油行業(yè)掙得薪酬水平還是比較低，進(jìn)而導(dǎo)致很多人才的流失。而之所以石油行業(yè)會出現(xiàn)薪酬水平偏低的現(xiàn)象，很大一部分原因是因為很多的是有企業(yè)缺乏完善的薪酬管理體系，在制定薪酬水平時，沒有考慮到薪酬水平與職位價值之間的聯(lián)系。因此，若想提升企業(yè)的薪酬水平，企業(yè)應(yīng)該想辦法將員工的薪酬與員工的職位價值盡心有效地聯(lián)系，進(jìn)而完善現(xiàn)有的薪酬管理體系，實現(xiàn)薪酬水平的提升，降低員工的流失率，減少企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失。

（三）建立完善的績效機(jī)制

為了能夠正確地評價員工工作業(yè)績，石油企業(yè)必須想辦法建立完善的績效評估體系。對不同崗位的不同職位的不同員工采取不同的績效評估手段，并且所有的考核結(jié)果必須與員工的薪資待遇緊密聯(lián)系在一起。對于績效考核結(jié)果比較好的員工，即便其本身的職位比較低，也要給予其對應(yīng)的該給予的績效獎金，對于考核結(jié)果不是很好地員工，即便其本身的職位比較高，也要給予其對應(yīng)的懲罰，進(jìn)而保證績效審核的公正性。同時，一定要保證績效考核是定期定時的，不可以“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”，進(jìn)而保證績效考核本身的督促作用以及鼓勵作用，實現(xiàn)對于員工的激勵，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

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作者簡介：徐 進(jìn)（1981–），男，大學(xué)，工程師，現(xiàn)就職于大慶油田第七采油廠人事部。