國際EPC項目管理創(chuàng)新探索

□ 文/汪　凡

國際EPC項目管理創(chuàng)新探索

□ 文/汪凡

進入21世紀，天然氣在我國一次能源消費中比重呈跳躍式增長。跟隨國家重振“絲綢之路經(jīng)濟帶”和“一帶一路”戰(zhàn)略的實施部署，“中國—中亞天然氣管道項目”成為這幾年世人關注的焦點。作為中亞重要的天然氣輸出國的土庫曼斯坦，近年與中國天然氣合作項目不斷深入。特別是阿姆河右岸天然氣開發(fā)建設項目，為中國石油工程建設企業(yè)帶來了廣闊的市場和發(fā)展空間。

針對土庫曼斯坦阿姆河右岸天然氣E PC工程建設項目中所面臨的白熱化的競爭、嚴峻的勞務簽證、清關政策等各類制約因素，中國石油工程建設公司（以下簡稱“CPECC”）在阿姆河天然氣二期地面工程建設CPE項目執(zhí)行過程中，以客戶為中心，采取一系列管理創(chuàng)新舉措，達到了降本增效、突破瓶頸，控制項目執(zhí)行風險的目的，探索出從“走出去”到“走進去”的有效路徑，在EPC建設項目管理和可持續(xù)發(fā)展中取得一定成效。

阿姆河EPC項目面臨的制約因素

在土庫曼斯坦執(zhí)行天然氣EPC工程建設項目，除了具有執(zhí)行大型國際工程項目的共有特點，諸如，涉及多國，如業(yè)主、承包商、供應商、施工分包商，工程項目趨于大型化和復雜化，并受中亞囯家特有的政治、經(jīng)濟、法律和社會等的影響，還具有該國特有的制約影響因素，為項目執(zhí)行增加了風險。在土庫曼斯坦執(zhí)行阿姆河二期天然氣地面建設工程，除了社會依托條件差、當?shù)鼗A設施薄弱、教育水平較低、必須的勞務配比之外還存在以下制約因素：

1．工期緊、任務重。阿姆河右岸二期建設項目為群體項目，CPECC作為阿姆河天然氣二期產(chǎn)能建設項目的EPC總承包商，承攬了第二天然氣處理廠3、4列裝置等四個項目，單體項目多，工期緊張、工程任務繁重，點多面廣，管理難度大。

2．簽證政策嚴重緊縮。因資源國的保護政策，土庫曼斯坦政府對在本國執(zhí)行項目合作的外國公司,對中方勞務簽證實行限制，常規(guī)要求本土化員工比例為70%。而在阿姆河二期項目執(zhí)行中，增加了對中方勞務簽證總量的約束，批準的中方企業(yè)的勞務指標縮減到僅為一期同類項目的10%。徹底打破了中國企業(yè)選取國內(nèi)施工分包商進駐國外項目成為作業(yè)骨干的傳統(tǒng)的對外工程承包管理模式。人力資源狀況，對實現(xiàn)項目質(zhì)量進度目標提出了挑戰(zhàn)。

3．運輸清關形勢困難。土庫曼連接阿姆河左、右岸的僅有一座公路浮橋，建設年代久，每天通行車輛5000余輛；橫跨阿姆河的一座鐵路橋，運輸路徑受限，項目建設時期，運送物資、各類大型設備均需從其通過。中亞國家秉承前蘇聯(lián)的許可證制度，需要到相關政府部門辦理許可證，程序復雜，清關速度緩慢。而在二期項目中，面臨巨大的物資設備量，原本只要求中俄對照的大批商檢報關資料，還需要采用土語，因廠家資料狀況，時而導致清關進度滯后，制約項目進度。

4．本土化員工數(shù)量驟增，管理風險加劇。為執(zhí)行項目的需要，在嚴重限制中方勞務數(shù)量的前提下，要大量引入當?shù)厥┕り犖?、本土化作業(yè)。因受到當?shù)亟?jīng)濟和教育水平的限制，招募員工大多為技能零基礎，當?shù)厥┕り犖楣芾硭絽⒉畈积R，本土化力量對執(zhí)行國際EPC工程建設項目，還存在管理理念、安全質(zhì)量要求等方面的差距。對項目管理風險加劇、對項目屬地化管理能力形成極大考驗。

“以客戶為中心”的管理理念運用

在國際工程項目管理中，以客戶為中心的核心管理理念已受到普遍的認同和推廣。這種管理理念貫穿于項目的整個生命周期，是以客戶的全面滿意為目標，用于協(xié)調(diào)項目內(nèi)部與客戶之間的關系，并與客戶保持良好的溝通。以便于項目內(nèi)部清楚識別客戶需求并建立靈活的組織機構，保證項目的交付物為客戶所接受和滿意。最后與客戶保持長期的合作關系，減少雙方成本。要求項目在以提高客戶滿意度為前提的指導下，持續(xù)改進人員、產(chǎn)品、過程，并由客戶來驅(qū)動產(chǎn)品、進度、成本、質(zhì)量控制。具體流程圖如下:

中國石油實施“走出去”戰(zhàn)略以來，經(jīng)過錘打和歷練，各海外企業(yè)加強國際化管理，依據(jù)國際化規(guī)則開展業(yè)務，提高企業(yè)的競爭實力。 針對土庫曼斯坦阿姆河右岸天然氣EPC工程建設項目，CPECC在CPE項目執(zhí)行過程中，基于以“客戶為中心”的這一理念，融入了一系列管理創(chuàng)新，探索項目執(zhí)行的有效途徑。

管理創(chuàng)新的具體做法

1．“改革、創(chuàng)新”鑄就效益型國際化管理模式

在項目多，設計、采購、施工等分包單位多和項目現(xiàn)場中方勞務極其緊張的現(xiàn)狀下，為確保工期節(jié)點，全力服務于項目建設，加大了對管理模式的調(diào)整改革，創(chuàng)新增效。積極與國際知名大牌公司合作，與其管理對標，提高投標、設計、項目執(zhí)行能力和水平。

在建立符合國際慣例E PC項目管理體系的基礎上，組建國際化項目管理團隊。與CPPES等國際化項目執(zhí)行合作方和土庫曼當?shù)爻邪痰暮献?，降低風險，提升在土信譽和影響力。

充分利用全球合作供貨商網(wǎng)絡和公司集約化采購，提早做出全局性部署，加大了非標設備和鋼結構材料的國內(nèi)預置深度。使用工程分包單位自有制造基地、在新疆設立預制場等方式開展加工生產(chǎn)。派出人員與設計院、廠家聯(lián)合辦公，加強聯(lián)合采購協(xié)調(diào)組織，保證了重要及特殊設備的質(zhì)量和交貨期。

在此基礎上完善了符合國際業(yè)務規(guī)范的規(guī)章制度和作業(yè)流程，編制下發(fā)各類管理制度涵蓋全部業(yè)務范圍。推行項目預算制度，分解項目成本控制目標，保障項目經(jīng)營目標的實現(xiàn)。實行四級項目計劃控制，嚴密的進度控制報告體系，保證項目進度偏差始終控制在正常范圍，使項目沿著規(guī)范化、制度化軌道運行。

2．“相攜、相溶”全力打造本土化建設隊伍

面對當?shù)赜蜌饨ㄔO市場越來越激烈的競爭態(tài)勢和阿姆河天然氣項目建設的緊迫性需求，CPECC深度挖掘當?shù)刭Y源。重視用人管理的客觀性和公平性，對當?shù)貑T工一視同仁，打造特色企業(yè)文化。在管理上注重培養(yǎng)與幫扶，通過完善績效考核管理，推行競聘上崗機制，開展評先選優(yōu)等辦法，加大外籍員工的任用和提職加薪的力度，培育了一大批能獨立開展工作的當?shù)毓歉蓡T工。

強化中方施工分包單位的本土化管理理念。堅決消除“以包代管、包而不管、管而不嚴”的現(xiàn)狀。重點扶植當?shù)睾献髌髽I(yè)，加大對土庫曼油氣建設康采恩等當?shù)爻邪痰娜藛T培養(yǎng)和深度幫扶。項目還聘請了PETROFAC安全培訓專員開展培訓工作。所有當?shù)貑T工、當?shù)仃犖榘踩嘤柹蠉彙?/p>

相攜、相溶的屬地化政策，使項目本土化管理從規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，有效緩解簽證緊張局面。在兩年多時間里，項目在極少數(shù)中方骨干的帶領下，2500多名當?shù)毓蛦T、10家當?shù)胤职鼏挝煌度氲巾椖拷ㄔO。2012年，CPECC當?shù)貑T工占全員的93%。

3．“環(huán)保、安全”建示范、優(yōu)質(zhì)、陽光工程

項目執(zhí)行中4個營地、6個施工站場分散在土國境內(nèi)150多公里的荒漠中，當?shù)丨h(huán)保要求高，給質(zhì)量安全管理帶來很大難度。在EPC項目建設中秉承“質(zhì)量第一，打造精品工程；安全至上，走綠色發(fā)展之路”的理念。

采用“設計管理+設計團隊+專家論證”三級管控形式提升設計源頭質(zhì)量；通過駐廠監(jiān)造、特殊材質(zhì)委托試驗，嚴把設備材料出廠質(zhì)量關；嚴格工序檢驗，建立實驗室等措施提高自檢能力；并且由專家、廠家組成試運團隊提前編制投產(chǎn)方案，加強質(zhì)量形成過程的全面管理。

在HSE管理工作中，完善了管理體系，并將土籍員工充實到HSE管理隊伍中，在各單位、班組中配備了當?shù)匕踩珕T，落實“直線責任”，擴大監(jiān)控覆蓋范圍。在中方人員有限、土方作業(yè)人員多的情況下，每個中方員工都承擔著安全監(jiān)督的責任，覆蓋各個班組、隊的當?shù)爻肿C安全員負責跨度100多公里，十幾個作業(yè)場所的安全、環(huán)保監(jiān)管工作，解決了溝通障礙，保證了安全措施的順暢落實，實現(xiàn)了監(jiān)管全覆蓋。進駐現(xiàn)場土方員工全部接受三級安全教育，招聘員工增加HSE認證程序，操作手必須持證上崗，強化冬季作業(yè)、安全行車等關鍵環(huán)節(jié)控制、啟動安全應急演練機制等一系列措施使得現(xiàn)場的HSE管理規(guī)范有效。

從現(xiàn)場規(guī)劃入手抓環(huán)保，用制度約束單位和員工的環(huán)保行為，在施工作業(yè)中，執(zhí)行“工完料凈”、“少占地、少開路、堅持表層土剝離集中存放，完工后地貌恢復”的作業(yè)規(guī)范，將建設綠色工程變成員工自覺行為。在所有阿姆河項目建設單位中，CPECC率先取得了衛(wèi)生防疫、污染排放評價和許可，還與當?shù)睾炗喎酪?、垃圾處理合同，定期清運。使得項目建設向著“環(huán)保、安全”的示范、優(yōu)質(zhì)、陽光工程不斷邁進。

項目取得的成果

CPECC通過土庫曼斯坦阿姆河二期地面工程建設項目的實踐，在國際工程項目管理的實施基礎上，堅持以“客戶為中心”的核心理念，把“滿足業(yè)主的一切要求始終放在首位”，并融入了本土化挖潛、管理機構優(yōu)化、精細化管理、協(xié)調(diào)控制機制等，實現(xiàn)了國際化管理和屬地化管理能力的提升，鞏固了與當?shù)赝翈炻固箛矣蜌饨ㄔO壟斷公司—油氣建設康采恩聯(lián)合闖市場的良好合作關系，提升了競爭力。建立并儲備了屬地化專業(yè)技術和管理人才團隊，達到了降本增效、突破瓶頸，控制項目執(zhí)行風險的目的，順利實現(xiàn)了阿姆河二期項目建設目標的圓滿完成，并持續(xù)穩(wěn)定了在阿姆河右岸承擔地面產(chǎn)能建設項目的主力承包商的地位。在國際PEC工程項目建設中，逐步探索出從“走出去”到“走進去”的有效路徑，形成了土庫曼斯坦地區(qū)特有的競爭優(yōu)勢。

作者單位： 中國石油工程建設公司土庫曼斯坦分公司