戰(zhàn)略管理和精細(xì)管理是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的重要保障

□ 文/黃　剛

戰(zhàn)略管理和精細(xì)管理是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的重要保障

□ 文/黃剛

當(dāng)前，經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，外部環(huán)境復(fù)雜多變，能源價格低位運行帶來“生存大考”，企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn)。形勢越復(fù)雜，任務(wù)越艱巨，越需要以科學(xué)的方法理性思考、系統(tǒng)謀劃，找準(zhǔn)癥結(jié)、抓住關(guān)鍵。

習(xí)近平總書記系列重要講話，充分運用馬克思主義的立場觀點方法，對許多重大問題做出了科學(xué)回答，既部署“過河的任務(wù)”，又指導(dǎo)如何解決“橋或船的問題”；既強調(diào)從戰(zhàn)略上觀大勢、謀全局，又強調(diào)從戰(zhàn)術(shù)上找準(zhǔn)方法、精準(zhǔn)發(fā)力，為我們分析研究華北油田穩(wěn)健發(fā)展問題提供了方法啟示和生動典范。深入學(xué)習(xí)領(lǐng)會習(xí)近平總書記系列重要講話精神，深刻總結(jié)華北油田改革發(fā)展的實踐經(jīng)驗，使我們更加深刻地認(rèn)識到戰(zhàn)略管理和精細(xì)管理在推動華北油田穩(wěn)健發(fā)展中的重要保障作用，更加準(zhǔn)確地把握戰(zhàn)略管理和精細(xì)管理實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、要素，進(jìn)而抓住華北油田穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵著力點，推動公司由速度規(guī)模發(fā)展向質(zhì)量效益發(fā)展轉(zhuǎn)變。

穩(wěn)健發(fā)展的實質(zhì)是質(zhì)量效益

穩(wěn)健發(fā)展的實質(zhì)是質(zhì)量效益，是新時期對企業(yè)的客觀要求。改革開放30多年來，我國經(jīng)濟經(jīng)歷了一個加快發(fā)展、做大體量的階段，但與此同時，環(huán)境污染、資源短缺、效率低下等質(zhì)量效益問題逐漸凸顯出來。黨中央適時做出了我國經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)的科學(xué)判斷，標(biāo)志著我國經(jīng)濟由速度規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)入質(zhì)量效益發(fā)展的新階段。我們企業(yè)要按照中央轉(zhuǎn)型升級、供給側(cè)改革等重大決策部署，切實把發(fā)展的重心轉(zhuǎn)到質(zhì)量效益上來，實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

影響企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的因素有很多，但主要是戰(zhàn)略管理和精細(xì)管理。就國內(nèi)企業(yè)而言，主要表現(xiàn)：一是在發(fā)展方向上，戰(zhàn)略科學(xué)性、引領(lǐng)性、前瞻性不強，也有的戰(zhàn)略隨意更改，方向發(fā)生偏離；二是在貫徹執(zhí)行上，行政化的體制機制束縛了企業(yè)的活力，單一的管控模式不能適應(yīng)業(yè)務(wù)的日益多元和市場的瞬息萬變，粗放的管理模式導(dǎo)致效率低下，等等。我們必須抓住這些影響企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的主要矛盾，尋求破解之策，方能推進(jìn)企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

從華北油田戰(zhàn)略管理的實踐看，近年來，公司上下按照“戰(zhàn)略變規(guī)劃、規(guī)劃變計劃、計劃變實踐”的思路，以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)，制定了公司、各業(yè)務(wù)及職能部門的“十二五”規(guī)劃和年度計劃，并通過持續(xù)深化形勢任務(wù)教育和企業(yè)文化理念宣貫，強化干部員工對公司戰(zhàn)略、規(guī)劃的認(rèn)知認(rèn)同和行動實踐，有力地推動了公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

應(yīng)該看到，戰(zhàn)略是引領(lǐng)企業(yè)中長期發(fā)展的行動綱領(lǐng)?？茖W(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略體系的形成，實際上是一個“實踐—認(rèn)識—再實踐—再認(rèn)識”的過程。企業(yè)戰(zhàn)略制定之后，需要在保持總體戰(zhàn)略構(gòu)架基本穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化，進(jìn)行適時的評估和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

從華北油田實踐看，2013年以來，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，公司結(jié)合管理提升活動，突出質(zhì)量效益，開展了戰(zhàn)略中期評估與調(diào)整，進(jìn)行了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)跟蹤、經(jīng)營指標(biāo)與經(jīng)營業(yè)績關(guān)系、經(jīng)營政策與激勵機制建立、業(yè)務(wù)層面產(chǎn)業(yè)培育與體制機制、精細(xì)管理深化與推動等六個方面21項戰(zhàn)略課題研究。在此基礎(chǔ)上，相應(yīng)調(diào)整了具體戰(zhàn)略，制定下發(fā)了《公司關(guān)于“十二五”戰(zhàn)略評估調(diào)整與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)意見》，為公司有質(zhì)量有效益可持續(xù)發(fā)展提供了戰(zhàn)略支撐。

2015年以來，為推動公司新常態(tài)下持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，公司又開展了華北油田“十三五”戰(zhàn)略研究。在保持公司總體戰(zhàn)略基本穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，將“資源、市場、多元化”發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)一步拓展為“創(chuàng)新、資源、市場、多元化”戰(zhàn)略，提出了穩(wěn)健發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、低成本發(fā)展、綠色發(fā)展、和諧發(fā)展的五大轉(zhuǎn)型路徑，制定了公司及各業(yè)務(wù)、各職能部門“十三五”規(guī)劃，為公司轉(zhuǎn)型升級、穩(wěn)健發(fā)展提供戰(zhàn)略指引。

抓住核心要素深化精細(xì)管理

習(xí)近平總書記經(jīng)常強調(diào)：“空談?wù)`國，實干興邦”“天下大事，必作于細(xì)”“一打綱領(lǐng)比不上一個實際行動”。新一屆黨中央從反腐倡廉到踐行社會主義核心價值觀，從深化改革到精準(zhǔn)扶貧，都是從具體問題入手破題立規(guī)，在抓小抓實抓具體中實現(xiàn)共識向落實的轉(zhuǎn)化。這些，都體現(xiàn)了精細(xì)、精準(zhǔn)的思維和理念，對我們深化精細(xì)管理具有重要指導(dǎo)和示范意義。

認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會這些思想理念的精髓，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)實際，總結(jié)華北油田多年來精細(xì)管理的實踐經(jīng)驗，我們認(rèn)為，深化精細(xì)管理，要適應(yīng)新常態(tài)、低油價的要求，把握“精是科學(xué)、細(xì)是作風(fēng)、創(chuàng)新是動力”的精髓，以“低成本發(fā)展”為核心，以“有質(zhì)量有效益可持續(xù)”為基本要求，以“優(yōu)化、細(xì)化、量化”為基本方法，重點抓住體制機制、制度流程、考核激勵、支撐保障四個關(guān)鍵要素。

一、優(yōu)化體制機制。體制機制是企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系的表現(xiàn)形式。要通過深化體制機制改革，消除妨礙企業(yè)提質(zhì)增效的障礙，使企業(yè)真正走向市場主體，以市場化配置資源提升企業(yè)內(nèi)部管理效率效益。

一是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。與戰(zhàn)略發(fā)展階段相適應(yīng)，配套進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，優(yōu)化組織機構(gòu)設(shè)置；與管控模式相適應(yīng)，有針對性地設(shè)置組織機構(gòu)；與信息化建設(shè)相適應(yīng)，同步推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

“十二五”以來，華北油田根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局需要，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。管理層面，先后增加7個部門，減少24個部門，凈減少17個部門，公司機關(guān)機構(gòu)更加精干高效。執(zhí)行層面，先后增加11個單位，減少4個單位，凈增加7個單位。如常規(guī)油氣業(yè)務(wù)增加1個；新能源業(yè)務(wù)增加3個；對外合作業(yè)務(wù)增加2個、減少3個，凈減少1個；多元開發(fā)業(yè)務(wù)增加1個；礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)增加1個、減少1個；生產(chǎn)服務(wù)及其他業(yè)務(wù)增加3個。公司業(yè)務(wù)布局更加合理，組織支撐更加有力。

二是優(yōu)化運行機制。建立戰(zhàn)略階段目標(biāo)的導(dǎo)向機制，引導(dǎo)干部員工朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)；優(yōu)化技術(shù)和管理創(chuàng)新的動力機制，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新潛能；健全人力資源的流動機制，引導(dǎo)人員向新能源新業(yè)務(wù)流動，向有效益單位補充，向外部市場輸出，向生產(chǎn)一線艱苦崗位流動；強化市場化的運作機制，在內(nèi)部經(jīng)營中創(chuàng)新引入模擬市場機制，在外部市場戰(zhàn)略合作中采取市場化運作模式，優(yōu)化資源配置；完善生產(chǎn)經(jīng)營管理有效運行的保障機制，以生產(chǎn)大協(xié)調(diào)機制提高運行效率，以優(yōu)化組織管理運作流程降低運行成本，以構(gòu)建應(yīng)急管理體系提高應(yīng)急反應(yīng)和保障能力。

為全面提升公司科技創(chuàng)新能力，華北油田啟動了“上產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)800萬噸關(guān)鍵技術(shù)研究與應(yīng)用”項目，被股份公司列為重大科技專項。通過“持續(xù)增儲、高效建產(chǎn)、精細(xì)開發(fā)和煤層氣高效開發(fā)”四大工程的實施，形成復(fù)雜斷塊砂巖油藏三次采油、潛山油藏注氣、煤層氣高產(chǎn)富集區(qū)綜合地質(zhì)評價等7項特色技術(shù)，為華北油田穩(wěn)油增氣、提質(zhì)增效提供科技支撐。同時，在中國石油率先探索實施專業(yè)技術(shù)崗位序列，完善職級配套政策，提高技術(shù)專家待遇，拓展了人才成長通道和發(fā)展空間，促進(jìn)了廣大科技人員工作積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。

為提升管理創(chuàng)新動力，公司按照“頂層設(shè)計、項目實施、示范引領(lǐng)、考核推動”的思路，每年都開展管理提升立項攻關(guān)，破解制約公司穩(wěn)健發(fā)展的管理難題。2014年以來，大數(shù)據(jù)平臺、“智慧油田”建設(shè)、預(yù)探鉆井業(yè)務(wù)市場化、資產(chǎn)輕量化、物資管理“網(wǎng)上超市”等戰(zhàn)略性管理提升工程穩(wěn)步實施；勘探開發(fā)一體化、注水專項、精細(xì)管理有形化、基層隊站現(xiàn)場可視化管理等26項管理提升項目取得了明顯效果。

二、細(xì)化制度流程。制度流程是實現(xiàn)全過程系統(tǒng)控制、防范各類風(fēng)險的重要手段，是踐行精細(xì)管理的重要載體。通過細(xì)化完善制度流程，確保依法合規(guī)、陽光高效。

一是優(yōu)化細(xì)化制度管理體系，促進(jìn)依法合規(guī)。強化制度頂層設(shè)計，按照“上面千條線、下面一根針”的思路，將內(nèi)控、QHSE等多套體系整合為一套制度體系，用體系文件替代紅頭類管理制度；建立健全內(nèi)控體系，執(zhí)行“三重一大”決策程序，落實財務(wù)內(nèi)控管理制度流程，加強投資風(fēng)險管控，定期開展內(nèi)控自我測試，及時發(fā)現(xiàn)和整改問題；筑牢風(fēng)險防范體系，定期開展風(fēng)險排查識別，科學(xué)評價分級，將風(fēng)險整改責(zé)任落實到分管領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門，對重大風(fēng)險整改實行銷項管理；強化制度運行管理，將制度作為企業(yè)的“法典”，以制度管事管人管權(quán)，定期開展動態(tài)評審，持續(xù)改進(jìn)提升。

近年來，公司不斷優(yōu)化全面風(fēng)險管理體系，整合內(nèi)控、HSE、懲防、應(yīng)急、法律風(fēng)險、基層建設(shè)等專業(yè)管理體系，實現(xiàn)了一套體系、一套制度對專業(yè)管理和風(fēng)險防控的全覆蓋；通過定期專業(yè)管理內(nèi)審和內(nèi)控測試，及時發(fā)現(xiàn)和整改管理中的問題和風(fēng)險，為企業(yè)依法合規(guī)管理提供基礎(chǔ)保障。

二是優(yōu)化細(xì)化流程管理，實現(xiàn)陽光高效。抓住關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，兼顧受控與效率，適度下放管理權(quán)限，減少管理層級，掌控重要節(jié)點和關(guān)鍵的少數(shù)，既做到重要關(guān)鍵節(jié)點受控又不影響效率效益；簡化優(yōu)化流程，按照“事”權(quán)優(yōu)先的原則，積極推進(jìn)由部門職能管理為主向流程管理為主轉(zhuǎn)變，系統(tǒng)梳理，建立管理時效標(biāo)準(zhǔn)；構(gòu)建統(tǒng)一管理平臺，將體系、制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)管理與信息技術(shù)融合，實現(xiàn)管理流程化、流程信息化，做到管理過程可追溯，實現(xiàn)“以效率為核心的流程管理，以事為核心的責(zé)任服務(wù)體系”的管理目標(biāo)。

近年來，華北油田按照“全業(yè)務(wù)流程管理”的要求，堅持“抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)、簡化優(yōu)化”，對各項工作管理流程全面梳理、優(yōu)化，搭建了統(tǒng)一平臺，將所有業(yè)務(wù)納入管理流程。在物資采購工作中，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)化流程，實施“網(wǎng)上超市”和“三集中”采購，在有效防控風(fēng)險的同時，平均采購節(jié)約率6%，年平均節(jié)約資金約4300萬元。

三、量化考核標(biāo)準(zhǔn)?？己耸枪芾淼闹笓]棒和風(fēng)向標(biāo)。企業(yè)需要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃目標(biāo)，結(jié)合不同業(yè)務(wù)特點，量化細(xì)化考核指標(biāo)體系，配套薪酬獎懲措施，建立有效的激勵約束機制。

近年來，公司不斷健全“三位一體”績效考核體系，設(shè)立戰(zhàn)略指標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和管理控制三類指標(biāo)，集中反映了戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)和“責(zé)權(quán)利”的統(tǒng)一，強化了約束作用和激勵效果；建立“公司、單位、員工”三級考核聯(lián)動機制，實施“七三”分段激勵工效掛鉤考核，充分調(diào)動了全員增收創(chuàng)效積極性；堅持細(xì)化、量化，將成本管理量化細(xì)分到工區(qū)、班站，推動了全員全過程全方位挖潛增效。

四、強化保障支撐。戰(zhàn)略管理、體制機制和專業(yè)管理都屬于企業(yè)管理的中上層建筑，均需要穩(wěn)固有力的基礎(chǔ)和支撐才能發(fā)揮最大效能。

一是強化基層基礎(chǔ)工作?；A(chǔ)不牢，地動山搖。基層基礎(chǔ)工作是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。以基層隊站標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為載體，全面提升基層的凝聚力、戰(zhàn)斗力；以生產(chǎn)現(xiàn)場可視化為平臺，全面提升基層基礎(chǔ)管理水平和風(fēng)險防范、應(yīng)急反應(yīng)能力；以基層系列創(chuàng)建和先進(jìn)典型評選活動為動力，全面提升隊伍整體素質(zhì)和執(zhí)行力；以健全落實齊抓共管、示范打造、考核激勵等長效機制為保障，推動三基工作持續(xù)深化。

近年來，華北油田堅持以“抓基層、打基礎(chǔ)、強技能、煉作風(fēng)”為主題，持續(xù)推進(jìn)基層隊站標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和生產(chǎn)現(xiàn)場可視化管理。建立“建標(biāo)—樹標(biāo)—對標(biāo)—達(dá)標(biāo)—提標(biāo)”的閉環(huán)管理機制，85%的隊站實現(xiàn)第二輪基層隊站標(biāo)準(zhǔn)化總體達(dá)標(biāo)，50%的隊站實現(xiàn)現(xiàn)場可視化管理達(dá)標(biāo)，不斷提升了三基工作的科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化水平。

二是加強黨的建設(shè)。加強黨建是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的堅強政治和組織保障。堅決落實全面從嚴(yán)治黨要求，健全完善黨建工作責(zé)任制、考核評價體系和責(zé)任問責(zé)制度，嚴(yán)格落實“三會一課”、黨員領(lǐng)導(dǎo)干部民主生活會、雙重組織生活等黨內(nèi)政治生活制度，構(gòu)建以落實“四種形態(tài)”為核心的作風(fēng)建設(shè)常態(tài)化運行機制，加強領(lǐng)導(dǎo)干部的教育、管理和監(jiān)督，充分發(fā)揮黨委的政治核心作用和黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用。

幾年來，華北油田堅持“圍繞中心、服務(wù)大局，履行職能、發(fā)揮作用，黨要管黨、從嚴(yán)治黨”的工作定位，認(rèn)真履行“參與決策、黨管干部、保障監(jiān)督、依靠群眾、營造氛圍、自身建設(shè)”六項職能，以“把方向、鼓干勁、凝人心、聚力量、保穩(wěn)定、促發(fā)展”為主線，構(gòu)建了有作為黨建工作系統(tǒng)格局。公司黨委先后獲河北省、中央企業(yè)和全國先進(jìn)基層黨組織稱號；公司連續(xù)兩屆獲全國文明單位稱號。

三是強化安全環(huán)保工作。安全環(huán)保是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的“天字號”工程。堅持安全第一，牢固樹立紅線意識和底線意識；強化HSE體系規(guī)范運行，全員全過程的責(zé)任追究、隱患治理、事故防控體系；加強全員HSE履職能力建設(shè)，全面提升風(fēng)險評估和應(yīng)急處置能力。

四是加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)基業(yè)長青的靈魂。堅持以“落地落實落小”為原則，打造具有鮮明企業(yè)特色、時代特征、引領(lǐng)發(fā)展的特色文化，實現(xiàn)社會主義核心價值觀和大慶精神鐵人精神具體化、人格化、形象化；通過新媒體平臺和方法推廣、基層實踐、專項文化建設(shè)等有形化載體，企業(yè)文化進(jìn)一步內(nèi)化于心、外化于行、固化于制。

五是加強信息化支撐。信息化建設(shè)為加強管理、提升效率效益插上翅膀。信息化與工業(yè)化融合發(fā)展是大勢所趨，積極利用信息化手段，推進(jìn)生產(chǎn)自動化、研究集成化、管理科學(xué)化、礦區(qū)智能化。

戰(zhàn)略管理和精細(xì)管理的實施，不斷提升了企業(yè)科學(xué)管理水平，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益提升，取得了明顯成效。一是確立了建立特色地區(qū)能源公司的戰(zhàn)略體系，改變了傳統(tǒng)油氣公司的發(fā)展模式。二是形成了“三大板塊、六大業(yè)務(wù)”的發(fā)展格局，勘探開發(fā)、綜合服務(wù)、多元開發(fā)三大板塊經(jīng)濟比重由7∶2∶1優(yōu)化為5∶2∶3。三是新能源新業(yè)務(wù)成為華北油田的“半壁江山”。煤層氣業(yè)務(wù)開發(fā)區(qū)域從山西沁水縣擴大到山西晉城、長治、臨汾3個地級市和河北、內(nèi)蒙古，成為中國煤層氣標(biāo)準(zhǔn)制定者和行業(yè)領(lǐng)跑者；燃?xì)鈽I(yè)務(wù)市場輻射“京津冀、蘇浙滬、晉蒙豫”三大區(qū)域，華港燃?xì)饧瘓F發(fā)展成為國內(nèi)靠前的知名燃?xì)馄髽I(yè)品牌；自行設(shè)計并建成世界最深的儲氣庫群—蘇橋儲氣庫群，自北向南規(guī)設(shè)了4個儲氣庫群建設(shè)，打造京津冀重要的調(diào)峰基地。四是企業(yè)運行效率效益提升。華北油田油氣當(dāng)量雖然在中國石油油氣田排名第十，但取得了綜合效益評價2010—2013年連續(xù)4年排名第五、2014年排名第六的好業(yè)績。

華北油田經(jīng)營管理的實踐說明，戰(zhàn)略管理和精細(xì)管理是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵要素、重要保障。在今后的征途中，不斷完善戰(zhàn)略管理、深化精細(xì)管理、釋放發(fā)展動能，就能在風(fēng)云變化的市場環(huán)境中立于不敗之地，不斷行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

（作者系中國石油華北油田公司原總經(jīng)理，現(xiàn)為中國石油維穩(wěn)信訪辦主任）