國際化人才開發(fā)培養(yǎng)模式比較

鄭斯予

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）07-000-01

摘 要 國際化人才開發(fā)管理理論在識別和培養(yǎng)有潛力人員方面包含三個步驟：一是識別人才的過程（特別是那些具有潛力的人員）；二是計劃通過恰當?shù)娜蝿瞻才藕徒柚L險管理（教練和培訓）來開發(fā)這些具有潛力的人員的過程；三是做出誰將獲得這個工作的決策過程，確保開發(fā)計劃與個人職業(yè)生涯管理的平衡。

關(guān)鍵詞 國際化 人才開發(fā)培養(yǎng)

國際化人才開發(fā)管理理論在識別和培養(yǎng)有潛力人員方面主要分為以下四種具體模式：

1.精英聯(lián)合方法——日本模式。

招聘對象為頂級大學的畢業(yè)生，在招聘時就識別具有潛力的人員：這些人員被安排在不同崗位上，有7-8年的試用培訓和開發(fā)期，其績效和表現(xiàn)將被人力資源部門嚴格監(jiān)視，并報公司高層；根據(jù)表現(xiàn)，那些被認為優(yōu)秀的人員將獲得挑戰(zhàn)性的工作，在職業(yè)生涯上進一步上升；而剩下的人員將被安排在不重要的工作上。該種模式下，人員具有很高的忠誠度，工作能力和技能水平優(yōu)異。但是該種模式不利于公司海外機構(gòu)的本土化進程，因為此種人才開發(fā)方法只針對母國人員，成為高級管理人員，而限制當?shù)貑T工的職業(yè)生涯。

2.精英政治方法——拉丁模式。

中高層人員直接來自于頂級大學的校園招聘，是經(jīng)過仔細篩選、識別的優(yōu)秀畢業(yè)生；這些人員不需要任何試用期直接進入管理崗位，然后根據(jù)其績效水平晉升或淘汰。該模式具有非常強的民族中心主義特色，起源于歐洲公司，一些美國公司也采用該模式。

3.職能開發(fā)方法——德國模式。

從大學和工程學校招聘，沿襲德國文化的學徒傳統(tǒng)，首先在不同部門間進行大約兩年的輪換，提供廣泛接觸業(yè)務和組織的機會，試用期結(jié)束后確定匹配其能力的崗位，然后在該職位上上升。該模式招聘的員工具有高深的專業(yè)技能，而且不存在跨職能流動，導致管理者很少有超越自己職能的行為，造成組織內(nèi)溝通和決策緩慢，不適應快速變化的國際競爭環(huán)境。

4.管理開發(fā)方法——多國模式。

將職能開發(fā)的責任授權(quán)給當?shù)毓?，由當?shù)毓緩谋就寥藛T中識別具有潛力的人員，而不是母公司和母國人員；經(jīng)過5-8年的職能訓練，甄別出具有廣泛潛力的人員，然后在全球范圍內(nèi)進行職業(yè)生涯晉升管理。該模式是跨國企業(yè)發(fā)展的最高人力資源開發(fā)模式，能很好的與國際公司的需要相匹配，適合實行高級管理人員國際化的大型跨國企業(yè)，但是成本較高、實施難度也比較大。