打通金融業(yè)務(wù)全鏈條助力兵器集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展

王遠(yuǎn)偉+李秀艷

對(duì)于兵器工業(yè)集團(tuán)來說，組建國有資本投資公司是集團(tuán)公司未來改革的最終目標(biāo)，但實(shí)現(xiàn)改革的路徑，首先是按照“產(chǎn)業(yè)+金融”的資本邏輯，完成集團(tuán)公司產(chǎn)融結(jié)合。

國有企業(yè)作為政府掌握國有資源、調(diào)控宏觀經(jīng)濟(jì)、把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方向的主要抓手，其發(fā)展的良莠直接決定了整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的好壞。十八屆三中全會(huì)對(duì)國企改革定調(diào)，即要求完善國有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管；改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建若干國有資本運(yùn)營公司。在這一原則指導(dǎo)下，國資委開展相關(guān)改革試點(diǎn)，其中國家開發(fā)投資公司、中糧集團(tuán)作為改組國有資本投資公司的試點(diǎn)已經(jīng)取得初步的成效。

對(duì)兵器工業(yè)集團(tuán)來說，組建國有資本投資公司是集團(tuán)公司未來改革的最終目標(biāo)，但實(shí)現(xiàn)改革的路徑首先是按照“產(chǎn)業(yè)+金融”的資本邏輯，完成產(chǎn)融結(jié)合。

完善兵工集團(tuán)經(jīng)營全鏈條，彌補(bǔ)金融板塊短板是當(dāng)務(wù)之急

企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，其發(fā)展形態(tài)的演變，必然是按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則，由低端的生產(chǎn)組織形態(tài)向高端的生產(chǎn)組織形態(tài)轉(zhuǎn)變。判斷一個(gè)企業(yè)是否在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)生態(tài)下走向成熟，完成蛻變，有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以衡量，一是完備的產(chǎn)業(yè)全鏈條，另一個(gè)是資本全鏈條。對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，企業(yè)成熟的路徑是從產(chǎn)業(yè)全鏈條走向資本全鏈條；對(duì)于金融企業(yè)來說，其路徑選擇正好相反。但是殊途同歸，企業(yè)最終的組織形態(tài)必然是資本集團(tuán)。

第一，客觀環(huán)境已經(jīng)具備，企業(yè)應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)內(nèi)在要求。

國內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系已經(jīng)基本搭建，市場(chǎng)發(fā)育程度已經(jīng)成熟。從上世紀(jì)80年代探索走市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)道路到90年代確立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從初級(jí)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)雛形轉(zhuǎn)型為成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)權(quán)制度，分配體制，保障機(jī)制，都已經(jīng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下逐步發(fā)展完善。

而國有資本改革，也為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷轉(zhuǎn)換自身的形態(tài)。上世紀(jì)80年代兩權(quán)分離、政企分開作為國企改革的開端，到90年代建立現(xiàn)代企業(yè)制度，2003年以后進(jìn)行股份制改革，2013年開展企業(yè)混改，基本上國有資本都是伴隨著市場(chǎng)化程度的不斷提高，其組織形式也在不斷地走向高級(jí)形態(tài)。

同時(shí)國內(nèi)金融體系進(jìn)一步完善，金融環(huán)境逐步寬松，也為企業(yè)走向全鏈條經(jīng)營提供了可能。到目前為止，國內(nèi)金融發(fā)展如火如荼，多層次資本發(fā)展，多渠道融資模式，多類型企業(yè)形態(tài)，再加上互聯(lián)網(wǎng)金融助力，為諸如兵器工業(yè)等集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合提供了良好的市場(chǎng)環(huán)境。

第二，產(chǎn)融結(jié)合改革序幕開始，金融板塊不斷重新洗牌。

產(chǎn)融結(jié)合的大幕已經(jīng)拉開，非金融企業(yè)介入資本市場(chǎng)的深度和廣度空前，企業(yè)資本化、財(cái)團(tuán)化發(fā)展的趨勢(shì)已經(jīng)十分明顯。目前無論國有企業(yè)還是民營企業(yè)，只要資本流動(dòng)性充裕，其都在調(diào)整企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快金融板塊布局。

就國有系來說，國家電網(wǎng)“英大系”已經(jīng)擁有中國電力財(cái)務(wù)有限公司、英大泰和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、英大泰和人壽保險(xiǎn)、英大國際信托、英大證券、英大期貨等非銀行金融機(jī)構(gòu)；中石油“昆侖系”下轄有昆侖信托、昆侖金融租賃、中意人壽、中意財(cái)險(xiǎn)和昆侖銀行等金融機(jī)構(gòu)。兩家企業(yè)初步打通了資本全鏈條，實(shí)現(xiàn)了資金需求端和供給端內(nèi)部化運(yùn)作，為企業(yè)走向國有資本投資集團(tuán)形式奠定了基礎(chǔ)。此外，五礦集團(tuán)、航天科工、中航工業(yè)等國有企業(yè)也都在深耕金融市場(chǎng)，布局自己的金融板塊。

就民營系而言，規(guī)模大、實(shí)力雄厚的企業(yè)在金融行業(yè)里謀劃自己的戰(zhàn)略布局。房地產(chǎn)企業(yè)中，萬達(dá)集團(tuán)構(gòu)造了萬達(dá)商業(yè)、文化集團(tuán)和金融集團(tuán)三大板塊，其中金融集團(tuán)已經(jīng)擁有網(wǎng)絡(luò)金融、投資和保險(xiǎn)等公司。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)型企業(yè)中，阿里集團(tuán)旗下螞蟻金服業(yè)務(wù)涉及網(wǎng)絡(luò)銀行、在線融資、在線理財(cái)、小額貸款、保險(xiǎn)、第三方支付等金融領(lǐng)域。

第三，實(shí)現(xiàn)兵工集團(tuán)全鏈條經(jīng)營，主動(dòng)出擊是關(guān)鍵。

兵器工業(yè)集團(tuán)目前有財(cái)務(wù)公司和投資公司，以及投資公司下轄融資租賃公司。在金融板塊布局上屬于起步階段，在當(dāng)前金融環(huán)境大發(fā)展背景下，對(duì)于兵器工業(yè)集團(tuán)來說，產(chǎn)融結(jié)合是逆水行舟，不進(jìn)則退。按部就班地布局金融板塊，對(duì)于兵器工業(yè)集團(tuán)來說，有些時(shí)不我待了。實(shí)現(xiàn)彎道超車應(yīng)該是目前金融板塊布局定調(diào)的基本原則。畢竟其他市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性主體已經(jīng)在金融業(yè)務(wù)發(fā)展上走的很遠(yuǎn)了。而兵器工業(yè)集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)并不處于領(lǐng)先地位，甚至處于落后階段。因此，要想改變這種局面，轉(zhuǎn)變觀念，主動(dòng)出擊是關(guān)鍵。

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，可以升級(jí)集團(tuán)資源優(yōu)化配置能力

產(chǎn)融結(jié)合是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到較高階段，企業(yè)發(fā)展的必然模式，是產(chǎn)業(yè)資本向金融資本轉(zhuǎn)變的特征表現(xiàn)。

企業(yè)要發(fā)展產(chǎn)融結(jié)合，首先考慮的因素是對(duì)資本利潤的追逐。金融行業(yè)準(zhǔn)入門檻較高，各種金融牌照的取得是在一定的行政監(jiān)管控制之下。因此這種行政控制下的相對(duì)壟斷，為金融行業(yè)帶來了較為可觀的壟斷利潤。有數(shù)據(jù)顯示，2016年麥肯錫最新的一份研究報(bào)告測(cè)算，中國金融行業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤占中國整體經(jīng)濟(jì)利潤超過80%。2015年中國500強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中，從財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，僅商業(yè)銀行的凈利潤就占到前500強(qiáng)中盈利企業(yè)的44.3%（盈利企業(yè)是將500強(qiáng)企業(yè)除去凈利潤為負(fù)的企業(yè)），凈資產(chǎn)規(guī)模占到整體500強(qiáng)的35.8%，凈資產(chǎn)回報(bào)率水平（ROE）均超過10%。因此對(duì)于企業(yè)來說，涉足金融行業(yè)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤增值的重要考量。

對(duì)于企業(yè)來說，產(chǎn)融結(jié)合減少信息不對(duì)稱，降低了交易成本，符合科斯理論，可以有效提升企業(yè)資源配置能力。將金融業(yè)務(wù)納入企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營，降低了企業(yè)融資成本，大型企業(yè)的金融交易活動(dòng)較為頻繁，在開展外部金融交易活動(dòng)當(dāng)中，往往會(huì)產(chǎn)生較大的交易費(fèi)用，并且消耗的時(shí)間成本也較為可觀，同時(shí)還要承擔(dān)利息等費(fèi)用，因此在這種交易方式下，交易雙方往往會(huì)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)博弈，從而易于產(chǎn)生逆向選擇或道德風(fēng)險(xiǎn)，因此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合可以有效降低信息不對(duì)稱，從而避免企業(yè)成本上升和管理時(shí)間以及決策上的內(nèi)耗。

將金融納入到企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營，不僅會(huì)在業(yè)務(wù)上給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，更為重要的是金融會(huì)為企業(yè)帶來新的管理技術(shù)和管理理念。金融業(yè)務(wù)的不斷迭代換新，促進(jìn)企業(yè)資本使用效率的不斷提高，企業(yè)納入金融業(yè)務(wù)的首要效應(yīng)，就是將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員閑散資金歸結(jié)起來形成一個(gè)資金池，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的存貸款業(yè)務(wù)流通；隨后企業(yè)可以在金融市場(chǎng)上開展同業(yè)拆借，實(shí)現(xiàn)短期資金融通；更高層次的效應(yīng)就是打通資金的供給端和需求端，實(shí)現(xiàn)資本參與企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的全過程，比如通過自有銀行實(shí)現(xiàn)票據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)外部結(jié)算，通過銀行或券商實(shí)現(xiàn)金融債券的發(fā)行，通過融資租賃公司可以加速產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度，通過保險(xiǎn)公司為企業(yè)籌集更多的社會(huì)資本等等。除此之外，金融業(yè)務(wù)納入企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行，提高了企業(yè)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)速度。利用資產(chǎn)證券化手段，可以有效把利潤留在表內(nèi)，把資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到表外。企業(yè)可開展的資產(chǎn)證券化多種多樣，比如開展保理證券化、尾款證券化、物業(yè)費(fèi)證券化等等。

在眾多行業(yè)中，金融業(yè)務(wù)對(duì)科技發(fā)展的反應(yīng)最為敏感，其應(yīng)對(duì)也最為迅速。從感受上就能知道，中國銀行業(yè)從上世紀(jì)90年代以來，其發(fā)展速度和現(xiàn)代化程度，是其他非金融企業(yè)難以望其項(xiàng)背的。以美國第一資本投資國際集團(tuán)（Capital One Financial Corp）為例，其科技推動(dòng)下的新的組織模式和管理方法，是Capital One成功的制勝法寶。公司在項(xiàng)目中采用的敏捷編程方法，即把項(xiàng)目分解成小型的、可管理的模塊，使得公司的IT開發(fā)生產(chǎn)力提高了40%，在業(yè)務(wù)開展上，公司利用量化評(píng)分卡對(duì)客戶進(jìn)行價(jià)值管理，有效地縮短了業(yè)務(wù)辦理時(shí)間和流程。正如Capital One公司首席信息官（CIO）格里戈?duì)枴ぐ堇照f的：“由于我們所做的任何事情都采用了電子化的方式，這樣一來，技術(shù)就成了公司聚焦的中心?！币虼诵碌目萍肌⒓夹g(shù)在金融企業(yè)的快速應(yīng)用，不斷改造著企業(yè)內(nèi)部的管理制度和經(jīng)營模式，對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來說，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，會(huì)使內(nèi)部金融企業(yè)有效推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)向更為科學(xué)、高效的管理方式轉(zhuǎn)型。

統(tǒng)籌安排、獲取金融牌照是集團(tuán)金融化的具體路徑

對(duì)于兵器工業(yè)集團(tuán)來說，怎樣統(tǒng)籌安排，獲取金融牌照是集團(tuán)進(jìn)行資本戰(zhàn)略布局的首要。嚴(yán)格來說，兵器工業(yè)集團(tuán)到目前為止沒有獲取一張金融牌照，公司旗下的投資公司、財(cái)務(wù)公司以及融資租賃公司，其組建門檻相對(duì)較低，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有觸及金融業(yè)務(wù)的核心范疇。因此兵器工業(yè)集團(tuán)金融業(yè)務(wù)板塊雖然已經(jīng)邁出了第一步，但尚處于初級(jí)階段，在可預(yù)期的未來幾年內(nèi)，應(yīng)該盡速完成金融板塊的產(chǎn)業(yè)布局。

目前實(shí)現(xiàn)金融布局主要采用獨(dú)立籌建和并購的方式。對(duì)于兵器工業(yè)集團(tuán)來說，可以單獨(dú)設(shè)立金融類型公司或者以財(cái)務(wù)公司或投資公司為主導(dǎo)，在其旗下設(shè)立或者并購金融類企業(yè)。

在7種金融牌照中，應(yīng)力主首先拿到保險(xiǎn)牌照。原因在于保險(xiǎn)企業(yè)吸收的資金大部分為中長期資金，資金使用成本低并且資金沉淀多，因此從資產(chǎn)管理的角度來看，獲取保險(xiǎn)牌照，可以為集團(tuán)吸收大量社會(huì)資金。

然后獲取券商牌照，開展經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、證券發(fā)行與承銷業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)等等，對(duì)于兵器工業(yè)集團(tuán)來說，旗下子集團(tuán)眾多，再加上相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)，給開展證券業(yè)務(wù)提供了有利的市場(chǎng)，比如券商開展非金融企業(yè)債務(wù)融資，可以為集團(tuán)下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)債務(wù)融資開展新三板業(yè)務(wù)，可以為兵器行業(yè)的創(chuàng)新公司開展輔導(dǎo)工作；開展資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)，可盤活集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)性較差的資產(chǎn)，增加資本流動(dòng)性；還可為集團(tuán)開展并購重組業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)顧問角色等等。

獲取了上述兩個(gè)牌照，可以爭(zhēng)取獲取剩余5個(gè)牌照，其中信托和基金優(yōu)先獲取，銀行牌照最難，可以通過并購控股的方式在最后取得。集齊了7個(gè)金融牌照，既打通了集團(tuán)內(nèi)部資金融通，避免內(nèi)部資金流動(dòng)的條塊化、分散化，同時(shí)更強(qiáng)化了內(nèi)外資本結(jié)合，增加了獲取外部資金支持的便利。最重要的是使集團(tuán)公司能夠立足于國內(nèi)金融行業(yè)，并在資本市場(chǎng)上具有一定的話語權(quán)。