把脈企業(yè)績(jī)效管理

鄒霞

企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都與績(jī)效管理有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。在企業(yè)招聘員工后，員工是否符合崗位工作要求，需要通過(guò)績(jī)效考核來(lái)衡量；員工的晉升、崗位調(diào)整，需要試用期的績(jī)效成績(jī)作為依據(jù)；員工的薪酬、培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等問(wèn)題，同樣也需要行之有效的績(jī)效考核來(lái)作為依據(jù)。

W公司成立于2004年，屬于中小型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)較扁平。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，沒(méi)有科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系作為管理支撐，這便成了困擾管理者們的難題。2008年年初，W公司第一套績(jī)效管理體系籌建工作正式啟動(dòng)。

由于企業(yè)發(fā)展初期，績(jī)效管理工作沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，W公司最初采用以“德能勤績(jī)廉”模式進(jìn)行簡(jiǎn)單粗放的績(jī)效管理。通過(guò)試運(yùn)行，感覺(jué)雖然表面上看來(lái)易于操作，其實(shí)績(jī)效考核過(guò)程主觀判斷隨意性很大，對(duì)個(gè)人績(jī)效提升作用有限。

為了使員工績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)，讓每位員工都能了解、清楚績(jī)效管理，使其“知其然也知其所以然”。公司HR經(jīng)過(guò)深入各部門(mén)調(diào)研走訪(fǎng)，在全公司范圍內(nèi)發(fā)放了績(jī)效管理問(wèn)卷抽樣調(diào)查，結(jié)合員工崗位特性，整理出一系列工作現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研資料。在此基礎(chǔ)上，績(jī)效管理理念在W公司進(jìn)行全面貫徹，再結(jié)合前期績(jī)效運(yùn)行中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)績(jī)效管理具有積極推動(dòng)作用的“要素評(píng)定”模式的績(jī)效管理正式出臺(tái)了。

W公司“要素評(píng)定”績(jī)效考核的特點(diǎn)：考核內(nèi)容主要包括工作實(shí)績(jī)和工作質(zhì)量?jī)纱蟛糠?，還附有員工日常行為規(guī)范及工作素養(yǎng)等考核指標(biāo)。因?yàn)閃公司工作地點(diǎn)分散，部門(mén)間業(yè)務(wù)各不相同。針對(duì)W公司特性，人力資源部門(mén)制定出績(jī)效流程和評(píng)估辦法等總框架，由各部門(mén)根據(jù)本部門(mén)作業(yè)內(nèi)容、崗位職責(zé)和工作流程，列出具體工作要求及考核細(xì)則，交至人力資源部門(mén)審核備案。各部門(mén)進(jìn)行工勤、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的相關(guān)績(jī)效考核，而管理人員的績(jī)效考核細(xì)則由人力資源部門(mén)制定，由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。

W公司實(shí)行的是月度績(jī)效考核制度，與員工考核工資掛鉤，考評(píng)結(jié)果作為次月考核工資發(fā)放的依據(jù)。為了防止“趨中效應(yīng)”，W公司采用“強(qiáng)制分布法”，將考核的結(jié)果分為五級(jí)，各級(jí)別占本部門(mén)人數(shù)的比例分別是：優(yōu)異5%；優(yōu)秀15%；一般65%；較差10%；差5% 。對(duì)考核“優(yōu)異”的員工，考核工資系數(shù)為1.2；考核“優(yōu)秀”的員工，考核工資系數(shù)為1.1；對(duì)考核“一般”的員工，考核工資系數(shù)為1.0；考核“較差”的員工，考核工資系數(shù)為0.9；考核“差”的員工，考核工資系數(shù)為0.8。

在考核結(jié)束后，W公司的管理人員與下屬會(huì)進(jìn)行面對(duì)面的溝通。在績(jī)效目標(biāo)確定和持續(xù)有針對(duì)性的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)；在員工表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也能及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整的方向。這樣，能及時(shí)約束員工的不良行為，督促員工有序完成工作，維系公司穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展。這種“要素評(píng)定”模式在W公司成長(zhǎng)初期，對(duì)提高工作質(zhì)量和管理水平起到了一定的促進(jìn)作用。

在此基礎(chǔ)上，W公司中、高層管理人員還會(huì)進(jìn)行年度“360度考核”。通過(guò)自我評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)、下屬評(píng)價(jià)、主管評(píng)價(jià)，全方位來(lái)了解管理人員考核期間的工作績(jī)效。這種考核，打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，避免傳統(tǒng)考核中考核者易出現(xiàn)的“光環(huán)效應(yīng)”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象，能夠比較綜合的反映被考核人的工作情況。但在實(shí)際運(yùn)行中，“360度考核”伴隨著的缺點(diǎn)也不少，如考核成本過(guò)高，投入的考核人員較多、時(shí)間耗費(fèi)長(zhǎng)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)大、主觀考核隨意，人工成本的投入可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。

隨著公司的快速發(fā)展，原績(jī)效考核模式已經(jīng)不能再滿(mǎn)足現(xiàn)有管理需求，2013年新版的績(jī)效管理體系開(kāi)始投入運(yùn)行。為了確保公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， W公司加大了績(jī)效管理力度，特成立績(jī)效管理委員會(huì)負(fù)責(zé)公司的績(jī)效管理工作。W公司此套績(jī)效管理體系的特點(diǎn)：?jiǎn)T工實(shí)行年度、月度兩種考評(píng)方式。年度采用KPI考評(píng)，月度采用目標(biāo)管理卡考評(píng)。

為保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，管理者與員工進(jìn)行充分的溝通，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及戰(zhàn)略如何與員工的工作相聯(lián)系做出界定，形成員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及日常考核指標(biāo)，以作為考核和管理的基礎(chǔ)文件。

新版的績(jī)效管理制度使工作更有序，通過(guò)對(duì)目標(biāo)過(guò)程的監(jiān)控實(shí)現(xiàn)及時(shí)糾偏，通過(guò)績(jī)效總結(jié)明確工作改進(jìn)方向。通過(guò)這一系列的績(jī)效管理活動(dòng)，使部門(mén)更容易找出下屬個(gè)人業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵因素和指標(biāo)，更好地抓住那些重要的“牛鼻子”事項(xiàng)，不斷提升組織績(jī)效及員工工作效率和工作質(zhì)量。

新版績(jī)效管理體系各項(xiàng)目標(biāo)考核結(jié)果，也分為五個(gè)等級(jí)，由高到低分別為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格，每一級(jí)對(duì)應(yīng)的分值分別是130分、100分、80分、60分、0分，每一級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬系數(shù)分別為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。

公司經(jīng)營(yíng)考核KPI指標(biāo)的制定，通過(guò)邏輯樹(shù)形式進(jìn)行層層分解，每個(gè)部門(mén)分到相對(duì)應(yīng)的幾個(gè)最重要的指標(biāo)。也就是通過(guò)公司年度KPI指標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門(mén)科室的年度指標(biāo)卡，再把相應(yīng)的指標(biāo)劃分到對(duì)應(yīng)的相關(guān)人員，作為員工目標(biāo)管理卡的工作目標(biāo)。把年度KPI及重點(diǎn)工作分解到每個(gè)月對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值，即“目標(biāo)管理卡”。“目標(biāo)管理卡”是進(jìn)行月度績(jī)效考核的重要工具，工作目標(biāo)值里分為當(dāng)期重點(diǎn)工作目標(biāo)及常規(guī)考核目標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)對(duì)應(yīng)的重要度、權(quán)重比例進(jìn)行加權(quán)平均算法，得出相應(yīng)分值。

在以上工作績(jī)效分值的基礎(chǔ)上，還附有“關(guān)鍵事件加、減分”的方式對(duì)工作績(jī)效分值進(jìn)行調(diào)整。由于特殊業(yè)績(jī)或特殊處分對(duì)個(gè)人及公司的業(yè)績(jī)會(huì)產(chǎn)生一定的影響，因此通過(guò)加分、減分的方式對(duì)工作業(yè)績(jī)分值進(jìn)行調(diào)整，使被考核者的特殊貢獻(xiàn)或特殊處分與其績(jī)效工資直接相關(guān)。

管理出績(jī)效，考核是管理的利器，績(jī)效考核不能是為了考核而考核，考核是一種管理手段而不是最終目的，如果考核不能激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，促進(jìn)公司的成長(zhǎng)，那我們考核的結(jié)果可想而知就會(huì)于我們的初衷背道而馳。

績(jī)效考核可分為主觀考核和客觀考核，主觀考核容易出現(xiàn)人際關(guān)系導(dǎo)向的兩類(lèi)極端人群：“老好人”和“差評(píng)師”?！袄虾萌恕睘榱瞬坏米锶耍谧隹?jī)效考核時(shí)不愿意做負(fù)面評(píng)價(jià)，怕造成情感上的主觀傷害；“差評(píng)師”則在做績(jī)效考核時(shí)做全面負(fù)評(píng)價(jià)，來(lái)以此發(fā)泄私憤，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。

如何避免產(chǎn)生這兩類(lèi)極端人群？在偶然的一次聽(tīng)課中，得到了一則方法，希望能與HR們分享。此方法為：首先把N個(gè)考核者給被考核者A打的分值累加起來(lái)∑，算出平均值 ，再把N個(gè)考核者打的分值分別除以平均值算出一個(gè)離散系數(shù)σ；其次進(jìn)行系數(shù)比較，把σ>1對(duì)應(yīng)的考核人（簡(jiǎn)稱(chēng)“老好人”）和σ<1對(duì)應(yīng)的考核人（簡(jiǎn)稱(chēng)“差評(píng)師”）挑出來(lái)；最后用同樣的方法，把所有被考核者對(duì)應(yīng)系數(shù)的考核者“老好人”、“差評(píng)師”挑出來(lái)，進(jìn)行綜合排序，出現(xiàn)最多的“老好人”NO1和“差評(píng)師”NO1進(jìn)行批評(píng)教育并對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)處罰。

因此，企業(yè)有必要對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的相關(guān)工具、方法和技巧進(jìn)行全面系統(tǒng)培訓(xùn)，客觀公正原則是績(jī)效考核的重要原則，是績(jī)效考核具有權(quán)威性的重要保證。企業(yè)的員工既是考核者又是被考核者，如果考核內(nèi)容制定得不規(guī)范，績(jī)效考核就會(huì)形同虛設(shè)，流于形式，不僅結(jié)果不能全面真實(shí)地反映員工的工作情況，還會(huì)挫傷員工工作積極性，并使績(jī)效考核變得煩瑣、難以操作。

因此，如何揭開(kāi)績(jī)效管理的神秘面紗，摒棄績(jī)效考核冠冕堂皇的外衣，讓績(jī)效管理真正回歸管理的本質(zhì)，有的放矢、緊接“地氣”，真正使其成為企業(yè)管理的“最有效”工具，應(yīng)該是我們?nèi)肆Y源管理者們努力的方向！