管理自己（中）

德魯克

個(gè)人的價(jià)值觀必須與組織的價(jià)值觀相容

要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：我的價(jià)值觀是什么？要對一個(gè)人的道德進(jìn)行測試，方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。

20世紀(jì)初，德國駐英國大使是當(dāng)時(shí)在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中注定會(huì)承擔(dān)重任，即使不當(dāng)本國的總理，至少也要當(dāng)外交部長。然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團(tuán)為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個(gè)臭名昭著的色鬼（那位愛美人不愛江山的國王）。這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時(shí)在鏡子里看到一個(gè)皮條客。”

這就是鏡子測試。我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個(gè)什么樣的人？在一個(gè)組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個(gè)組織或另一種情形下也是合乎道德的。

如果一個(gè)組織的價(jià)值體系不為自己所接受或者與自己的價(jià)值觀不相容，人們就會(huì)備感沮喪，工作效率低下。

讓我們來看看一位十分成功的人力資源主管的經(jīng)歷。這位主管所在的公司被一家大企業(yè)收購。收購之后，她得到了提升，從事的是她以前做得最出色的工作，包括為重要職位挑選人才。這位主管深信，在選人時(shí)，公司只有在排除內(nèi)部的所有可能人選后才能從外部招聘人才。但是她的新公司認(rèn)為應(yīng)該首先從外部招聘，以吸收新鮮血液。（需要說明的一點(diǎn)是，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)?shù)姆绞绞莾烧呒骖?。）然而，這兩種方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，實(shí)質(zhì)是價(jià)值觀的不同。這說明在該公司人們對以下三個(gè)問題有著不同看法：組織與員工之間是怎樣的關(guān)系；組織應(yīng)該為員工以及員工的發(fā)展承擔(dān)何種責(zé)任；一個(gè)人對企業(yè)最重要的貢獻(xiàn)是什么。經(jīng)過幾年挫折，這位主管最終辭職，她的價(jià)值觀和這個(gè)組織的價(jià)值觀就是無法融合。

至于一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營是著眼于短期結(jié)果，還是注重長遠(yuǎn)發(fā)展，這同樣是價(jià)值觀問題。財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為，企業(yè)可兩者同時(shí)兼顧。成功的企業(yè)家知道得更清楚。誠然，每一家公司都必須取得短期成果。但是在短期成果與長期增長之間的沖突中，每一家公司都將決定自己所選擇的重點(diǎn)。從根本上說，這是一種關(guān)于企業(yè)職能與管理層責(zé)任的價(jià)值觀沖突。

組織和人一樣，也有價(jià)值觀。為了在組織中取得成效，個(gè)人的價(jià)值觀必須與這個(gè)組織的價(jià)值觀相容。兩者的價(jià)值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個(gè)人在組織中不僅會(huì)感到沮喪，而且做不出成績。

一個(gè)人的工作方式和他的長處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產(chǎn)生互補(bǔ)。但是，一個(gè)人的價(jià)值觀有時(shí)會(huì)與他的長處發(fā)生沖突。一個(gè)人做得好甚至可以說是相當(dāng)好、相當(dāng)成功的事情——可能與其價(jià)值體系不吻合。在這種情況下，這個(gè)人所做的工作似乎并不值得貢獻(xiàn)畢生的精力（甚至沒必要貢獻(xiàn)太多的精力）。

如何出類拔萃

少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。比如，數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時(shí)候就知道自己會(huì)成為數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師了。物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時(shí)候就決定了自己的工作生涯。但是，大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個(gè)時(shí)候，他們應(yīng)該知道這三個(gè)問題的答案：我的長處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價(jià)值觀是什么？隨后，他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力。

或者，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于何處。已經(jīng)知道自己在大公司里干不好的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕在一個(gè)大公司中任職。已經(jīng)知道自己不適合擔(dān)任決策者的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕做決策工作。

同樣重要的是，知道上述三個(gè)問題的答案，也使得一個(gè)人能夠坦然接受一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)邀請或一項(xiàng)任務(wù)?！笆堑?，我將做這件事。但是，我將按照我自己的特點(diǎn)，采取這樣的方式來做這件事，進(jìn)行這樣的組織安排，這樣來處理當(dāng)中所牽涉的關(guān)系。這是我在這個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)應(yīng)該會(huì)取得的成果，因?yàn)檫@就是我?！?/p>

成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價(jià)值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時(shí)水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。

一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間跨度最好不超過18個(gè)月

綜觀人類的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個(gè)問題：我該做出什么貢獻(xiàn)？因?yàn)樗麄冊撟龀鍪裁簇暙I(xiàn)是由別人告知的，他們的任務(wù)或是由工作本身決定的（例如農(nóng)民或工匠的任務(wù)），或是由主人決定的（例如傭人的任務(wù)）。以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。

到今天，再?zèng)]有人想讓別人來安排自己的職業(yè)生涯了。年輕的男男女女開始提出這個(gè)問題：我想做什么？那些相信自行其是就能做出貢獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、取得成功的人，一般連三點(diǎn)中的任何一點(diǎn)都做不到。

盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要干什么。對于知識工作者來說，他們還不得不提出一個(gè)以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？要回答這個(gè)問題，他們必須考慮三個(gè)不同的因素：當(dāng)前形勢的要求是什么？鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價(jià)值觀，我怎樣才能對需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？

請看一位新任命的醫(yī)院院長的經(jīng)歷。這是一所享有盛名的大醫(yī)院，30年來一直就靠名氣順利經(jīng)營著。新院長上任后決定了自己應(yīng)做的貢獻(xiàn)：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個(gè)重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。他決定以急診室為重點(diǎn)，因?yàn)樵撛旱募痹\室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個(gè)患者必須在60秒鐘之內(nèi)由一名合格的護(hù)士接待。一年之內(nèi)，該醫(yī)院的急診室變成了美國所有醫(yī)院的樣板，又過了兩年，整個(gè)醫(yī)院的面貌煥然一新。

正如這個(gè)事例所表明的，把眼光放得太遠(yuǎn)是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間跨度如果超過了18個(gè)月，就很難做到明確和具體。因此，在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果？如何取得這樣的結(jié)果？回答這個(gè)問題時(shí)必須對幾個(gè)方面進(jìn)行權(quán)衡。首先，這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實(shí)現(xiàn)的——用當(dāng)前的一個(gè)時(shí)髦詞說，就是要有“張力”。但是，這些結(jié)果也應(yīng)該是能力所及的。設(shè)定一個(gè)不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或者只能在可能性微乎其微的情況下實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。其次，這些結(jié)果應(yīng)該富有意義，要能夠產(chǎn)生一定影響。最后，結(jié)果應(yīng)該明顯可見，如果可能的話，還應(yīng)當(dāng)能夠衡量。確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制訂行動(dòng)方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標(biāo)是什么，在多長時(shí)間內(nèi)完成。（未完待續(xù)）