我為何擁抱互聯(lián)網(wǎng)？

一年的時間，電商大軍沒有殺過江來，但汽車經(jīng)銷商的苦日子還是沒有改變。面對艱難的市場環(huán)境，資深汽車經(jīng)銷商人鄭曉飛選擇自己創(chuàng)業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)。鄭曉飛是一名海歸，在汽車經(jīng)銷領(lǐng)域摸爬滾打幾十年，既有實戰(zhàn)經(jīng)驗又有理論基礎(chǔ)。他面對當(dāng)前困境時常陷入沉思：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)到底是要顛覆還是幫助汽車經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型？這個問題現(xiàn)實中充滿爭議，而鄭曉飛和一些4S店投資人選擇親身實踐，他們創(chuàng)建了北京順行科技有限公司，鄭曉飛出任聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，想通過“互聯(lián)網(wǎng)+4S+保險+SAAS”的途徑為中國汽車經(jīng)銷商創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式。這種模式是否有效？請看鄭曉飛的理論剖析——

在汽車經(jīng)銷商領(lǐng)域，我做了二十幾年，從銷售經(jīng)理到N個品牌的店總，再到兩個集團的CEO，對這個行業(yè)的感情難以言表。

近兩年，看到中國的汽車經(jīng)銷商活得這么艱難，美國等成熟市場的汽車經(jīng)銷商干得那么開心，我心里就不是個滋味兒。這幾年，我經(jīng)常在思考：中國汽車經(jīng)銷商的問題到底出在哪兒？深入分析后，我發(fā)現(xiàn)主要有三個層面需要改善：宏觀層面，我們的法制環(huán)境需要完善；中觀層面，我們經(jīng)銷商的商會組織還沒有擁有和廠家對等的地位；微觀層面，我們的流量業(yè)務(wù)和精細(xì)化管理水平很差。

傳統(tǒng)的4S店是靠廠家的品牌集客，樹LOGO打廣告就是簡單的吸量方式?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)成就了好多千億級美元的公司，他們成功的特點是一定要在流量業(yè)務(wù)和變現(xiàn)業(yè)務(wù)兩方面都做得很到位，而我們的4S店通常是后者比較強，客人進店了我知道怎么辦，客人進店之前和走了之后就不知道怎么辦了?；ヂ?lián)網(wǎng)在吸量和精準(zhǔn)營銷方面的長處正好可以補上這個短板，所以我們要立志做一家互聯(lián)網(wǎng)公司來幫助4S店完善流量業(yè)務(wù)。

當(dāng)前，我國汽車4S店的主營業(yè)務(wù)就是賣車和修車，所以我們聚焦于售后服務(wù)這一塊，通過運營C端來給4S店集客。具體來講就是：一、利用4S店的閑散工時，特別是新建店的閑置工時來給客戶提供打折的保養(yǎng)產(chǎn)品，在網(wǎng)上銷售以后吸引客戶到店；二、我們控股了一家保險經(jīng)紀(jì)公司賣車險，通過和保險公司合作給4S店送修；三、通過和救援機構(gòu)的合作來給4S店送修；四、通過和滴滴這樣的擁有海量出行數(shù)據(jù)的流量公司合作來給4S店送修。

我們認(rèn)為，只要能給4S店帶來流量的增量，我們的工作就有價值，就能真正幫到4S店，特別是那些資源整合能力和管理水平不高的中小經(jīng)銷商集團。所以，我們的模式是“互聯(lián)網(wǎng)+4S+保險”，我們的使命就是讓經(jīng)銷商基業(yè)長青。

反過來講，現(xiàn)在中國汽車經(jīng)銷商的處境確實很危險，不說80%的虧損，80%不賺錢是一點也不夸張的。據(jù)相關(guān)咨詢機構(gòu)預(yù)測，五年之內(nèi)至少有30%的汽車經(jīng)銷商會被淘汰，美國也經(jīng)歷過這樣的洗牌階段。1981年至1987年，美國的汽車經(jīng)銷商從2萬家削減到1.5萬家。所以，我們的目標(biāo)是，希望與我們合作的經(jīng)銷商能留在那70%里，產(chǎn)業(yè)能傳承四代，輝煌百年。

當(dāng)然，在做好流量業(yè)務(wù)的前提下，我們還要幫助4S店提升精細(xì)化的管理水平和能力，這樣才能接得住流量，提高流量的轉(zhuǎn)化率。

原來4S店用的系統(tǒng)要不是廠家提供的DMS，要不就是自己搞的ERP，這些系統(tǒng)的弊端在于沒有和前端流量連接起來，不能和公海里的廣大用戶形成互動，互聯(lián)網(wǎng)語言叫沒有交互和溫度。

流量業(yè)務(wù)是從“用戶-意向用戶-潛在客戶-客戶”的一個轉(zhuǎn)化過程，我們原來不懂“用戶與客戶”的差別，是互聯(lián)網(wǎng)教育了我們。我們也和知名的SAAS服務(wù)商合作，為4S店提供SAAS產(chǎn)品，有營銷類的，也有銷售類的，功能都是幫助4S店接住流量，提高流量的轉(zhuǎn)化率，把集客的成本降下來，把集客的效率提上去。

ERP系統(tǒng)還有一個弊端就是太重，信息流規(guī)范了，就要強制改變工作流，這不符合人性，也不符合中國國情，使用者的抵觸情緒大，抵消了系統(tǒng)的功效。最后的結(jié)果就是盡管4S店的老板們在這個工具上投入了大量的金錢和熱情，但費效比并不高，有的甚至用用就廢棄了。所以，我們的模式再深化就是“互聯(lián)網(wǎng)+4S+保險+SAAS”。

當(dāng)我們把流量業(yè)務(wù)和變現(xiàn)業(yè)務(wù)有機地結(jié)合起來產(chǎn)生效益以后，我們還要去維系好客戶的粘性，這又是一個互聯(lián)網(wǎng)概念。

先說說4S店在這方面的痛點吧，客戶離店以后，我們的CRM能做的就是給人打電話，追問別人“滿不滿意”，甚至強迫別人說滿意，這種行為本身就是擾民，就是給滿意度減分。我勸廠家和4S店還是早點別干這種“掩耳盜鈴”的事，大家沒有看到你的續(xù)保率只有50%不到嗎？反過來解釋就是客戶跑了一半！

為什么會出現(xiàn)這種狀況？一是4S店的產(chǎn)品特性決定的，消費頻次不夠，車每三年換一次，車每年修三次，保險每年買一次；二就是我們CRM的工作方法太LOW。如何解決這個問題，還是要求助于互聯(lián)網(wǎng)，前端我們要把用戶變客戶來實現(xiàn)銷售，后端我們還要把客戶變用戶來維系，這又是拼C端運營的功夫和手段，我們把這個叫做流量業(yè)務(wù)的2.0版。

所以，總結(jié)我們和4S店的共生關(guān)系，就是“順行-4S-順行”，就是“流量業(yè)務(wù)1.0+變現(xiàn)業(yè)務(wù)+流量業(yè)務(wù)2.0”。最后再喊一句口號：4S店的大主們，我們愿做為您護駕的龍騎兵。