紛享銷客的輪回

賀文

從全面開戰(zhàn)到迂回的游擊戰(zhàn)，這是創(chuàng)業(yè)公司的無奈，也是他們的韌勁，面對強敵首先要活下來，而且要健康地活著。

《IT經(jīng)理世界》獨家獲悉，E+輪融資過后的“紛享逍客”已經(jīng)悄然改名。待10月份新版本產(chǎn)品上線之際，“紛享銷客”這個名字將重新正式亮相。

一字之差。一個是平臺野心，一個是生死肉搏下的戰(zhàn)略聚焦。

那能把豬都吹上天的風口，距離你只有一步之遙時，你會怎么做？

“貪婪和恐懼，和大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，我也有這樣的弱點”，在2016年7月紛享逍客將業(yè)務重心重新聚焦到銷售CRM之時，紛享創(chuàng)始人、CEO羅旭這般坦誠地自我解剖。而它上一次發(fā)布戰(zhàn)略轉型“移動辦公平臺”剛剛過去4個月。

但凡有野心的人，在機會面前，都會選擇破釜沉舟、奮力一搏。

去年歲末時，羅旭就曾分享過對市場的預判，“成為移動端企業(yè)級入口的窗口期就只有2016年一年”。這也是為什么我們看到，自去年底到今年上半年，紛享鉚足了勁兒、著了魔般地打廣告、鋪地面推廣，打了雞血地跑馬圈地，為了搶跑在大家伙們——阿里釘釘，騰訊企業(yè)級產(chǎn)品矩陣（微信企業(yè)號、企業(yè)微信、企業(yè)QQ、騰訊企點）——發(fā)力之前，至少是不輸于他們。

現(xiàn)在事后諸葛地來看，所有與巨頭的正面交鋒，最后都是資源的消耗戰(zhàn)。

說起“移動辦公”在中國市場的興起到普及，這個領域從鮮有人問津到各路勢力爭相挺進，這一路走來，紛享無疑是參與和見證的最佳人選。自2011年底創(chuàng)立至今，紛享已獲六輪融資，從 A輪到E+輪，三易戰(zhàn)略方向。“企業(yè)協(xié)作”、“移動辦公”、“企業(yè)SaaS服務”這些概念在中國的普及，離不開像他們這樣的一直狂奔于潮頭的創(chuàng)業(yè)團隊。

面對互聯(lián)網(wǎng)平臺大公司的攻城掠地，創(chuàng)業(yè)公司更需要活下來的韌勁和彈性?；氐絼?chuàng)業(yè)初心，產(chǎn)品和戰(zhàn)略都聚焦到銷售CRM，E+輪融資引入華聯(lián)集團這樣的戰(zhàn)略合作伙伴（線下連鎖渠道資源），紛享放下狂飆突進的野心，收起齜咧的尖牙，保存戰(zhàn)斗實力，資源聚焦聚焦再聚焦，不失為更睿智的選擇，正所謂“以退為進”。

反思“免費”

一場轟轟烈烈的“免費”搶用戶、補貼大戰(zhàn)，以紛享的主動退出而結束。

事實上，從2015年秋天到今年上半年，發(fā)生在紛享和釘釘之間的這場補貼大戰(zhàn)，在近五年中國企業(yè)級市場上都是難得一見的。

“這個事情我們從去年底開始做，做到了今年7月份拿E+這一輪融資之前，就覺得不對了。”在復盤這場補貼大戰(zhàn)時，紛享執(zhí)行總裁吳昊開誠布公地說。盡管燒了那么多錢，最近三個來月紛享的企業(yè)用戶的活躍度并沒有特別明顯的增長。

燒錢是能燒死對手，還是能燒出一片新天地？如何將這些花了大成本圈來的企業(yè)用戶粘住，進而從免費用戶轉化成付費用戶？真正的大考才剛剛開始。

2016年3月紛享拿到E輪融資，對外戰(zhàn)略轉型，從“移動銷售管理專家”紛享銷客，轉到“移動辦公平臺”紛享逍客。一字之差，野心盡顯。

而在此之前的半年到八個月的時間里，阿里釘釘?shù)拿赓M策略，讓更多中小企業(yè)知道了，原來企業(yè)內(nèi)部之間的溝通也可以像我們用微信一樣，而且是免費的。借此殺招，在移動端企業(yè)通信、企業(yè)協(xié)同領域，釘釘快速收割著中小企業(yè)用戶。

紛享推出辦公版免費，更改品牌名為“紛享逍客”，由移動銷售管理工具升級為一站式移動辦公平臺，不能說完全是因為阿里釘釘、企業(yè)微信的正面較量，就像羅旭說過的，外部大環(huán)境讓紛享的免費策略提前了。

事后吳昊向《IT經(jīng)理世界》復盤，今年春天宣布轉型到“移動辦公平臺”，紛享已經(jīng)做好了體量擴張的準備?！拔覀儺敃r已經(jīng)有足夠大體量的營銷團隊，直銷體系有1000號人，代理商體系大概有2000號人，這么大的營銷團隊，我們覺得可以去做更大的市場，做一個更大范圍的事情。從‘移動銷售管理專家到‘移動辦公公司的slogan有了很大的變化，當時我們也投了很多廣告，也讓整個銷售團隊做了很大的調(diào)整?！?/p>

吳昊現(xiàn)在主管紛享的銷售中心，最開始的2012年他負責華南的渠道，后來負責整個全國的渠道，直到2014年1月接手紛享的整個銷售中心，一直到現(xiàn)在。在這個過程中，他親歷了在移動辦公這個新興市場里，新商業(yè)軟件的一只“銷售鐵軍”的野蠻成長史。與傳統(tǒng)企業(yè)軟件倚重分銷渠道模式不同，紛享堅持做直銷渠道，早期更是羅旭自己親自抓銷售，抓銷售培訓，抓客服。

“我們的直銷渠道一直做的很成功，占到我們整個銷售額的50%左右，在業(yè)內(nèi)也很知名，我們的渠道經(jīng)理要走，別人會開大概兩倍以上的薪酬挖他們走?！庇H歷紛享渠道建設全過程的吳昊很以此為榮。事實上，紛享自建直銷渠道也是被逼出來的。

吳昊回憶，2012年團隊開始做銷售時，嘗試過去找現(xiàn)有的一些代理商，做互聯(lián)網(wǎng)的或者做軟件的，但人家都不搭理他們，后來他們干脆把渠道當直銷做。“我們的渠道部人最多的時候大概有200號人，我會派渠道經(jīng)理駐守在代理商那里，幫他做所有的事情，他只要提供資金和當?shù)氐娜嗣}關系，我們更多的是幫他招團隊、幫他培訓、幫他去打單，我的渠道經(jīng)理干的是銷售總監(jiān)的活兒，我們的銷售構架里有很強的渠道團隊，迅速的把代理商做起來，其他公司不會像我們這樣干，這樣很賠錢?！?/p>

雖然紛享這種直銷式的渠道模式成本很高，但也成就了它此前兩三年時間里的高速增長。吳昊介紹，紛享2014年的銷售收入比2013年增長了10倍，2015年比2014年又增長了10倍。

當舞步變奏，狂飆突進轉為戰(zhàn)略聚焦下的戰(zhàn)線收縮時，紛享銷售團隊的調(diào)整變化自然是“動靜比較大”的環(huán)節(jié)。7月份紛享逍客剛宣布完成E+輪融資不久，即被爆出裁員消息。吳昊回應到，為了適配新的戰(zhàn)略變化，近期紛享的確有人員的適配性調(diào)整，也是發(fā)展必然。

他強調(diào)，紛享的這次轉型，“很堅定”且“很有把握”：這半年把市場環(huán)境看得相當清楚，對客戶的情況需求階段也看得很清楚；回歸到自己一直強項的“銷售管理”領域，紛享現(xiàn)有的銷售額和規(guī)模反倒成為它與對手相較量的優(yōu)勢。

往縱深去

貪婪和野心，陷阱和機會，彼此之間一線之隔。

阿里、騰訊的高舉高打進入，確實是中國“移動辦公”企業(yè)級服務市場的大變化。紛享這大半年做的事情，用資源、金錢和時間證明了：對于創(chuàng)業(yè)公司來說，產(chǎn)品能否持續(xù)為企業(yè)客戶提供價值，免費用戶愿不愿意付費，客戶粘性是否足夠高，才是關鍵。

吳昊介紹，戰(zhàn)略聚焦后的紛享，已經(jīng)在做兩個調(diào)整：第一，逐漸地從“移動辦公”轉回“移動銷售管理專家”這個定位；第二，逐漸地從中小企業(yè)甚至小微企業(yè)客戶為主，擴寬到中大企業(yè)市場。

從全面開戰(zhàn)到迂回的游擊戰(zhàn)，這是創(chuàng)業(yè)公司的無奈，也是他們的韌勁，面對強敵首先要活下來，而且要健康地活著。

事實上，即便是在今年3月份對外喊出轉型“移動辦公平臺”之時，紛享也從未放松過對自己優(yōu)勢領域“移動銷售管理”的著力。

當時E輪發(fā)布會上紛享CTO李全良介紹，紛享的CRM版塊將進一步革新傳統(tǒng)的銷售管理方式，做到流程可視化、管理數(shù)表化和提醒通訊化，強化在銷售領域的領先地位，未來希望能夠成為企業(yè)用戶的“打單助手”，“幫助業(yè)務員帶來價值，幫助業(yè)務員獲客，從客戶來源、管理到推薦，成為業(yè)務員的支撐系統(tǒng)”。這一點的用意也很明顯，只有為用戶帶來價值、帶來創(chuàng)造價值的可能性，用戶才可能愿意為這樣的軟件應用服務付費。

現(xiàn)在重回“紛享銷客”，紛享要做的是“固本開源”。

如何在產(chǎn)品研發(fā)上進行資源聚焦？紛享CTO林松向《IT經(jīng)理世界》介紹，面對戰(zhàn)略轉型，他們會對產(chǎn)品重點做一些邊界上的調(diào)整，會把相對較多的研發(fā)資源聚焦在“和銷售過程管理及客戶管理相關”的產(chǎn)品的設計研發(fā)上面，而對一些非剛需和非痛點的半辦公的通訊業(yè)務不會進一步擴大研發(fā)投入。

另一方面，從紛享的企業(yè)客戶需求來看，客戶對“移動辦公”的了解和理解，跟一兩年前相比已經(jīng)發(fā)生了變化，客戶希望這些“移動辦公”產(chǎn)品能夠聚焦于幫助他們解決實際業(yè)務中的關鍵問題，反倒是友商們過去比較著力的基層通訊層面的功能，已經(jīng)不再是企業(yè)客戶最關心的痛點需求，“往往一個比較通用型的產(chǎn)品到了一定階段很難滿足一些特定行業(yè)特有的需求”，對于紛享來講，下一階段的發(fā)展策略和方向就是“往行業(yè)縱深走”。

紛享移動銷售管理的行業(yè)版本呼之欲出。林松介紹，紛享內(nèi)部已經(jīng)成立了一個專門針對客戶和行業(yè)進行研究的團隊，可以簡單理解為“用戶及行業(yè)研究部”，它承擔著紛享內(nèi)部與外部的企業(yè)客戶和行業(yè)之間進行解決方案制定的研究工作，這個紐帶“可以幫助紛享跟特定的一些行業(yè)或者客戶深度地進行連接”。

此外，紛享要求研發(fā)核心人員和產(chǎn)品經(jīng)理定期拜訪客戶，使他們能夠保持對客戶需求的關注度和敏銳度，保證紛享的研發(fā)跟客戶之間能有很好的協(xié)同效應。

為保障研發(fā)資源最大限度的“有的放矢”，紛享會把優(yōu)勢兵力集中在目標行業(yè)或者目標行業(yè)客戶身上。林松介紹，他們在自己的目標客戶里也會做“選標”，即有一些VIP企業(yè)客戶會參與到紛享整個產(chǎn)品的需求調(diào)研和設計上來。

林松描述這類“VIP企業(yè)客戶”：企業(yè)的生產(chǎn)、銷售會涉及到大量的上游的供應商，還有下游的經(jīng)銷商，有很多的合作伙伴。在這樣一些特定領域里，會存在非常多上下游之間的訂單的管理，以及對經(jīng)銷商的銷售目標和策略的管理。“這類企業(yè)級服務的需求，如果用一些通用的方案能解決的問題比較有限，但是我們可以嘗試去做一些相對應的解決方案?！?/p>

往業(yè)務縱深去，往行業(yè)縱深去，這并非紛享今天才有的思考。2014年底，羅旭就曾對《IT經(jīng)理世界》做過這樣的分享：以前的企業(yè)軟件跑的是信息流，未來不僅跑信息流，還要跑交易生意。次年1月份，一個名叫“紛享百川”的項目在紛享和它的經(jīng)銷商體系里啟用。羅旭當時形象地描述：“我在這里（紛享百川）喊一嗓子，我的經(jīng)銷商就可以收到我的產(chǎn)品說明書，可以在這里訂貨甚至結算?！?/p>

企業(yè)IM（即時通訊）一定要跟業(yè)務高度耦合！這也是羅旭一年前就極力在紛享內(nèi)部推動的事情?！捌髽I(yè)IM如果不能和業(yè)務融合的話，很難走得更遠?！?2015年底，羅旭就曾對《IT經(jīng)理世界》表達過這樣的觀點。當時紛享已經(jīng)將企業(yè)IM跟業(yè)務高度融合，因為通信層、業(yè)務層都是紛享自己做，這些信息在每個板塊里都是互聯(lián)互通的。

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紛享百川，很可能成為紛享絕地反擊的“助推器”。

吳昊介紹，紛享百川作為單獨的一個產(chǎn)品，已經(jīng)是紛享和它的代理商之間作為企業(yè)間協(xié)作的工具在使用。比如紛享要召開代理商大會，或者發(fā)布重要的產(chǎn)品代理政策等方面的通知，只用在百川里發(fā)一次，請代理商回執(zhí)即可。現(xiàn)在紛享百川在通知和文件層面已經(jīng)打通，這是比較淺層次的信息打通，未來要做的更多的是企業(yè)上下游之間整個業(yè)務的打通，包括CRM的打通，一個直觀的結果是，紛享的代理商報備客戶，紛享也能看得到。

未來紛享會把“紛享百川”的功能升級到紛享銷客里，推廣到紛享的客戶和客戶的上下游。吳昊描述，比如一家做工程機械的企業(yè)客戶，和它的代理商，如果都在使用紛享銷客，只要這兩個“紛享銷客”之間打通就可以。

而這種企業(yè)間打通的“連鎖效應”，“網(wǎng)格效應”能得以很好地實現(xiàn)，需要產(chǎn)品技術層面的保障。這也是紛享現(xiàn)在著力要推出移動銷售管理行業(yè)版（SaaS產(chǎn)品），要縱深到業(yè)務流程中、縱深到行業(yè)里去的內(nèi)在邏輯。

當然，這種企業(yè)上下游業(yè)務層面的打通會否存在障礙？通過什么機制、什么樣的解決企業(yè)需求痛點的產(chǎn)品，能將企業(yè)的上下游打通？此外，在傳統(tǒng)企業(yè)軟件時代，這是ERP、CRM軟件已經(jīng)在干的事情，“移動辦公”的這批創(chuàng)業(yè)新軍憑什么智慧，將這些已經(jīng)沉睡在企業(yè)PC端ERP、CRM軟件里的信息，與移動端打通？

吳昊認為，“移動辦公”這個大趨勢下，中大型企業(yè)他們原有的信息系統(tǒng)都要逐漸地要走向移動化，通過用微信、用紛享銷客、用釘釘，他們已經(jīng)顯露出對“業(yè)務信息系統(tǒng)”移動化的需求。事實上，中大企業(yè)很多公司都已經(jīng)在準備自己，或者已經(jīng)開始開發(fā)自己現(xiàn)有系統(tǒng)的移動端。他補充說，紛享目標的中大企業(yè)，公司人員規(guī)模在200人到2000人這樣的范圍，更大規(guī)模的企業(yè)那是另一個市場。

有實力的大公司可以自行開發(fā)移動端，傳統(tǒng)企業(yè)軟件公司為開拓新業(yè)務滿足既有企業(yè)客戶的新需求、也會開發(fā)移動端的企業(yè)級產(chǎn)品，紛享如何面對以上兩種力量更具有競爭力？

吳昊認為，做移動端的企業(yè)級產(chǎn)品服務，技術遠比做PC端要難很多，企業(yè)客戶自己開發(fā)的風險很大，而傳統(tǒng)企業(yè)軟件公司現(xiàn)在在移動端企業(yè)級市場的做法又是散點的，比如移動端考勤、移動端報銷、輕度的移動端CRM等，這些移動端產(chǎn)品之間是割裂的。

在他看來，紛享在產(chǎn)品技術層面的優(yōu)勢：體驗一體化，有通訊層、有業(yè)務層、業(yè)務層上有協(xié)同的功能、有CRM，未來還會做很多其他的一些功能，比如訂單；此外，紛享有400多人的研發(fā)團隊專注于此，這個規(guī)模在去年還是200多人，紛享的產(chǎn)品技術工程師很多都是從BAT、華為等挖過來的，比如主管產(chǎn)品技術的CTO林松原來是騰訊研發(fā)管理部總經(jīng)理、搜索業(yè)務線產(chǎn)品及研發(fā)總經(jīng)理，2015年3月正式加盟紛享；再有，紛享希望“紛享銷客”是企業(yè)既有業(yè)務信息系統(tǒng)在移動端的“前端”，解決移動當中快速瀏覽信息、快速查閱信息、快速的提交一些簡單信息的需求，這個“前端”最終要跟企業(yè)原有的在PC端的信息系統(tǒng)對接。

紛享當下明確提出做PaaS平臺，也是考慮到服務的企業(yè)客戶規(guī)模變大后，如何讓紛享的產(chǎn)品既能滿足企業(yè)個性化的定制類的需求，又具備市場可規(guī)?；膹椥浴Ａ炙山榻B，紛享正在不斷構建和完善PaaS平臺的能力，理想狀態(tài)是，這個平臺能使紛享的產(chǎn)品可以適用不同的企業(yè)、企業(yè)的不同需求。

對于“平臺”，紛享一直很克制，這種克制對創(chuàng)業(yè)團隊來說是必須的。羅旭在之前兩年年末的采訪里，都談到了紛享平臺化的構想，即便今年7月份羅旭對外講到了紛享在PaaS產(chǎn)品上的計劃，但是紛享內(nèi)部的說法是，如果這次產(chǎn)品不夠成熟的話，紛享將不會正式對外發(fā)布和上線。

在創(chuàng)業(yè)狂奔的路上，絕大多數(shù)先進入者都成為試錯的樣本。對創(chuàng)業(yè)公司而言，“對的時間做對的事情，活下去活得更好”比什么都重要。